Интервью с Howard Schultz

В увлекательном интервью с ведущими подкаста Acquired Беном Гилбертом и Дэвидом Розенталем, Говард Шульц, архитектор глобального феномена под названием Starbucks, раскрыл детали бурного, но дальновидного пути компании. В то время как Starbucks сталкивается с недавними проблемами, такими как снижение сопоставимых продаж и процесс объединения в профсоюзы, Шульц предложил редкий взгляд на ключевые решения, смелые риски и неустанное стремление, которые превратили маленького продавца кофе в Сиэтле в культовое, всемирно известное заведение. Это история амбиций, скромности и неустанного стремления к реализации видения, которое почти не сбылось.

Дерзость кофе и сообщества

Путь Говарда Шульца в Starbucks был далёк от обычного. Недовольный комфортной, но не приносящей удовлетворения карьерой в Xerox, где он, как известно, получил «тройку» по итогам своей аттестации, Шульц был движим врождённым желанием чего-то большего, подпитываемым неуверенностью в себе из-за детства, проведённого в бедных районах. Он наткнулся на Starbucks в 1981 году, небольшую сеть из трёх магазинов, продающих только обжаренные зёрна, и был сразу «потрясён опытом, романтикой кофе и обучением». Он присоединился в качестве руководителя отдела маркетинга в 1982 году, но настоящее озарение пришло год спустя во время поездки в Милан.

В Италии Шульц стал свидетелем яркой кофейной культуры, которую он описал как переход от «чёрно-белого фильма, когда вдруг всё стало цветным». Он увидел не просто кофе, а сообщество – «третье место» между домом и работой. Вернувшись в Сиэтл, он заявил основателям Джерри Болдуину и Гордону Боукеру: «Чёрт возьми, то, что происходит в Италии — это именно тот бизнес, которым Starbucks должен заниматься». Они категорически не согласились, считая «ресторанный бизнес» ниже своего достоинства. Неустрашимый, Шульц настаивал два года, пока ему наконец не разрешили открыть небольшой кофейный бар в шестом магазине Starbucks. Это был мгновенный успех, но основатели оставались неубеждёнными, что побудило Шульца уйти и основать собственную компанию Il Giornale в 1986 году. Привлечение первоначальных 1,6 миллиона долларов было жестоким испытанием: 217 из 242 потенциальных инвесторов сказали «нет». Посреди этой борьбы отец его беременной жены Шерри прямо сказал ему: «Чем бы ты ни занимался, я это уважаю, но это не работа, это хобби» — момент глубокого унижения, который лишь укрепил убеждённость Шульца благодаря непоколебимой поддержке Шерри.

Ключевые уроки:

• Дальновидная настойчивость: Непоколебимая вера Шульца в концепцию итальянского кофейного бара, несмотря на внутренний и внешний скептицизм, была решающей.
• Опыт клиента важнее продукта: Акцент был сделан не только на кофе, но и на общественном опыте «третьего места», который он обеспечивал.
• Стойкость перед лицом отказа: Его ранний опыт в Xerox подготовил его к постоянным отказам во время привлечения средств.

Спасение в последний момент благодаря гиганту

Ранняя история Starbucks приняла драматический оборот, когда первоначальные основатели, приобретя Peet's Coffee, оказались в глубоких финансовых затруднениях с соотношением долга к собственному капиталу 6:1. Джерри Болдуин предложил продать Starbucks Шульцу за 3,8 миллиона долларов, дав ему 99 дней на привлечение капитала. Как только Шульц приближался к своей цели, другой инвестор, уважаемый титан Сиэтла Сэм Страчман, сделал предложение о покупке Starbucks за наличные, фактически исключив Шульца из сделки. Подавленный, Шульц обратился за советом к другу-адвокату, который привёл его к одной из самых влиятельных фигур Сиэтла: Биллу Гейтсу-старшему.

На ключевой, пятиминутной встрече, возвышающийся Билл Гейтс-старший наклонился над столом Страчмана и выдвинул леденящий душу ультиматум: «Я не знаю, что ты планируешь, но что бы это ни было, это не произойдёт... Говард Шульц собирается приобрести кофейную компанию Starbucks, и ты больше никогда о нём не услышишь». После этого Гейтс-старший и его сын помогли Шульцу обеспечить необходимое финансирование, что позволило Il Giornale приобрести магазины Starbucks в августе 1987 года. Примечательно, что Билл Гейтс-старший никогда публично не говорил о своей роли, что является свидетельством того, что Шульц называет «невероятным уроком смирения». Это приобретение также стало основой для бизнес-философии Шульца: «без долгов» — принцип, глубоко укоренившийся в его детских переживаниях из-за финансовых трудностей родителей.

Ключевые изменения:

• От поставщика к приобретателю: Il Giornale, стартап Шульца, приобрёл свою бывшую материнскую компанию, что кардинально изменило его судьбу.
• Философия работы без долгов: Шульц внедрил строгую политику отказа от долгов, что резко контрастировало с финансовыми проблемами первоначального Starbucks.
• Стратегическое вмешательство: Критическое, почти кинематографическое вмешательство спасло сделку и обеспечило возможность реализации видения Шульца.

Создание «крупномасштабного бренда, создающего впечатления»

С Starbucks теперь под его руководством, Шульц быстро начал трансформировать бизнес, ориентированный на продажу зёрен, в кофейный бар «третьего места», который он представлял. Экономическая модель сразу стала понятна: возможность закупать, обжаривать, а затем подавать высококачественный кофе арабика в виде напитка обеспечивала ошеломляющую 80%-ную валовую прибыль. Этот высокомаржинальный, высокочастотный бизнес был «подобен молнии в бутылке», позволяя новым магазинам стать прибыльными в течение 1,5–2 лет — моделью, которой Уолл-стрит позже восхищался.

Starbucks под руководством Шульца стала первой, кто массово вывел на рынок такие концепции, как кафе латте и эспрессо в Америке, даже если им не удалось зарегистрировать торговую марку «cafe latte». Инновации распространились на, казалось бы, мелкие детали, такие как чашка и крышка – Шульц вспоминает ужас от того, как горячий кофе разрушал пенопласт, что привело к поиску превосходной, подходящей бумажной чашки и культовой «крышки с прорезью для питья», упущенной возможности, о которой он теперь сожалеет, что не получил на неё эксклюзивных прав. Уникальная система размеров (Short, Tall, Grande, Venti) и простой акт написания баристами имён на чашках — органичное решение для загруженных очередей — ещё больше укрепили уникальную идентичность бренда. «Starbucks стал первым крупномасштабным брендом, создающим впечатления», — объясняет Шульц, отмечая, что повсеместно распространённая чашка, без какого-либо официального маркетингового бюджета, стала «знаком почёта» и мощным, бесплатным рекламным щитом.

Ключевые практики:

• Использование высокой валовой прибыли: Модель продажи напитков обеспечивала превосходную прибыльность по сравнению с продажей зёрен.
• Органические инновации, ориентированные на клиента: Кастомизация и даже практика «имени на чашке» развились из потребностей клиентов и сотрудников.
• Бренд как опыт: Каждый элемент, от языка размеров до физической чашки, способствовал созданию уникального и гордого клиентского опыта.

Безграничные амбиции: Строительство «Кофейни Америки»

На впечатляющем собрании акционеров и сотрудников 1988 года Шульц, тогда руководивший всего лишь 11 магазинами, представил своё смелое видение. Он сказал присутствующим: «Мы создаём то, что изменит... Кофейню Америки». Его цели были амбициозными: превратить Starbucks из шести магазинов, построенных за 17 лет, в 26 за один год и более сотни за пять. Этот ускоренный темп роста, удваивающий количество магазинов из года в год, был обусловлен знанием того, что если Starbucks не воспользуется этой возможностью, это сделает региональный конкурент, возможно, тот, кто использует франшизу.

Расширение не обошлось без трудностей; первое вторжение на рынок Чикаго, первый рынок Starbucks за пределами Тихоокеанского Северо-Запада, столкнулось с трудностями. Однако эта проблема привела к решающему участию Говарда Бехара, который «пересмотрел ошибки, которые мы допускали», наряду с Орином Смитом, сформировав то, что многие называют «эпохой H2O» – видение Шульца, культурное лидерство Бехара и операционная дисциплина Смита. Вместе они преодолели одиночество предпринимательства и построили основу для того глобального гиганта, которым Starbucks предстояло стать.

Ключевые выводы:

• Непоколебимые амбиции: Вера Шульца в потенциал Starbucks была очевидна с самых ранних дней, стимулируя быстрый, преобразующий рост.
• Стратегическое расширение: Быстрый рост был не только вопросом возможностей, но и предотвращения появления потенциальных конкурентов.
• Взаимодополняющее лидерство: Триумвират «H2O» продемонстрировал силу разнообразных лидерских навыков в масштабировании компании.

История Говарда Шульца – свидетельство того, как личная стойкость, дальновидная убеждённость и стратегическое исполнение могут превратить простую идею в глобальный феномен, даже перед лицом непреодолимых препятствий.

«Смирение, которое пришло с отказами, стыд, который я испытывал будучи бедным ребёнком, живущим в бедных районах – всё это, я думаю, кристаллизовалось во мне... Я всегда чувствовал, что должен выбраться из того положения в жизни, где мне не суждено было достичь того уровня, которого, как я считал, я заслуживаю» – Говард Шульц