مقابلة مع Howard Schultz

في مقابلة آسرة مع مضيفي Acquired، Ben Gilbert و David Rosenthal، كشف Howard Schultz، المهندس وراء الظاهرة العالمية لشركة Starbucks، خبايا الرحلة المضطربة ولكن ذات الرؤية الطموحة للشركة. فبينما تواجه Starbucks تحديات حديثة مثل تراجع مبيعات المتاجر المماثلة وتأسيس النقابات العمالية، قدم Schultz لمحة نادرة عن القرارات الجوهرية والمخاطر الجريئة والعزيمة التي لا تلين، والتي حولت بائع حبوب قهوة صغير في سياتل إلى مؤسسة عالمية أيقونية. إنها قصة طموح وتواضع وسعي دؤوب لتحقيق رؤية كادت ألا تتحقق.

جرأة القهوة والمجتمع

كان مسار Howard Schultz إلى Starbucks بعيداً كل البعد عن التقليدية. فبعد شعوره بعدم الرضا عن مسيرة مهنية مريحة ولكنها لا تحقق طموحاته في شركة Xerox، حيث حصل على درجة "ثلاثة" في تقييم أدائه بشكل مشهور، كان Schultz مدفوعاً برغبة فطرية في تحقيق شيء أكبر، تغذيها حالات عدم الأمان التي عاشها في طفولته ضمن الأحياء الشعبية. عثر على Starbucks مصادفة في عام 1981، وكانت حينها سلسلة صغيرة مكونة من ثلاثة متاجر تبيع حبوب القهوة المحمصة فقط، وانبهر على الفور بـ "التجربة، سحر القهوة، والمعرفة". انضم كمدير للتسويق في عام 1982، لكن الإلهام الحقيقي جاء بعد عام خلال رحلة إلى ميلانو.

في إيطاليا، شهد Schultz ثقافة قهوة نابضة بالحياة وصفها بأنها "مثل الانتقال من فيلم أبيض وأسود، وفجأة أصبح كل شيء ملوناً". لم يرَ قهوة فحسب، بل مجتمعاً – "مكاناً ثالثاً" بين المنزل والعمل. وعند عودته إلى سياتل، صرح للمؤسسين Jerry Baldwin و Gordon Bowker، "يا للهول، ما يحدث في إيطاليا هو العمل الذي يجب أن تكون Starbucks فيه". اختلفا بشدة، معتبرين "قطاع المطاعم" أمراً لا يليق بهما. لكن Schultz، لم يثنه ذلك، وأصر لمدة عامين حتى سُمح له أخيراً بافتتاح مقهى صغير داخل المتجر السادس لـ Starbucks. لقد حقق نجاحاً فورياً، لكن المؤسسين بقيا غير مقتنعين، مما دفع Schultz إلى المغادرة وتأسيس شركته الخاصة، Il Giornale، في عام 1986. كان جمع مبلغ 1.6 مليون دولار الأولي مهمة شاقة وقاسية، حيث قال 217 من أصل 242 مستثمراً محتملاً "لا". وفي خضم هذا الكفاح، قال والد زوجته الحامل Sherry له بصراحة: "مهما كنت تفعل، أنا أحترمه، لكنه ليس وظيفة، بل هواية"، وكانت تلك لحظة إهانة عميقة لم تزد Schultz إلا إصراراً، بفضل دعم Sherry الثابت.

الدروس المستفادة:

• مثابرة قائمة على الرؤية: كان إيمان Schultz الثابت بمفهوم المقهى الإيطالي، رغم الشكوك الداخلية والخارجية، أمراً حاسماً.
• تجربة العميل فوق المنتج: لم يكن التركيز على القهوة فقط، بل على تجربة "المكان الثالث" المجتمعية التي تيسرها.
• المرونة في مواجهة الرفض: أعدته تجاربه المبكرة في Xerox للـ "لا" المتكررة خلال جمع التمويل.

إنقاذ في اللحظة الأخيرة من عملاق

اتخذت قصة Starbucks المبكرة منعطفاً دراماتيكياً عندما وجد المؤسسون الأصليون، بعد استحواذهم على Peet's Coffee، أنفسهم في ورطة مالية عميقة بنسبة دين إلى حقوق ملكية 6:1. عرض Jerry Baldwin بيع Starbucks إلى Schultz مقابل 3.8 مليون دولار، مانحاً إياه 99 يوماً لجمع رأس المال. وبينما كان Schultz يقترب من هدفه، قدم مستثمر آخر، عملاق سياتل الموقر Sam Strachman، عرضاً نقدياً بالكامل لشراء Starbucks بنفسه، مستبعداً Schultz فعلياً. شعر Schultz بالتحطم، فطلب المشورة من صديق محامٍ قاده إلى أحد أبرز شخصيات سياتل وأكثرها مهابة: Bill Gates Senior.

في اجتماع محوري دام خمس دقائق، انحنى Bill Gates Senior الشاهق القامة فوق مكتب Strachman وأطلق إنذاراً نهائياً مروعاً: "لا أعرف ما الذي تخطط له، ولكن مهما كان فلن يحدث... Howard Schultz سيستحوذ على شركة قهوة Starbucks ولن تسمع منك مرة أخرى." وبذلك، ساعد Gates Senior وابنه Schultz على تأمين التمويل اللازم، مما سمح لـ Il Giornale بالاستحواذ على متاجر Starbucks في أغسطس 1987. ومن اللافت للنظر أن Bill Gates Senior لم يتحدث علناً عن دوره قط، وهو ما يعتبره Schultz "درساً لا يصدق في التواضع". كان هذا الاستحواذ أيضاً أساسياً لفلسفة Schultz التجارية: "لا ديون"، وهو مبدأ متأصل بعمق في تجاربه الطفولية مع الصعوبات المالية لوالديه.

التغييرات الرئيسية:

• من مورد إلى مستحوذ: استحوذت Il Giornale، شركة Schultz الناشئة، على شركتها الأم السابقة، مما غير مصيرها بشكل جذري.
• فلسفة بلا ديون: غرس Schultz سياسة صارمة بعدم المديونية، مما يتناقض بشكل حاد مع المشاكل المالية لـ Starbucks الأصلية.
• تدخل استراتيجي: تدخل حاسم، شبه سينمائي، أنقذ الصفقة وضمن إمكانية المضي قدماً في رؤية Schultz.

بناء "العلامة التجارية التجريبية على نطاق واسع"

مع تولي Starbucks قيادته، بدأ Schultz بسرعة بتحويل العمل المرتكز على حبوب القهوة إلى مقهى "المكان الثالث" الذي تصوره. كان النموذج الاقتصادي واضحاً على الفور: القدرة على الحصول على قهوة أرابيكا عالية الجودة وتحميصها ثم تقديمها كمشروب، قدمت هامش ربح إجمالي مذهل بنسبة 80%. كان هذا العمل ذو هامش الربح المرتفع والتداول السريع "فرصة ذهبية نادرة"، مما سمح للمتاجر الجديدة بتحقيق الربحية في غضون 1.5 إلى سنتين، وهو نموذج ستتعجب منه وول ستريت لاحقاً.

أصبحت Starbucks، تحت قيادة Schultz، أول من يسوق مفاهيم مثل "كافيه لاتيه" و"إسبريسو" على نطاق واسع في أمريكا، حتى لو فشلوا في تسجيل "كافيه لاتيه" كعلامة تجارية. امتد الابتكار ليشمل تفاصيل تبدو صغيرة مثل الكوب والغطاء – يتذكر Schultz رعب رؤية القهوة الساخنة وهي تذيب مادة الستايروفوم، مما دفع للبحث عن كوب ورقي متوافق وفائق الجودة وغطاء الشرب الأيقوني، وهي فرصة ضائعة يأسف الآن لعدم حصوله على حصرية بشأنها. كما عززت الأحجام الفريدة (Short، Tall، Grande، Venti) والفعل البسيط لكتابة الباريستا للأسماء على الأكواب — وهو حل طبيعي للازدحام في الطوابير — الهوية الفريدة للعلامة التجارية. يوضح Schultz: "أصبحت Starbucks أول علامة تجارية تجريبية على نطاق واسع"، مشيراً إلى أن الكوب المنتشر في كل مكان، دون أي ميزانية تسويقية رسمية، أصبح "شعار شرف" ولوحة إعلانية قوية ومجانية.

ممارسات رئيسية:

• الاستفادة من هوامش الربح الإجمالية المرتفعة: قدم نموذج المشروبات ربحية متفوقة مقارنة بمبيعات الحبوب.
• الابتكار العضوي المدفوع بالعملاء: تطورت التخصيصات وحتى ممارسة "الاسم على الكوب" من احتياجات العملاء والموظفين.
• العلامة التجارية كتجربة: ساهم كل عنصر، من لغة الأحجام إلى الكوب المادي، في تجربة عملاء فريدة ومفخرة.

طموح بلا حدود: بناء مقهى أمريكا

في اجتماع قوي للمساهمين والموظفين عام 1988، كشف Schultz، الذي كان يقود 11 متجراً فقط حينها، عن رؤيته الجريئة. قال للحاضرين: "نحن على أعتاب شيء سيغير... مقهى أمريكا." كانت أهدافه طموحة: تحويل Starbucks من ستة متاجر تم بناؤها في 17 عاماً إلى 26 متجراً في عام واحد، وأكثر من مائة في خمسة أعوام. كانت وتيرة النمو المتسارعة هذه، التي تضاعف عدد المتاجر عاماً بعد عام، مدفوعة بالمعرفة بأنه إذا لم تستغل Starbucks الفرصة، فإن منافساً إقليمياً، ربما يقوم بالامتياز التجاري، سيفعل ذلك.

لم يخلُ التوسع من العثرات؛ فقد عانت المحاولة الأولية في شيكاغو، أول سوق لـ Starbucks خارج منطقة Pacific Northwest، من صعوبات. ومع ذلك، أدى هذا التحدي إلى المشاركة الحاسمة لـ Howard Behar، الذي "أعاد معايرة الأخطاء التي كنا نرتكبها"، إلى جانب Orin Smith، مما شكل ما يشير إليه الكثيرون باسم "عصر H2O" – رؤية Schultz، قيادة Behar الثقافية، وانضباط Smith التشغيلي. معاً، تجاوزوا وحدة ريادة الأعمال وبنوا الإطار للعملاق العالمي الذي ستصبح عليه Starbucks.

رؤى رئيسية:

• طموح لا يتزعزع: كان إيمان Schultz بإمكانيات Starbucks واضحاً منذ الأيام الأولى، دافعاً للنمو السريع والتحويلي.
• توسع استراتيجي: لم يكن النمو السريع يتعلق بالفرص فحسب، بل أيضاً بالاستباق للمنافسين المحتملين.
• قيادة متكاملة: أظهر الثلاثي "H2O" قوة المهارات القيادية المتنوعة في توسيع نطاق الشركة.

قصة Howard Schultz هي شهادة على كيف يمكن للمرونة الشخصية، القناعة الرؤيوية، والتنفيذ الاستراتيجي أن تحول فكرة بسيطة إلى ظاهرة عالمية، حتى عندما تواجه عقبات ساحقة.

"التواضع الذي جاء مع الرفض، والخجل الذي شعرت به كطفل فقير يعيش في الأحياء الشعبية، كل ذلك، أعتقد، تبلور في داخلي... لطالما شعرت بأنه كان علي الخروج من تلك المرحلة في الحياة حيث كنتُ في وضع لا يسمح لي بالوصول إلى المستوى الذي اعتقدت أنني أستحقه." - Howard Schultz