Interview met Howard Schultz

In een boeiend interview met Acquired-presentatoren Ben Gilbert en David Rosenthal, ontrafelde Howard Schultz, de architect achter het wereldwijde fenomeen Starbucks, de lagen van de tumultueuze doch visionaire reis van het bedrijf. Terwijl Starbucks worstelt met recente uitdagingen zoals dalende vergelijkbare winkelomzetten en vakbondsvorming, bood Schultz een zeldzame blik in de kernbeslissingen, gewaagde risico's en meedogenloze gedrevenheid die een kleine bonenverkoper uit Seattle transformeerden tot een iconische, wereldwijde instelling. Het is een verhaal van ambitie, nederigheid en de onophoudelijke jacht op een visie die bijna niet tot stand kwam.

De Stoutmoedigheid van Koffie en Gemeenschap

De weg van Howard Schultz naar Starbucks was allesbehalve conventioneel. Ontevreden met een comfortabele maar onvervullende carrière bij Xerox, waar hij naar eigen zeggen een 'drie' kreeg op zijn functioneringsgesprek, werd Schultz gedreven door een aangeboren verlangen naar meer, gevoed door de onzekerheden van een jeugd doorgebracht in de sociale woningbouw. Hij stuitte in 1981 op Starbucks, een kleine keten van drie winkels die alleen gebrande bonen verkochten, en was onmiddellijk "weggeblazen door de ervaring, de romantiek van koffie, de educatie". Hij trad in 1982 in dienst als Hoofd Marketing, maar de ware openbaring kwam een jaar later tijdens een reis naar Milaan.

In Italië was Schultz getuige van een levendige koffiecultuur die hij beschreef als 'van een zwart-witfilm en plotseling was alles in kleur'. Hij zag niet alleen koffie, maar gemeenschap – een 'derde plek' tussen thuis en werk. Terug in Seattle verklaarde hij aan de oprichters Jerry Baldwin en Gordon Bowker: "holy s*, wat we in Italië hebben, dát is de business waar Starbucks in moet zitten". Zij waren het er fel mee oneens en beschouwden de "restaurant business" als beneden hun stand. Onverschrokken bleef Schultz twee jaar volharden totdat hij uiteindelijk toestemming kreeg om een kleine koffiebar te openen binnen de zesde winkel van Starbucks. Het was meteen een hit, maar de oprichters bleven onovertuigd, wat Schultz ertoe bracht te vertrekken en in 1986 zijn eigen bedrijf, Il Giornale, op te richten. Het ophalen van de initiële $1,6 miljoen was een brute beproeving, waarbij 217 van de 242 potentiële investeerders nee zeiden. Midden in deze strijd vertelde de vader van zijn zwangere vrouw Sherry hem botweg: "wat je ook doet, ik respecteer het, maar het is geen baan, het is een hobby", een moment van diepe vernedering dat de overtuiging van Schultz alleen maar versterkte, dankzij Sherry's onwankelbare steun.

Key Learnings:

• Visionaire Volharding: Schultz's onwankelbare geloof in het Italiaanse koffiebarconcept, ondanks interne en externe scepsis, was cruciaal.
• Klantervaring Boven Product: De focus lag niet alleen op koffie, maar op de gemeenschappelijke "derde plek"-ervaring die het faciliteerde.
• Veerkracht Tegen Afwijzing: Zijn vroege ervaringen bij Xerox bereidden hem voor op de constante 'nee's' tijdens het werven van fondsen.

De Redding op het Laatste Moment door een Reus

Het vroege verhaal van Starbucks nam een dramatische wending toen de oorspronkelijke oprichters, na de overname van Peet's Coffee, in diepe financiële problemen raakten met een schuld-eigenvermogenverhouding van 6:1. Jerry Baldwin bood aan om Starbucks voor $3,8 miljoen aan Schultz te verkopen, en gaf hem 99 dagen om het kapitaal bijeen te brengen. Net toen Schultz zijn doel naderde, deed een andere investeerder, de gerespecteerde Seattle-titaan Sam Strachman, een contant bod om Starbucks zelf te kopen, waardoor Schultz effectief werd buitengesloten. Verslagen zocht Schultz advies bij een advocaatvriend die hem naar een van Seattle's meest imposante figuren leidde: Bill Gates Senior.

Tijdens een cruciale, vijf minuten durende vergadering boog de imposante Bill Gates Senior over Strachmans bureau en leverde een ijzingwekkend ultimatum: "I don't know what you are planning but whatever it is it's not going to happen... Howard Schultz is going to acquire Starbucks coffee company and he's never going to hear from you again." Daarmee hielpen Gates Senior en zijn zoon Schultz aan de benodigde financiering, waardoor Il Giornale in augustus 1987 de Starbucks-winkels kon overnemen. Opmerkelijk genoeg sprak Bill Gates Senior nooit publiekelijk over zijn rol, een bewijs van wat Schultz "een ongelooflijke les in nederigheid" noemt. Deze overname was ook fundamenteel voor Schultz's bedrijfsfilosofie: "geen schuld", een principe dat diep geworteld was in zijn jeugdervaringen met de financiële problemen van zijn ouders.

Key Changes:

• Van Leverancier naar Overnemer: Il Giornale, de startup van Schultz, nam zijn voormalige moederbedrijf over, waardoor het zijn lot fundamenteel veranderde.
• Schuldvrije Filosofie: Schultz voerde een strikt 'geen schuld'-beleid in, wat scherp contrasteerde met de financiële problemen van het oorspronkelijke Starbucks.
• Strategische Interventie: Een cruciale, bijna filmische interventie redde de deal en zorgde ervoor dat Schultz's visie kon doorgaan.

Het Creëren van het "Experiential Brand at Scale"

Nu Starbucks onder zijn leiding stond, begon Schultz snel de boon-centrische business te transformeren naar de 'derde plek' koffiebar die hij voor ogen had. Het economische model was onmiddellijk duidelijk: de mogelijkheid om hoogwaardige arabica-koffie als drank te betrekken, te branden en vervolgens te serveren, bood een verbazingwekkende brutomarge van 80%. Deze business met hoge marges en hoge frequentie was 'bliksem in een fles', waardoor nieuwe winkels binnen 1,5 tot 2 jaar winstgevend werden, een model waar Wall Street later versteld van zou staan.

Starbucks, onder Schultz, was de eerste die concepten zoals de café latte en espresso in Amerika op grote schaal introduceerde, zelfs al slaagden ze er niet in 'cafe latte' als handelsmerk te registreren. Innovatie strekte zich uit tot ogenschijnlijk kleine details zoals de beker en de deksel – Schultz herinnert zich de afschuw bij het zien van hete koffie die piepschuim aantastte, wat de zoektocht aanwakkerde naar een superieure, compatibele papieren beker en de iconische 'sip lid' (drinkdeksel), een gemiste kans waar hij nu spijt van heeft dat hij er geen exclusiviteit op heeft verkregen. De unieke maatvoering (Short, Tall, Grande, Venti) en de eenvoudige handeling van Barista's die namen op bekers schrijven – een organische oplossing voor drukke rijen – verstevigden de unieke identiteit van het merk verder. "Starbucks werd het eerste ervaringsgerichte merk op schaal", legt Schultz uit, daarbij opmerkend dat de alomtegenwoordige beker, zonder enig formeel marketingbudget, een "erepenning" en een krachtig, gratis uithangbord werd.

Key Practices:

• Hoge Brutomarges Benutten: Het drankmodel bood superieure winstgevendheid vergeleken met de verkoop van bonen.
• Organische Klantgedreven Innovatie: Personalisatie en zelfs de praktijk van 'naam op de beker' evolueerden uit klant- en werknemersbehoeften.
• Merk als Ervaring: Elk element, van de taal van de maatvoering tot de fysieke beker, droeg bij aan een unieke en trotse klantervaring.

Grenzeloze Ambitie: Amerika's Koffiehuis Bouwen

Tijdens een indrukwekkende aandeelhouders- en werknemersvergadering in 1988 onthulde Schultz, toen nog leider van slechts 11 winkels, zijn gedurfde visie. Hij vertelde de aanwezigen: "We zijn iets op het spoor dat Amerika's Koffiehuis zal veranderen...". Zijn doelen waren ambitieus: Starbucks transformeren van zes winkels gebouwd in 17 jaar naar 26 in één jaar, en meer dan honderd in vijf jaar. Dit versnelde groeitempo, waarbij het aantal winkels jaar op jaar verdubbelde, werd gedreven door de wetenschap dat als Starbucks de kans niet zou grijpen, een regionale concurrent, misschien een die franchiseerde, dit wel zou doen.

De expansie kende zijn haperingen; de eerste poging in Chicago, Starbucks' eerste markt buiten de Pacific Northwest, had het moeilijk. Deze uitdaging leidde echter tot de cruciale betrokkenheid van Howard Behar, die "de fouten die we maakten opnieuw kalibreerde", samen met Orin Smith, en zo de "H2O-era" vormde – Schultz's visie, Behars culturele leiderschap en Smiths operationele discipline. Samen navigeerden ze door de eenzaamheid van het ondernemerschap en bouwden ze het raamwerk voor de wereldwijde gigant die Starbucks zou worden.

Key Insights:

• Onwankelbare Ambitie: Schultz's geloof in het potentieel van Starbucks was vanaf het allereerste begin duidelijk, wat aandrong op snelle, transformerende groei.
• Strategische Expansie: Snelle groei ging niet alleen over kansen, maar ook over het voor zijn van potentiële concurrenten.
• Complementair Leiderschap: Het "H2O"-triumviraat toonde de kracht van diverse leiderschapsvaardigheden bij het opschalen van een bedrijf.

Het verhaal van Howard Schultz is een bewijs van hoe persoonlijke veerkracht, visionaire overtuiging en strategische uitvoering een eenvoudig idee kunnen omzetten in een wereldwijd fenomeen, zelfs wanneer men wordt geconfronteerd met overweldigende tegenslagen.

"de nederigheid die voortkwam uit afwijzing, de schaamte die ik had als arm kind dat in de sociale woningbouw woonde, dat alles denk ik, kristalliseerde in mij... Ik heb altijd gevoeld dat ik uit die levenssituatie moest komen waarin ik gepositioneerd was, om niet het niveau te bereiken dat ik dacht te verdienen" - Howard Schultz