Entretien avec Howard Schultz

Lors d'une interview captivante avec les animateurs d'Acquired, Ben Gilbert et David Rosenthal, Howard Schultz, l'architecte derrière le phénomène mondial qu'est Starbucks, a levé le voile sur le parcours tumultueux mais visionnaire de l'entreprise. Alors que Starbucks est confronté à de récents défis comme la baisse des ventes à magasins comparables et la syndicalisation, Schultz a offert un aperçu rare des décisions fondamentales, des risques audacieux et de la détermination inébranlable qui ont transformé un petit vendeur de grains de café de Seattle en une institution emblématique et mondiale. C'est une histoire d'ambition, d'humilité et de la poursuite implacable d'une vision qui a failli ne jamais voir le jour.

L'audace du café et de la communauté

Le chemin d'Howard Schultz vers Starbucks était tout sauf conventionnel. Insatisfait d'une carrière confortable mais peu épanouissante chez Xerox, où il a reçu un "trois" notoire à son évaluation de performance, Schultz était animé par un désir inné de quelque chose de plus, alimenté par les insécurités d'une enfance passée dans les cités. Il est tombé sur Starbucks en 1981, une petite chaîne de trois magasins ne vendant que des grains torréfiés, et a été immédiatement "époustouflé par l'expérience, la romance du café, l'apprentissage". Il a rejoint l'entreprise en tant que responsable du marketing en 1982, mais la véritable épiphanie est survenue un an plus tard lors d'un voyage à Milan.

En Italie, Schultz a été témoin d'une culture du café vibrante qu'il a décrite comme passant "d'un film en noir et blanc à tout d'un coup, tout en couleur". Il a vu non seulement du café, mais une communauté – un "troisième lieu" entre la maison et le travail. De retour à Seattle, il a déclaré aux fondateurs Jerry Baldwin et Gordon Bowker : "purée, ce qui se passe en Italie, c'est le business dans lequel Starbucks doit se lancer". Ils étaient en désaccord véhément, considérant le "business de la restauration" comme étant en dessous d'eux. Ne se laissant pas décourager, Schultz a persisté pendant deux ans jusqu'à ce qu'il soit finalement autorisé à ouvrir un petit bar à café au sein du sixième magasin de Starbucks. Ce fut un succès immédiat, mais les fondateurs restèrent peu convaincus, ce qui poussa Schultz à partir et à fonder sa propre entreprise, Il Giornale, en 1986. Lever les 1,6 million de dollars initiaux fut un véritable parcours du combattant, 217 investisseurs potentiels sur 242 ayant dit non. Au milieu de cette lutte, le père de sa femme enceinte, Sherry, lui a dit sans détour : "quoi que tu fasses, je le respecte, mais ce n'est pas un travail, c'est un passe-temps", un moment d'humiliation profonde qui n'a fait que solidifier la conviction de Schultz, grâce au soutien indéfectible de Sherry.

Key Learnings:

• Persévérance visionnaire : La persévérance inébranlable de Schultz dans le concept du bar à café italien, malgré le scepticisme interne et externe, fut cruciale.
• L'expérience client avant le produit : L'accent n'était pas seulement mis sur le café, mais sur l'expérience communautaire du "troisième lieu" qu'il facilitait.
• Résilience face au rejet : Ses premières expériences chez Xerox l'avaient préparé aux "non" constants lors de la levée de fonds.

Le sauvetage in extremis par un géant

L'histoire des débuts de Starbucks a pris un tournant dramatique lorsque les fondateurs originaux, après avoir acquis Peet's Coffee, se sont retrouvés en grandes difficultés financières avec un ratio dette/capitaux propres de 6:1. Jerry Baldwin a proposé de vendre Starbucks à Schultz pour 3,8 millions de dollars, lui donnant 99 jours pour lever les fonds. Alors que Schultz était sur le point d'atteindre son objectif, un autre investisseur, l'estimé titan de Seattle Sam Strachman, a fait une offre entièrement en espèces pour acheter Starbucks lui-même, écartant de fait Schultz. Effondré, Schultz a demandé conseil à un ami avocat qui l'a mené à l'une des figures les plus imposantes de Seattle : Bill Gates Senior.

Lors d'une réunion décisive de cinq minutes, le gigantesque Bill Gates Senior s'est penché sur le bureau de Strachman et a lancé un ultimatum glaçant : "Je ne sais pas ce que vous prévoyez, mais quoi que ce soit, cela n'arrivera pas... Howard Schultz va acquérir la société de café Starbucks et vous n'entendrez plus jamais parler de lui." Sur ce, Gates Senior et son fils ont aidé Schultz à obtenir le financement nécessaire, permettant à Il Giornale d'acquérir les magasins Starbucks en août 1987. Fait remarquable, Bill Gates Senior n'a jamais parlé publiquement de son rôle, un témoignage de ce que Schultz appelle une "incroyable leçon d'humilité". Cette acquisition fut également fondatrice pour la philosophie commerciale de Schultz : "pas de dettes", un principe profondément enraciné dans ses expériences d'enfance avec les difficultés financières de ses parents.

Key Changes:

• Du fournisseur à l'acquéreur : Il Giornale, la startup de Schultz, a acquis sa maison mère, modifiant fondamentalement son destin.
• Philosophie "zéro dette" : Schultz a instauré une politique stricte de non-endettement, contrastant fortement avec les difficultés financières de Starbucks à l'origine.
• Intervention stratégique : Une intervention cruciale, presque cinématographique, a sauvé l'accord et assuré la poursuite de la vision de Schultz.

Façonner la "marque expérientielle à grande échelle"

Avec Starbucks sous sa direction, Schultz a rapidement commencé à transformer l'entreprise axée sur les grains de café en le bar à café "troisième lieu" qu'il avait imaginé. Le modèle économique était immédiatement clair : la capacité à s'approvisionner, torréfier, puis servir du café arabica de haute qualité sous forme de boisson offrait une marge brute impressionnante de 80 %. Ce business à marge élevée et à forte fréquence était "la foudre en bouteille", permettant aux nouveaux magasins de devenir rentables en 1,5 à 2 ans, un modèle que Wall Street allait plus tard admirer.

Starbucks, sous la direction de Schultz, fut le premier à commercialiser en masse des concepts tels que le café latte et l'espresso en Amérique, même s'ils n'ont pas réussi à déposer la marque "café latte". L'innovation s'est étendue à des détails apparemment insignifiants comme la tasse et le couvercle – Schultz se souvient de l'horreur de voir le café chaud dégrader le Styrofoam, ce qui a poussé à la recherche d'une tasse en papier supérieure et compatible et du "couvercle à siroter" emblématique, une occasion manquée dont il regrette maintenant de ne pas avoir obtenu l'exclusivité. Le système de tailles unique (Short, Tall, Grande, Venti) et le simple fait que les Baristas écrivent les noms sur les tasses – une solution organique aux files d'attente – ont encore solidifié l'identité unique de la marque. "Starbucks est devenue la première marque expérientielle à grande échelle", explique Schultz, notant que la tasse omniprésente, sans aucun budget marketing formel, est devenue un "gage de fierté" et un puissant panneau publicitaire gratuit.

Key Practices:

• Exploiter des marges brutes élevées : Le modèle de boisson offrait une rentabilité supérieure par rapport à la vente de grains.
• Innovation organique axée sur le client : La personnalisation et même la pratique du "nom sur la tasse" ont évolué à partir des besoins des clients et des employés.
• La marque comme expérience : Chaque élément, du langage des tailles à la tasse physique, a contribué à une expérience client unique et fière.

Ambition sans limites : Construire le "Coffee House" de l'Amérique

Lors d'une puissante réunion des actionnaires et des employés en 1988, Schultz, alors à la tête de seulement 11 magasins, a dévoilé sa vision audacieuse. Il a dit à l'assemblée : "Nous sommes sur le point de créer quelque chose qui va changer... l'America's Coffee House." Ses objectifs étaient ambitieux : transformer Starbucks de six magasins construits en 17 ans à 26 en un an, et plus d'une centaine en cinq ans. Ce rythme de croissance accéléré, doublant le nombre de magasins d'année en année, était motivé par la conviction que si Starbucks ne saisissait pas l'opportunité, un concurrent régional, peut-être franchisé, le ferait.

L'expansion ne s'est pas faite sans heurts ; la première incursion à Chicago, le premier marché de Starbucks en dehors du Nord-Ouest Pacifique, a connu des difficultés. Cependant, ce défi a conduit à l'implication cruciale de Howard Behar, qui a "recalibré les erreurs que nous faisions", ainsi qu'Orin Smith, formant ce que beaucoup appellent l'"ère H2O" – la vision de Schultz, le leadership culturel de Behar et la discipline opérationnelle de Smith. Ensemble, ils ont navigué la solitude de l'entrepreneuriat et construit le cadre pour le géant mondial que Starbucks allait devenir.

Key Insights:

• Ambition inébranlable : La conviction de Schultz quant au potentiel de Starbucks était évidente dès les premiers jours, poussant à une croissance rapide et transformatrice.
• Expansion stratégique : La croissance rapide ne concernait pas seulement l'opportunité, mais aussi la nécessité de devancer les concurrents potentiels.
• Leadership complémentaire : Le triumvirat "H2O" a démontré le pouvoir des compétences de leadership diverses dans le développement d'une entreprise.

L'histoire d'Howard Schultz témoigne de la manière dont la résilience personnelle, la conviction visionnaire et l'exécution stratégique peuvent transformer une simple idée en un phénomène mondial, même face à des obstacles écrasants.

"l'humilité qui est venue avec le rejet, la honte que j'ai eue en tant que gamin pauvre vivant dans les cités, tout cela, je pense, s'est cristallisé en moi... J'ai toujours senti que je devais sortir de cette situation de vie où j'étais positionné pour ne pas atteindre le niveau que je pensais mériter." - Howard Schultz