とのインタビュー Howard Schultz

Acquiredのホストであるベン・ギルバートとデビッド・ローゼンタールとの魅力的なインタビューで、世界的な現象であるスターバックスの立役者であるハワード・シュルツは、会社の波乱に満ちながらも先見の明に富んだ歩みを詳細に語った。スターバックスが既存店売上の減少や労働組合結成といった最近の課題に取り組む中、シュルツは、シアトルの小さな豆売り業者を象徴的な世界的企業へと変貌させた中核となる意思決定、大胆なリスク、そして絶え間ない推進力について稀有な洞察を提供した。それは、野心、謙虚さ、そして危うく実現しそうになかったビジョンの絶え間ない追求の物語である。

コーヒーとコミュニティに賭けた大胆な挑戦

ハワード・シュルツのスターバックスへの道は、決して型破りではなかった。ゼロックスでの快適ではあるが満たされないキャリアに不満を抱いていた彼は、業績評価で「3」という低い評価を受けたことで知られているが、プロジェクトでの幼少期に感じた不安に突き動かされ、何かをもっと求める生来の願望に駆られていた。彼は1981年にスターバックスに出会い、焙煎豆のみを販売する3店舗の小さなチェーンだったが、その経験、コーヒーのロマンス、そして知識に「たちまち魅了された」。1982年にマーケティング責任者として入社したが、真の啓示は1年後、ミラノへの旅行中に訪れた。

イタリアでシュルツは、彼が「モノクロ映画から突然全てがカラーになったよう」と表現した活気あるコーヒー文化を目撃した。彼はコーヒーだけでなく、コミュニティ、つまり家と職場の間の「第三の場所」を見た。シアトルに戻った彼は、創業者であるジェリー・ボールドウィンとゴードン・ボーカーに「なんてこった、イタリアで起こっていることこそが、スターバックスが目指すべきビジネスだ」と宣言した。彼らは「レストラン事業」を自分たちの格下と見なし、激しく反対した。シュルツはひるむことなく2年間粘り続け、ついにスターバックスの6番目の店舗内に小さなコーヒーバーを開くことを許された。それはすぐにヒットしたが、創業者たちは納得せず、シュルツは退社し、1986年に自身の会社Il Giornaleを設立した。最初の160万ドルを調達するのは過酷な試練で、242人の潜在的な投資家のうち217人が「ノー」と言った。この苦闘の中、妊娠中の妻Sherryの父親は彼に「君が何をしているにせよ尊敬するが、それは仕事ではなく趣味だ」とぶっきらぼうに告げた。この深い屈辱の瞬間は、Sherryの揺るぎない支えもあって、シュルツの確信を一層強固なものにした。

Key Learnings:

• 先見の明のある粘り強さ: シュルツがイタリアのコーヒーバーのコンセプトを、社内外の懐疑的な声にもかかわらず揺るぎなく信じ続けたことが重要だった。
• 製品よりも顧客体験: 焦点は単にコーヒーだけでなく、それが促進する「第三の場所」としてのコミュニティ体験にあった。
• 拒絶に対する回復力: Xeroxでの初期の経験が、資金調達中の絶え間ない「ノー」に備えることになった。

巨人の手による土壇場の救済

スターバックスの初期の物語は、Peet's Coffeeを買収した創業者が、負債資本比率6:1という深刻な財政難に陥ったことで劇的な転換を迎えた。ジェリー・ボールドウィンはシュルツにスターバックスを380万ドルで売却することを提案し、資金調達のために99日の猶予を与えた。シュルツが目標に近づいていたまさにその時、別の投資家であるシアトルの著名な実業家サム・ストラッチマンが、スターバックスを自ら買い取るための全額現金オファーを提示し、事実上シュルツを排除した。打ちひしがれたシュルツは、弁護士の友人からアドバイスを求め、その友人が彼をシアトルで最も影響力のある人物の一人、ビル・ゲイツ・シニアの元へと導いた。

極めて重要な、5分間の会議で、長身のビル・ゲイツ・シニアはストラッチマンのデスクに身を乗り出し、冷酷な最後通牒を突きつけた。「君が何を企んでいるのか知らないが、それが何であれ、実現することはないだろう... ハワード・シュルツがスターバックス・コーヒー・カンパニーを買収する。君が彼に連絡することは二度とないだろう」。それを受けて、ゲイツ・シニアとその息子はシュルツが必要な資金を確保するのを助け、Il Giornaleが1987年8月にスターバックスの店舗を買収することを可能にした。驚くべきことに、ビル・ゲイツ・シニアは自身の役割について公に語ることはなかった。シュルツが「謙虚さについての信じられない教訓」と呼ぶことの証である。この買収は、シュルツの経営哲学である「無借金経営」の基礎ともなった。これは彼の両親の経済的苦難に直面した幼少期の経験に深く根ざした原則である。

Key Changes:

• 供給者から買収者へ: シュルツのスタートアップであるIl Giornaleは、かつての親会社を買収し、その運命を根本的に変えた。
• 無借金経営の哲学: シュルツは厳格な無借金経営の原則を確立し、元のスターバックスの財政難とは対照的だった。
• 戦略的な介入: 決定的で、まるで映画のような介入が取引を救い、シュルツのビジョンが進むことを確実にした。

「大規模な体験型ブランド」の構築

スターバックスがシュルツのリーダーシップのもとに入ると、彼は豆中心のビジネスを、彼が思い描いていた「第三の場所」としてのコーヒーバーへと急速に変革し始めた。経済モデルはすぐに明らかになった。高品質のアラビカコーヒーを調達し、焙煎し、そして飲料として提供する能力は、驚異的な80%の粗利益率をもたらした。この高収益・高頻度ビジネスは「瓶の中の稲妻」（稀有な成功）であり、新店舗が1.5年から2年以内に収益を上げられるようにした。これは後にウォール街が驚嘆するモデルとなった。

スターバックスは、シュルツのもとで、カフェラテやエスプレッソのようなコンセプトをアメリカで大衆市場に広めた最初の企業となった（「カフェラテ」を商標登録できなかったとしても）。革新は、カップや蓋のような一見小さな細部にまで及んだ。シュルツは、熱いコーヒーが発泡スチロールを劣化させるのを見て恐怖を感じたことを思い出し、それがより優れた、互換性のある紙カップと象徴的な「一口飲める蓋（sip lid）」の探求を促した。彼は今、その蓋を独占できなかったことを後悔しているという。ユニークなサイズ表記（Short、Tall、Grande、Venti）や、バリスタがカップに名前を書くというシンプルな行為（混雑した列に対する自然な解決策）は、ブランドのユニークなアイデンティティをさらに強固なものにした。シュルツは、「スターバックスは大規模な体験型ブランドの先駆けとなった」と説明し、遍在するカップが、公式なマーケティング予算なしに「名誉の証」となり、強力な無料の広告塔となったことを指摘した。

Key Practices:

• 高い粗利益率を活用する: 飲料モデルは、豆の販売と比較して優れた収益性をもたらした。
• 自然発生的な顧客主導のイノベーション: カスタマイズや、「カップに名前を書く」という実践さえも、顧客や従業員のニーズから生まれた。
• 経験としてのブランド: サイズの呼び方から物理的なカップに至るまで、あらゆる要素がユニークで誇り高い顧客体験に貢献した。

限りない野心: アメリカのコーヒーハウスを築く

1988年の株主と従業員向けの力強い会議で、当時わずか11店舗を率いていたシュルツは、大胆なビジョンを発表した。彼は会議室で「我々はアメリカのコーヒーハウスを変革するような、とてつもないことの上にいる」と語った。彼の目標は野心的で、17年間で6店舗だったスターバックスを、1年で26店舗、5年で100店舗以上へと変革することを目指した。年々店舗数を倍増させるこの加速的な成長ペースは、スターバックスがこの機会を捉えなければ、フランチャイズ展開するような地域の競合他社がそうするだろうという認識によって推進された。

拡大はつまずきがなかったわけではない。パシフィック・ノースウェスト地方以外でのスターバックス初の市場であるシカゴへの最初の進出は苦戦した。しかしこの課題が、ハワード・ビーハーの重要な関与につながった。彼は「我々が犯していた過ちを再調整した」。オーリン・スミスとともに、彼らは多くの人が「H2O時代」と呼ぶものを形成した。それはシュルツのビジョン、ビーハーの文化的リーダーシップ、そしてスミスの運営規律である。彼らは共に起業の孤独を乗り越え、スターバックスが世界的な大企業となるための枠組みを築き上げた。

ハワード・シュルツの物語は、個人的なレジリエンス、先見の明のある信念、そして戦略的な実行が、圧倒的な困難に直面しても、いかにしてシンプルなアイデアを世界的な現象に変えることができるかを示す証である。

「拒絶から生まれた謙虚さ、プロジェクトに住む貧しい子供として感じた恥辱、その全てが私の中で結晶化したのだと思う… 私は常に、自分が到達するに値すると考えていたレベルに達することができないような、人生のその境遇から抜け出さなければならないと感じていた。」 - ハワード・シュルツ