采访 Howard Schultz

在与 Acquired 播客主持人 Ben Gilbert 和 David Rosenthal 的一次引人入胜的采访中，全球现象级品牌星巴克的缔造者 Howard Schultz 揭示了公司动荡而富有远见的历程。正值星巴克面临销售额下滑、工会化等近期挑战之际，Schultz 罕见地深入阐述了那些核心决策、大胆冒险和不懈动力，这些因素如何将一家西雅图的小型咖啡豆经销商，蜕变为一个标志性的全球机构。这是一个关于雄心、谦逊，以及对一个几乎未能实现的愿景的不懈追求的故事。

咖啡与社群的大胆构想

Howard Schultz 迈向星巴克的道路绝非一帆风顺。在 Xerox 拥有一份舒适却缺乏成就感的职业，但他对此感到不满——他那份著名的“三”分绩效考核便说明了一切。内心深处对更多可能性的渴望，以及童年时期在贫民区的经历所带来的不安全感，更是驱动着他。1981年，他偶然发现了星巴克，一家仅有三家门店，只销售烘焙咖啡豆的小连锁店。他立即被那种“体验、咖啡的浪漫以及其中的学问”所震撼。1982年，他以市场总监的身份加入，但真正的顿悟，是在一年后一次米兰之旅中发生的。

在意大利，Schultz 亲眼目睹了一种充满活力的咖啡文化，他将其形容为从“一部黑白电影突然变成了彩色世界”。他看到的不仅仅是咖啡，更是社区——一个介于家庭和工作之间的“第三空间”。回到西雅图，他向创始人 Jerry Baldwin 和 Gordon Bowker 宣告：“天啊，意大利正在发生的一切，才是星巴克必须投身的事业。”他们强烈反对，认为“餐饮业”有失他们的身份。但 Schultz 并未却步，他坚持了两年，最终获准在星巴克的第六家门店里开设了一家小型咖啡吧。它一炮而红，但创始人依然不为所动，促使 Schultz 在1986年离职，创立了自己的公司 Il Giornale。筹集最初的160万美元资金，是一场残酷的考验，242位潜在投资者中，有217位拒绝了他。在这场挣扎中，他怀孕的妻子 Sherry 的父亲直言不讳地告诉他：“无论你在做什么，我尊重你，但这根本不是一份工作，而是一个爱好。”这个深刻的羞辱时刻，在 Sherry 坚定不移的支持下，反而更加坚定了 Schultz 的信念。

Key Learnings:

• 远见卓识的坚持： 尽管面临内外质疑，Schultz 对意大利咖啡吧理念的坚定信念至关重要。
• 客户体验优先于产品： 重点不仅仅在于咖啡本身，而是它所促成的社区“第三空间”体验。
• 面对拒绝的韧性： 他在 Xerox 的早期经历，为他在募资过程中不断遭遇的拒绝做好了准备。

巨头在最后一刻的营救

星巴克的早期故事发生了一个戏剧性的转折，原来的创始人在收购了 Peet's Coffee 后，陷入了严重的财务困境，债务股本比高达6:1。Jerry Baldwin 提出以380万美元的价格将星巴克出售给 Schultz，并给他99天时间筹集资金。就在 Schultz 即将达成目标之际，另一位投资者，受人尊敬的西雅图巨头 Sam Strachman，提出全现金收购星巴克，实际上是将 Schultz 排除在外。备受打击的 Schultz 向一位律师朋友寻求建议，这位朋友将他引荐给了西雅图最具影响力的人物之一：Bill Gates Senior。

在一次关键的五分钟会面中，身形高大的 Bill Gates Senior 俯身在 Strachman 的办公桌上，发出了一个令人不寒而栗的最后通牒：“我不知道你在计划什么，但无论那是什么，都不会发生……Howard Schultz 将会收购星巴克咖啡公司，而你以后再也不会听到他的消息。”话音刚落，Gates Senior 和他的儿子帮助 Schultz 获得了必要的资金，使 Il Giornale 得以在1987年8月收购星巴克门店。值得一提的是，Bill Gates Senior 从未公开谈论过他在其中的作用，这被 Schultz 称为“关于谦逊的不可思议的一课”。这次收购也为 Schultz 的经营理念奠定了基础：“零负债”——这一原则深深植根于他童年时期父母的财务困境。

Key Changes:

• 从供应商到收购者： Schultz 的创业公司 Il Giornale 收购了其前母公司，从根本上改变了它的命运。
• 零负债哲学： Schultz 灌输了严格的零负债政策，与星巴克最初的财务困境形成了鲜明对比。
• 战略性干预： 一次关键的、近乎电影般的干预挽救了这笔交易，并确保了 Schultz 的愿景能够实现。

打造“大规模的体验式品牌”

星巴克在他的领导下，Schultz 迅速开始将这家以咖啡豆销售为主的业务，转变为他所设想的“第三空间”咖啡馆。经济模型立刻清晰起来：能够采购、烘焙并以饮品形式提供高品质阿拉比卡咖啡，带来了惊人的80%毛利率。这种高利润、高频次的业务简直是“瓶中的闪电”，使得新门店在1.5到2年内就能实现盈利，这是一个华尔街后来都为之惊叹的模式。

在 Schultz 的领导下，星巴克成为美国第一个大规模推广拿铁咖啡和意式浓缩咖啡等概念的公司，尽管他们未能将“拿铁咖啡”注册为商标。创新甚至延伸到看似微小的细节，例如咖啡杯和杯盖——Schultz 回忆起看到热咖啡腐蚀泡沫塑料的糟糕经历，这促使他们寻找更优质、更兼容的纸杯和标志性的“吸口盖”——这是一个他现在后悔未能获得独家专利的错失良机。独特的杯型命名（Short、Tall、Grande、Venti）以及咖啡师在杯子上写名字的简单举动（这是一个应对繁忙排队的自然解决方案），进一步巩固了品牌的独特身份。“星巴克成为第一个大规模的体验式品牌，” Schultz 解释道，他指出，无处不在的咖啡杯，在没有任何正式营销预算的情况下，成为了一种“荣誉徽章”，也是一块强大的免费广告牌。

Key Practices:

• 利用高毛利率： 饮品模式比咖啡豆销售带来了更高的利润率。
• 有机地、客户驱动的创新： 个性化定制，甚至是“杯子上写名字”的做法，都源于客户和员工的需求。
• 品牌即体验： 从杯型命名语言到实体咖啡杯的每一个元素，都为顾客带来独特而自豪的体验。

雄心勃勃：构建“美国的咖啡馆文化”

在1988年一次影响力深远的股东和员工会议上，当时仅管理着11家门店的 Schultz 揭示了他大胆的愿景。他告诉在座的所有人：“我们正在做的事情将改变……美国的咖啡馆文化。”他的目标雄心勃勃：将星巴克从17年间建立的6家门店，变为一年内达到26家，五年内突破一百家。这种每年门店数量翻倍的加速增长，是基于这样的认识：如果星巴克不抓住这个机会，一个区域性的竞争对手，可能是一个特许经营品牌，就会取而代之。

扩张并非没有绊脚石；星巴克首次进军太平洋西北地区以外的市场芝加哥时，就遭遇了困境。然而，这一挑战促成了 Howard Behar 的关键介入，他“重新校准了我们正在犯的错误”，与 Orin Smith 一起，共同开创了许多人所称的“H2O时代”——Schultz 的愿景、Behar 的文化领导力以及 Smith 的运营纪律。他们共同应对了创业的孤独，为星巴克日后成为全球巨头奠定了框架。

Key Insights:

• 坚定不移的雄心： Schultz 从一开始就对星巴克的潜力充满信心，推动其实现快速、变革性的增长。
• 战略性扩张： 快速增长不仅是为了抓住机遇，也是为了抢占先机，预防潜在竞争对手。
• 互补的领导力： “H2O”三驾马车展示了在公司扩张过程中，多元化领导技能的强大力量。

Howard Schultz 的故事证明了，即使面对重重困难，个人的韧性、富有远见的信念和战略性的执行力，也能将一个简单的想法变成一个全球性的现象。

“被拒绝所带来的谦卑，作为贫困儿童住在廉租房里的羞耻感，所有这些，我认为都凝结在我身上……我总觉得我必须摆脱那种生活状态，那种让我无法达到我认为自己应得的水平的状态。” - Howard Schultz