Dalton Caldwell Interview

Dalton Caldwell 阅尽千帆。作为 Y Combinator 的董事总经理兼集团合伙人，他在那里工作了十多年，曾与超过21批创业公司合作，其中包括 Instacart、Brex、DoorDash 和 Amplitude 等行业巨头。他独特的视角——亲眼目睹无数创始人如何在创业的险滩中摸爬滚打——积累了无与伦比的智慧。在最近 Lenny's Podcast 的一次采访中，Caldwell 将他来之不易的经验提炼成实用建议，献给所有敢于踏上创业征程的人。

永不言败的精神：为什么创业公司必须“活下去”

Dalton Caldwell 哲学理念的核心是一个看似简单的座右铭：“活下去就好。” 他将此比作一位经验丰富的篮球教练提醒顶级运动员基本功——并非他们不懂，而是持续的强调能帮助他们保持正确的心态。Caldwell 强调，从外部看，成功的创业公司往往是某种非理性的坚持。他提到 Airbnb，这家公司在加入 YC 之前“大概有三四次应该倒闭了”，但其创始人凭着“纯粹的非理性行为”，在重重困难下坚持了下来。

这种韧性并非仅仅是励志故事；它是一条贯穿始终的共同线索。Caldwell 生动地回忆起2017年冬季批次，其中有两家公司——Vyond（一家VR头显初创公司）和Cashew（英国市场的 PTP Venmo 竞品）——当时都客观上举步维艰，“羞愧”而“沮丧”。然而，Vyond 转型成为 Brex，一家百亿估值公司；而 Cashew 则蜕变为 Retool。这些公司，一度被认为是该批次中“最差的”，最终却成为了最大的成功案例。对于那些纠结于何时该放弃的创始人，Caldwell 提供了一个简单的测试：“你还在享受乐趣吗？你还喜欢你正在做的事情吗？你还喜欢和你的联合创始人在一起吗？”如果答案是肯定的，并且你仍然“非常非常热爱你所做的事情，热爱与你并肩作战的人，热爱你的客户”，那么这是一个强烈的信号，表明你应该继续战斗。反之，他指出，创业公司失败最常见的原因并非资金耗尽，而是希望的丧失——当创始人们在内心深处“认定自己正在失败”时。

关键洞察：

非理性坚持： 成功的创业公司通常涉及创始人做出纯粹非理性的选择，在所有逻辑迹象都表明应该放弃时，仍旧坚持下去。
激情为指南： 你对工作的享受、对团队的热爱以及对客户的投入，可以有力地指示你是否应该坚持或转型。
希望枯竭而非资金： 创业公司失败的主要原因往往是创始人失去希望和内部不和，而不仅仅是资金耗尽。
濒临死亡是常态： Dalton 认为“百分之百”的创始人都会经历公司濒临倒闭的时刻。

转型之道：在创业荒野中找到归宿

Caldwell 常被称为“转型之王”，这个称号源于他指导无数创始人完成了变革性的转变。他解释说，“一次好的转型就像回家一样——它更温暖，更接近你所擅长的领域。”以 Brex 为例，它从VR头显转向金融科技，因为其创始人在巴西曾有构建金融科技公司的经验。同样，Retool 利用他们为举步维艰的 PTP Venmo 竞品所构建的内部工具和仪表盘，意识到他们真正的专长在于开发者工具。

有时候，专业知识并非预先存在，而是在早期尝试的磨砺中锻造而成。Segment 的创始团队最初为大学生开发软件，通过对数据分析的理解，最终从早期创业中学到的经验中，认识到事件路由的价值。Caldwell 指出，“他们不可能凭空想出 Segment 的点子，因为他们根本不懂数据分析如何运作”，这突显了洞察力是在摸索中产生的。创始人何时应考虑转型？当他们对如何增长“黔驴技穷”，且提出的解决方案听起来更像是绝望之举而非战略性行动时。为了找到真正新颖的想法，Caldwell 建议创始人“多样化你的信息摄入”，去“走寻常路之外”并利用独特的个人经历，就像 Zip 的创始人那样，他们瞄准了“一个已知的大市场，有先行者……[但其]软件体验糟糕。”

关键变化：

利用现有专长： 成功的转型往往能让创始人更接近他们拥有内在知识或激情的领域。
从失败中学习： 早期的创业想法，即使失败，也能积累独特的专业知识，为后来的成功转型提供信息。
创意枯竭是信号： 当你耗尽了真正有影响力的增长点子时，这是一个强烈的信号，表明是时候考虑转型了。
信息摄入多样化： 为避免陷入“焦油坑”般的想法并找到真正的机遇，请拓宽你的信息来源，不要只局限于其他所有创始人都在关注的内容。

避开“焦油坑”：警惕诱人却致命的想法

Caldwell 提出了“焦油坑想法”的概念——那些以表面上的前景和积极反馈吸引创始人，但在历史上却被证明无法规模化的点子。这些不仅仅是“困难”的想法；它们“看似悬而未决的问题”，引起兴奋，但“人们从90年代就开始尝试这类创业了”。

一个经典的例子是“一款用于协调朋友晚上出门去哪儿的应用程序”，这个想法得到了热情的验证，但始终未能获得关注。Caldwell 甚至承认，他自己的第一家创业公司在“音乐发现”领域也曾陷入焦油坑。

谈及投资者为何说“不”时，Caldwell 敦促创始人换位思考，站在投资者的角度。投资者下注的数量有限，通常，“不”并非是对想法本身的评判，而是“存在其他风险较低的机会”，或者仅仅是“在等待达到更高标准的项目”的体现。市场总量（TAM）是一个微妙的因素；虽然对后期投资至关重要，但 Caldwell 透露，在 YC 的早期阶段，它并非主要考量。他引用了 Razer Pay 的例子，这是一家主要的印度支付处理商，2015年时其市场总量“微不足道”，因为当时信用卡使用率很低。投资者必须相信市场会“增长百倍”，而事实也确实如此。对于 YC 而言，关注的焦点是“你是否在创造人们需要的东西”，而非拘泥于市场总量的精确计算。

关键学习：

识别“焦油坑”： 警惕那些容易获得积极反馈，看似长期“悬而未决的问题”，但却有长期失败历史的想法。
投资者心理： 理解投资者的“不”往往是由于有更好的选择或寻求更高的信心，而非你的想法本身有缺陷。
早期 TAM 灵活性： 对于种子前和种子轮阶段的初创公司，更应专注于创造人们需要的产品，而不是僵硬的市场规模预测，因为市场可以呈指数级增长。
“疯狂的信念飞跃”： 即使当前市场规模看似很小，但如果机遇所在，也要准备好为未来的市场增长提出令人信服的论据。

超越键盘：不懈追求客户连接

YC 前同事 Gustaf 认为，创业公司失败最常见的原因是“他们不与客户交流，找不到产品市场契合度。” Caldwell 对此深表赞同，并补充了一个关键层面：创始人必须“不要过度授权”并“贴近事务”。他警告说，要避免“过早聘请拥有华丽简历的资深人士”的陷阱，这可能会让创始人在初创阶段远离所需的亲力亲为。他断言，“你无法将对用户的关怀和对产品质量的关注授权出去。”

从战术层面，Caldwell 挑战创始人进行自我评估：你与潜在客户进行了多少次面对面会议？他建议“你20%或30%的时间”应该专门用于“客户会议、客户电话”。他讲述了 Zip 的创始人如何“擅长让公司参与电话会议”，他们在 LinkedIn 上向数百人发送冷门私信（cold-DMin）以了解采购需求。也许这种客户痴迷最生动的例证来自 Stripe 的早期，那就是著名的“Collison 安装”。Patrick Collison 和他的团队会主动提出“上门拜访”客户办公室，并且基本上“不离开”，直到 Stripe 完全集成到他们的网站中。这种“白手套服务”确保客户不仅购买了产品，而且真正使用了它，完成了销售的“最后一英里”，并说明即使在得到“是”之后，真正服务客户的工作仍在继续。

关键实践：