採訪 Howard Schultz

在 Acquired 節目主持人 Ben Gilbert 和 David Rosenthal 的一場引人入勝的訪談中，打造出星巴克這個全球現象級品牌的幕後推手 Howard Schultz，揭開了公司波折不斷卻又充滿遠見的旅程。隨著星巴克近期面臨同店銷售額下滑和工會化等挑戰，Schultz 難得一見地深入核心決策、大膽冒險和堅定不移的驅動力，這些都將這家西雅圖的小型咖啡豆銷售商，轉變為一個標誌性的全球機構。這是一個關於雄心壯志、謙遜為懷，以及對願景不懈追求的故事，而這個願景，差點就未能實現。

咖啡與社群的大膽創想

Howard Schultz 通往星巴克的道路絕非循規蹈矩。他在 Xerox 過著安逸卻不盡人意的職業生涯，那裡的他，績效評估中曾著名地獲得「三」分。然而，兒時在貧民區度過的不安全感，驅使他內心深處渴望更多。1981 年，他偶然發現了星巴克，當時這只是一家僅出售烘焙咖啡豆的三家連鎖店。「那種體驗、咖啡的浪漫、其中的學問，讓我為之震撼。」他這麼形容。1982 年，他加入星巴克擔任行銷主管，但真正的頓悟發生在一年後，一次米蘭之旅。

在義大利，Schultz 親眼目睹了一種充滿活力的咖啡文化，他形容那感覺就像是從「黑白電影突然變成彩色」。他看到的，不只是咖啡，更是社群——一個介於家與工作之間的「第三空間」。回到西雅圖，他向創始人 Jerry Baldwin 和 Gordon Bowker 宣稱：「我的天啊，義大利正在發生的，就是星巴克必須涉足的業務。」他們強烈反對，認為「餐飲業」低人一等。舒爾茨不為所動，堅持了兩年，最終才獲准在星巴克的第六家分店內開設一間小型咖啡吧。這間咖啡吧立即大受歡迎，但創始人依然不為所動，導致 Schultz 於 1986 年離開並創立了自己的公司 Il Giornale。籌集最初的 160 萬美元是一場嚴酷的考驗，242 名潛在投資者中有 217 名說了「不」。在這場掙扎中，他懷孕的妻子 Sherry 的父親直言不諱地告訴他：「你無論在做什麼，我都尊重，但這不是一份工作，這只是一個嗜好。」這個深刻的羞辱時刻，在 Sherry 堅定不移的支持下，反而更加堅定舒爾茨的信念。

主要啟示：

• 具遠見的堅持： 舒爾茨對義大利咖啡吧概念堅定不移的信念，儘管面臨內部和外部的質疑，卻是成功的關鍵。
• 顧客體驗重於產品： 重點不僅在於咖啡本身，更在於它所促成的社群「第三空間」體驗。
• 韌性面對拒絕： 他在 Xerox 的早期經歷，為他在募資過程中不斷遭遇的「不」做好了準備。

巨人臨危救助

星巴克的早期故事在創始人收購了 Peet's Coffee 後，發生了戲劇性轉折。他們當時陷入嚴重的財務困境，債務股權比高達 6:1。Jerry Baldwin 提出以 380 萬美元將星巴克賣給 Schultz，給他 99 天的時間籌集資金。正當 Schultz 接近目標時，另一位投資者，受人敬仰的西雅圖巨頭 Sam Strachman，提出全現金收購星巴克，等同於將 Schultz 排除在外。心灰意冷的 Schultz 向一位律師朋友尋求建議，這位朋友將他引見給了西雅圖最具影響力的人物之一：Bill Gates Senior。

在一場關鍵的五分鐘會議中，高大的 Bill Gates Senior 俯身在 Strachman 的辦公桌上，發出了令人不寒而慄的最後通牒：「我不知道你在計畫什麼，但無論是什麼，都不會發生…… Howard Schultz 將會收購星巴克咖啡公司，你以後再也不會聽到他的消息。」隨後，Gates Senior 和他的兒子幫助 Schultz 確保了必要的資金，使 Il Giornale 得以在 1987 年 8 月收購星巴克的門市。值得一提的是，Bill Gates Senior 從未公開談論他的角色，舒爾茨稱這為「關於謙遜的不可思議的一課」。這次收購也成為舒爾茨「零負債」經營理念的基石，這種原則深深植根於他童年時期父母的財務困境。

主要轉變：

• 從供應商到收購方： Schultz 的新創公司 Il Giornale 收購了其原來的母公司，從根本上改變了它的命運。
• 零負債哲學： Schultz 灌輸了嚴格的零負債政策，與原星巴克的財務困境形成鮮明對比。
• 策略性干預： 一次關鍵、近乎電影般的干預挽救了這筆交易，確保了 Schultz 的願景得以實現。

打造「規模化的體驗式品牌」

在星巴克由他領導之後，Schultz 迅速將這家以咖啡豆為中心的業務轉變為他所設想的「第三空間」咖啡吧。經濟模式立竿見影：採購、烘焙，然後以飲料形式供應高品質阿拉比卡咖啡，能帶來驚人的八成毛利率。這種高利潤、高頻次的業務是「瓶中閃電」般的成功模式，讓新店能在 1.5 到 2 年內盈利，華爾街後來也為之驚嘆。

在 Schultz 的領導下，星巴克成為第一個在美國大規模推廣拿鐵咖啡和濃縮咖啡等概念的品牌，儘管他們未能註冊「拿鐵咖啡」的商標。創新甚至延伸到看似微小的細節，例如杯子和杯蓋——Schultz 回憶起看到熱咖啡腐蝕保麗龍的震驚，這促使他們尋找更優質、兼容的紙杯和標誌性的「吸口杯蓋」，他現在後悔沒有獨家取得的錯失機會。獨特的尺寸命名（Short、Tall、Grande、Venti）以及咖啡師在杯子上寫名字這個簡單的動作——這是解決繁忙排隊問題的自然而然的方案——進一步鞏固了品牌獨特的身份。Schultz 解釋說：「星巴克成為第一個規模化的體驗式品牌。」他指出，無處不在的星巴克杯子，在沒有任何正式行銷預算的情況下，成為了「榮譽徽章」和一個強大且免費的廣告牌。

主要實踐：

• 利用高毛利率： 飲料業務模式提供了比咖啡豆銷售更高的盈利能力。
• 源於顧客需求的自然創新： 個性化定制，甚至是「杯上寫名字」的做法，都是從顧客和員工的需求中演變而來的。
• 品牌即體驗： 從尺寸命名到實體杯子的每一個元素，都為顧客帶來獨特而引以為傲的體驗。

雄心勃勃：打造美國咖啡屋

在 1988 年一場意義深遠的股東與員工會議上，當時僅有 11 家門市的 Schultz，公布了他大膽的願景。他告訴在場所有人：「我們正處於一場變革的浪潮之中……即將成為美國的咖啡屋。」他的目標雄心勃勃：將星巴克從 17 年建立的 6 家店，變成一年內 26 家，五年內超過一百家。這種加速增長，店舖數量年復一年翻倍，是基於一種認知：如果星巴克不抓住這個機會，區域競爭對手，也許是特許經營模式的，將會取而代之。

擴張並非一帆風順；初次進軍太平洋西北地區以外的第一個市場芝加哥，就遭遇了困難。然而，這個挑戰促成了 Howard Behar 的關鍵性參與，他「修正了我們正在犯的錯誤」，加上 Orin Smith，他們共同組成了許多人稱之為「H2O 時代」的黃金組合——舒爾茨的願景、Behar 的文化領導力，以及 Smith 的營運紀律。他們三人共同克服了創業的孤獨，為星巴克成為全球巨頭奠定了基礎。

主要洞察：

• 堅定不移的雄心： Schultz 對星巴克潛力的信念從最早的日子就顯而易見，推動了快速、變革性的增長。
• 策略性擴張： 快速增長不僅是為了抓住機會，更是為了先發制人，阻止潛在競爭對手。
• 互補的領導力： 「H2O」三駕馬車展示了多元領導技能在公司規模化方面的力量。

Howard Schultz 的故事證明了個人韌性、具遠見的信念和策略性執行，即使面對重重困難，也能將一個簡單的點子轉化為全球現象級品牌。

「拒絕所帶來的謙遜，作為貧民區窮孩子所感受到的羞恥，所有這一切，我想都在我心中凝結……我一直覺得我必須擺脫那種『我本不該止步於此』的人生境遇，達到我認為自己應得的水平。」— Howard Schultz