Interview mit Howard Schultz

In einem fesselnden Interview mit den Acquired-Moderatoren Ben Gilbert und David Rosenthal legte Howard Schultz, der Architekt hinter dem globalen Phänomen Starbucks, die Schichten der turbulenten und doch visionären Reise des Unternehmens offen. Während Starbucks mit jüngsten Herausforderungen wie sinkenden flächenbereinigten Umsätzen und Gewerkschaftsbildung zu kämpfen hat, bot Schultz einen seltenen Einblick in die Kernentscheidungen, kühnen Risiken und den unermüdlichen Antrieb, die einen kleinen Bohnenverkäufer aus Seattle in eine ikonische, weltweite Institution verwandelten. Es ist eine Geschichte von Ehrgeiz, Bescheidenheit und dem unerbittlichen Streben nach einer Vision, die beinahe gescheitert wäre.

Die Kühnheit von Kaffee und Gemeinschaft

Howard Schultz's Weg zu Starbucks war alles andere als konventionell. Unzufrieden mit einer komfortablen, aber unerfüllten Karriere bei Xerox, wo er bekanntermaßen eine „Drei“ in seiner Leistungsbeurteilung erhielt, wurde Schultz von einem angeborenen Wunsch nach mehr angetrieben, genährt von den Unsicherheiten einer Kindheit in den Sozialwohnungen. 1981 stieß er zufällig auf Starbucks, eine kleine Kette von drei Geschäften, die nur geröstete Bohnen verkauften, und war sofort „von dem Erlebnis, der Romantik des Kaffees, der Wissensvermittlung überwältigt“. Er kam 1982 als Marketingleiter dazu, aber die wahre Erleuchtung kam ein Jahr später während einer Reise nach Mailand.

In Italien erlebte Schultz eine lebendige Kaffeekultur, die er beschrieb, als ob man „von einem Schwarz-Weiß-Film plötzlich alles in Farbe“ sähe. Er sah nicht nur Kaffee, sondern Gemeinschaft – einen „dritten Ort“ zwischen Zuhause und Arbeit. Nach seiner Rückkehr nach Seattle erklärte er den Gründern Jerry Baldwin und Gordon Bowker: „Verdammt, was in Italien passiert, das ist das Geschäft, in dem Starbucks sein muss.“ Sie waren vehement dagegen und sahen das „Restaurantgeschäft“ als unter ihrer Würde an. Unbeirrt beharrte Schultz zwei Jahre lang, bis ihm schließlich erlaubt wurde, eine kleine Kaffeebar im sechsten Starbucks-Geschäft zu eröffnen. Es war ein sofortiger Erfolg, aber die Gründer blieben unüberzeugt, was Schultz dazu veranlasste, zu gehen und 1986 sein eigenes Unternehmen, Il Giornale, zu gründen. Die Beschaffung der anfänglichen 1,6 Millionen Dollar war ein brutaler Spießrutenlauf: 217 von 242 potenziellen Investoren sagten nein. Inmitten dieses Kampfes sagte der Vater seiner schwangeren Frau Sherry ihm unverblümt: „Was immer du tust, ich respektiere es, aber es ist kein Job, es ist ein Hobby“ – ein Moment tiefer Demütigung, der Schultz' Überzeugung dank Sherrys unerschütterlicher Unterstützung nur noch festigte.

Key Learnings:

• Visionäre Beharrlichkeit: Schultz's unerschütterlicher Glaube an das Konzept der italienischen Kaffeebar war trotz interner und externer Skepsis entscheidend.
• Kundenerlebnis vor Produkt: Der Fokus lag nicht nur auf Kaffee, sondern auf dem gemeinschaftlichen „dritten Ort“-Erlebnis, das er ermöglichte.
• Widerstandsfähigkeit gegen Ablehnung: Seine frühen Erfahrungen bei Xerox bereiteten ihn auf die ständigen „Neins“ während der Kapitalbeschaffung vor.

Die Rettung in letzter Minute durch einen Giganten

Die frühe Geschichte von Starbucks nahm eine dramatische Wendung, als die ursprünglichen Gründer, die Peet's Coffee erworben hatten, mit einem Schulden-Eigenkapital-Verhältnis von 6:1 in tiefen finanziellen Schwierigkeiten steckten. Jerry Baldwin bot an, Starbucks für 3,8 Millionen Dollar an Schultz zu verkaufen und gab ihm 99 Tage Zeit, das Kapital aufzubringen. Gerade als Schultz seinem Ziel nahe war, unterbreitete ein anderer Investor, der angesehene Seattle-Titan Sam Strachman, ein reines Barangebot, um Starbucks selbst zu kaufen, wodurch Schultz effektiv ausgeschlossen wurde. Zerschmettert suchte Schultz Rat bei einem befreundeten Anwalt, der ihn zu einer der imposantesten Persönlichkeiten Seattles führte: Bill Gates Senior.

In einem entscheidenden, fünfminütigen Treffen beugte sich der hochgewachsene Bill Gates Senior über Strachmans Schreibtisch und überbrachte ein einschüchterndes Ultimatum: „Ich weiß nicht, was Sie planen, aber was auch immer es ist, es wird nicht passieren... Howard Schultz wird die Starbucks Coffee Company erwerben, und Sie werden nie wieder von ihm hören.“ Damit halfen Gates Senior und sein Sohn Schultz, die notwendige Finanzierung zu sichern, sodass Il Giornale im August 1987 die Starbucks-Geschäfte erwerben konnte. Bemerkenswerterweise sprach Bill Gates Senior nie öffentlich über seine Rolle, ein Beweis für das, was Schultz als „unglaubliche Lektion in Bescheidenheit“ bezeichnet. Diese Übernahme war auch grundlegend für Schultz' Geschäftsphilosophie: „keine Schulden“, ein Prinzip, das tief in seinen Kindheitserfahrungen mit den finanziellen Schwierigkeiten seiner Eltern verwurzelt war.

Key Changes:

• Vom Lieferanten zum Käufer: Il Giornale, Schultz's Startup, erwarb sein ehemaliges Mutterunternehmen und veränderte damit dessen Schicksal grundlegend.
• Schuldenfreie Philosophie: Schultz führte eine strikte schuldenfreie Politik ein, die im scharfen Kontrast zu den finanziellen Schwierigkeiten des ursprünglichen Starbucks stand.
• Strategische Intervention: Eine kritische, fast filmreife Intervention rettete den Deal und stellte sicher, dass Schultz' Vision verwirklicht werden konnte.

Die "Erlebnis-Marke in großem Maßstab" gestalten

Mit Starbucks nun unter seiner Führung begann Schultz schnell, das bohnenzentrierte Geschäft in die von ihm vorgesehene „dritte Ort“-Kaffeebar zu verwandeln. Das Wirtschaftsmodell war sofort klar: Die Fähigkeit, hochwertigen Arabica-Kaffee als Getränk zu beziehen, zu rösten und dann zu servieren, bot eine beeindruckende Bruttomarge von 80 %. Dieses margenstarke, hochfrequente Geschäft war „ein Blitz im Glas“, der es neuen Geschäften ermöglichte, innerhalb von 1,5 bis 2 Jahren profitabel zu werden – ein Modell, über das sich die Wall Street später wundern sollte.

Starbucks war unter Schultz das erste Unternehmen, das Konzepte wie Café Latte und Espresso in Amerika massenhaft vermarktete, auch wenn sie es versäumten, „Café Latte“ markenrechtlich zu schützen. Innovation erstreckte sich auf scheinbar kleine Details wie den Becher und den Deckel – Schultz erinnert sich an den Schrecken, heißen Kaffee Styropor zersetzen zu sehen, was die Suche nach einem überlegenen, kompatiblen Papierbecher und dem ikonischen „Sip Lid“ vorantrieb, eine verpasste Gelegenheit, bei der er es jetzt bedauert, keine Exklusivität gesichert zu haben. Die einzigartige Größenbezeichnung (Short, Tall, Grande, Venti) und das einfache Beschreiben der Becher durch Baristas – eine organische Lösung für vielbeschäftigte Warteschlangen – festigten die einzigartige Identität der Marke weiter. „Starbucks wurde die erste Erlebnis-Marke in großem Maßstab“, erklärt Schultz und merkt an, dass der allgegenwärtige Becher ohne jedes formale Marketingbudget zu einem „Ehrenabzeichen“ und einer mächtigen, kostenlosen Werbefläche wurde.

Key Practices:

• Hohe Bruttomargen nutzen: Das Getränkemodell bot eine überlegene Rentabilität im Vergleich zum Bohnenverkauf.
• Organische kundengetriebene Innovation: Anpassung und sogar die Praxis „Name auf dem Becher“ entwickelten sich aus den Bedürfnissen von Kunden und Mitarbeitern.
• Marke als Erlebnis: Jedes Element, von der Sprache der Größenbezeichnungen bis zum physischen Becher, trug zu einem einzigartigen und stolzen Kundenerlebnis bei.

Grenzenloser Ehrgeiz: Amerikas Kaffeehaus bauen

Bei einem kraftvollen Aktionärs- und Mitarbeiter-Meeting im Jahr 1988 stellte Schultz, der damals nur 11 Geschäfte leitete, seine kühne Vision vor. Er sagte dem Raum: „Wir sind auf etwas gestoßen, das sich verändern wird... Amerikas Kaffeehaus.“ Seine Ziele waren ehrgeizig: Starbucks von sechs in 17 Jahren gebauten Geschäften auf 26 in einem Jahr und über hundert in fünf Jahren zu transformieren. Dieses beschleunigte Wachstumstempo, bei dem sich die Geschäfte Jahr für Jahr verdoppelten, wurde durch das Wissen angetrieben, dass, wenn Starbucks die Gelegenheit nicht ergreifen würde, ein regionaler Konkurrent, vielleicht einer, der Franchise-Geschäfte betrieb, dies tun würde.

Die Expansion verlief nicht ohne Stolpersteine; der erste Vorstoß nach Chicago, Starbucks' erstem Markt außerhalb des pazifischen Nordwestens, hatte Schwierigkeiten. Diese Herausforderung führte jedoch zur entscheidenden Beteiligung von Howard Behar, der „die Fehler, die wir machten, neu kalibrierte“, zusammen mit Orin Smith, wodurch das entstand, was viele als die „H2O-Ära“ bezeichnen – Schultz' Vision, Behars kulturelle Führung und Smiths operationelle Disziplin. Gemeinsam meisterten sie die Einsamkeit des Unternehmertums und schufen den Rahmen für den globalen Giganten, der Starbucks werden sollte.

Key Insights:

• Unerschütterlicher Ehrgeiz: Schultz's Glaube an das Potenzial von Starbucks war von Anfang an offensichtlich und trieb ein schnelles, transformatives Wachstum voran.
• Strategische Expansion: Schnelles Wachstum war nicht nur eine Frage der Gelegenheit, sondern auch der Vorwegnahme potenzieller Konkurrenten.
• Komplementäre Führung: Das „H2O“-Triumvirat demonstrierte die Kraft vielfältiger Führungsqualitäten bei der Skalierung eines Unternehmens.

Howard Schultz's Geschichte ist ein Zeugnis dafür, wie persönliche Widerstandsfähigkeit, visionäre Überzeugung und strategische Umsetzung eine einfache Idee in ein globales Phänomen verwandeln können, selbst wenn man überwältigenden Widerständen gegenübersteht.

„die Bescheidenheit, die mit Ablehnung einherging, die Scham, die ich als armes Kind hatte, das in den Sozialwohnungen lebte, all das, denke ich, kristallisierte sich in mir... Ich hatte immer das Gefühl, ich müsste aus dieser Lebenssituation herauskommen, in der ich nicht auf das Niveau gelangen sollte, das ich meiner Meinung nach verdient hatte.“ - Howard Schultz