Intervju med Howard Schultz

I en fängslande intervju med Acquireds värdar Ben Gilbert och David Rosenthal, delade Howard Schultz, arkitekten bakom det globala fenomen som är Starbucks, med sig av företagets tumultartade men visionära resa. Medan Starbucks brottas med nya utmaningar som sjunkande försäljning i befintliga butiker och facklig organisering, gav Schultz en sällsynt inblick i de kärnbeslut, djärva risker och den obevekliga drivkraft som förvandlade en liten bönförsäljare i Seattle till en ikonisk, världsomspännande institution. Det är en berättelse om ambition, ödmjukhet och den obevekliga jakten på en vision som nästan inte förverkligades.

Djärvheten i kaffe och gemenskap

Howard Schultz väg till Starbucks var allt annat än konventionell. Missnöjd med en bekväm men otillfredsställande karriär på Xerox, där han som det brukar sägas fick en "trea" på sin prestationsbedömning, drevs Schultz av en medfödd önskan om något mer, underblåst av osäkerheten från en barndom tillbringad i ett socialt utsatt område. Han snubblade över Starbucks 1981, en liten kedja med tre butiker som bara sålde rostade bönor, och blev omedelbart "överväldigad av upplevelsen, kaffets romantik, kunskapen." Han började som marknadschef 1982, men den verkliga uppenbarelsen kom ett år senare under en resa till Milano.

I Italien bevittnade Schultz en levande kaffekultur som han beskrev som att gå från "en svartvit film och plötsligt var allt i färg." Han såg inte bara kaffe, utan gemenskap – en "tredje plats" mellan hem och arbete. När han återvände till Seattle, förkunnade han för grundarna Jerry Baldwin och Gordon Bowker: "helvete, det vi har på gång i Italien är den verksamhet som Starbucks måste vara i." De var starkt oeniga och ansåg att "restaurangbranschen" var under deras värdighet. Oavskräckt fortsatte Schultz i två år tills han slutligen fick öppna en liten kaffebar i Starbucks sjätte butik. Det blev en omedelbar succé, men grundarna förblev skeptiska, vilket ledde till att Schultz lämnade och grundade sitt eget företag, Il Giornale, 1986. Att samla in de första 1,6 miljoner dollarna var en brutal prövning, där 217 av 242 potentiella investerare sa nej. Mitt under denna kamp sade hans gravida fru Sherrys far rakt ut till honom: "vad du än håller på med så respekterar jag det, men det är inget jobb, det är en hobby," ett djupt förnedrande ögonblick som bara stärkte Schultz övertygelse, tack vare Sherrys orubbliga stöd.

Nyckelläxor:

• Visionär uthållighet: Schultz orubbliga tro på det italienska kaffebarkonceptet, trots intern och extern skepticism, var avgörande.
• Kundupplevelsen framför produkten: Fokus låg inte bara på kaffe, utan på den gemensamma "tredje plats"-upplevelsen det möjliggjorde.
• Motståndskraft mot avslag: Hans tidiga erfarenheter på Xerox förberedde honom för de ständiga "nej"-en under kapitalanskaffningen.

Räddningen i sista stund av en gigant

Starbucks tidiga historia tog en dramatisk vändning när de ursprungliga grundarna, efter att ha förvärvat Peet's Coffee, befann sig i djup ekonomisk knipa med en skuldsättningsgrad på 6:1. Jerry Baldwin erbjöd sig att sälja Starbucks till Schultz för 3,8 miljoner dollar, vilket gav honom 99 dagar att samla in kapitalet. Precis när Schultz närmade sig sitt mål, lade en annan investerare, den vördade Seattle-magnaten Sam Strachman, ett kontantbud för att köpa Starbucks själv, vilket i praktiken stängde ute Schultz. Förkrossad sökte Schultz råd från en advokatvän som ledde honom till en av Seattles mest imponerande figurer: Bill Gates Senior.

I ett avgörande, fem minuter långt möte, lutade sig den reslige Bill Gates Senior över Strachmans skrivbord och levererade ett isande ultimatum: "Jag vet inte vad du planerar, men vad det än är så kommer det inte att hända... Howard Schultz kommer att förvärva Starbucks kaffeföretag och du kommer aldrig att höra från dig igen." Med det hjälpte Gates Senior och hans son Schultz att säkra den nödvändiga finansieringen, vilket gjorde att Il Giornale kunde förvärva Starbucks-butikerna i augusti 1987. Anmärkningsvärt nog talade Bill Gates Senior aldrig offentligt om sin roll, ett bevis på vad Schultz kallar en "otrolig läxa om ödmjukhet." Detta förvärv var också grundläggande för Schultz affärsfilosofi: "ingen skuld," en princip djupt rotad i hans barndomsupplevelser med hans föräldrars ekonomiska svårigheter.

Viktiga förändringar:

• Från leverantör till förvärvare: Il Giornale, Schultz startup, förvärvade sitt tidigare moderbolag, vilket förändrade dess öde i grunden.
• Skuldfri filosofi: Schultz införde en strikt skuldfri princip, i skarp kontrast till ursprungliga Starbucks ekonomiska bekymmer.
• Strategiskt ingripande: Ett kritiskt, nästan filmiskt ingripande räddade affären och säkerställde att Schultz vision kunde fortsätta.

Att skapa det "upplevelsebaserade varumärket i stor skala"

Med Starbucks nu under hans ledning började Schultz snabbt omvandla den bönfokuserade verksamheten till den "tredje plats"-kaffebar han föreställde sig. Den ekonomiska modellen var omedelbart tydlig: förmågan att anskaffa, rosta och sedan servera högkvalitativt arabicakaffe som en dryck erbjöd en häpnadsväckande bruttomarginal på 80%. Denna verksamhet med hög marginal och hög frekvens var "ett guldläge," vilket gjorde att nya butiker blev lönsamma inom 1,5 till 2 år, en modell som Wall Street senare skulle förundras över.

Starbucks, under Schultz, blev det första att massmarknadsföra koncept som café latte och espresso i Amerika, även om de misslyckades med att varumärkesskydda "café latte." Innovationen sträckte sig till till synes små detaljer som koppen och locket – Schultz minns skräcken över att se varmt kaffe förstöra frigolit, vilket drev sökandet efter en överlägsen, kompatibel pappersmugg och det ikoniska "dryckeslocket," ett förlorat tillfälle som han nu ångrar att han inte fick exklusivitet på. De unika storleksbeteckningarna (Short, Tall, Grande, Venti) och den enkla handlingen att baristor skriver namn på kopparna – en organisk lösning på hektiska köer – stärkte ytterligare varumärkets unika identitet. "Starbucks blev det första upplevelsebaserade varumärket i stor skala," förklarar Schultz, och noterar att den allestädes närvarande koppen, utan någon formell marknadsföringsbudget, blev ett "hedersmärke" och en kraftfull, gratis reklampelare.

Viktiga tillvägagångssätt:

• Dra nytta av höga bruttomarginaler: Dryckesmodellen erbjöd överlägsen lönsamhet jämfört med bönförsäljning.
• Organisk kunddriven innovation: Anpassningsmöjligheter och till och med metoden med "namn på koppen" utvecklades från kunders och anställdas behov.
• Varumärket som upplevelse: Varje element, från storleksspråket till den fysiska koppen, bidrog till en unik och stolt kundupplevelse.

Gränslös ambition: Bygga Amerikas kaffehus

Vid ett kraftfullt aktieägar- och medarbetarmöte 1988 presenterade Schultz, som då ledde endast 11 butiker, sin djärva vision. Han berättade för rummet: "Vi är något stort på spåren som kommer att förändra... Amerikas kaffehus." Hans mål var ambitiösa: att omvandla Starbucks från sex butiker byggda på 17 år till 26 på ett år, och över hundra på fem år. Denna accelererade tillväxttakt, med en fördubbling av butiker år efter år, drevs av insikten att om Starbucks inte tog tillfället i akt, skulle en regional konkurrent, kanske en som använde franchising, göra det.

Expansionen var inte utan sina snedsteg; det första försöket i Chicago, Starbucks första marknad utanför Pacific Northwest, hade svårt. Men denna utmaning ledde till det avgörande engagemanget från Howard Behar, som "kalibrerade om de misstag vi gjorde," tillsammans med Orin Smith, vilket bildade det som många refererar till som "H2O-eran" – Schultz vision, Behars kulturella ledarskap och Smiths operativa disciplin. Tillsammans navigerade de entreprenörskapets ensamhet och byggde ramverket för den globala gigant Starbucks skulle bli.

Viktiga insikter:

• Orubblig ambition: Schultz tro på Starbucks potential var tydlig från de allra första dagarna, och drev på för snabb, transformativ tillväxt.
• Strategisk expansion: Snabb tillväxt handlade inte bara om möjligheter utan också om att förekomma potentiella konkurrenter.
• Kompletterande ledarskap: "H2O"-triumviratet visade kraften i olika ledarskapsfärdigheter vid uppskalning av ett företag.

Howard Schultz berättelse är ett bevis på hur personlig motståndskraft, visionär övertygelse och strategisk exekvering kan förvandla en enkel idé till ett globalt fenomen, även när man står inför överväldigande odds.

"den ödmjukhet som följde med avvisanden, skammen jag kände som ett fattigt barn som bodde i ett socialt utsatt område – allt det tror jag kristalliserades i mig... Jag kände alltid att jag var tvungen att ta mig bort från den livssituation där jag var placerad för att inte kunna nå den nivå jag tyckte jag förtjänade." - Howard Schultz