采访 Todd Jackson

产品市场契合度（Product-Market Fit，简称 PMF）这个难以捉摸的概念，在创业圈里常常像一个耳语相传的秘密——一种你“有了就会知道”的神奇状态。但如果它不仅仅是魔法，而是一条有章可循的道路呢？这正是 First Round Capital 的合伙人 Todd Jackson 试图揭开的神秘面纱。他拥有传奇般的产品背景，曾效力于 Gmail、Facebook、Twitter 和 Dropbox，最近在与 Lenny 的一次深度对话中，他深入探讨了这一概念。Jackson 和 First Round 凭借多年的产品领导和投资经验，将 PMF 之旅提炼成一个实用、可操作的框架，旨在提高创始人的成功几率。

PMF悖论：为何要为未定义之物构建框架？

对许多创始人而言，产品市场契合度（PMF）仍然是一个模糊不清的目标，通常被视为一门艺术而非科学。尽管其至关重要，但关于如何实现 PMF 的具体战术性指导却出奇地稀缺。Todd Jackson 慨叹道：“产品市场契合度是你的初创公司在前三年所做的最重要的事情，但它却是一个被严重低估和解释不足的话题。”正是这一空白激发了 Jackson 和他在 First Round 的团队，他们花费一年多的时间分析数据和数百家初创公司的发展历程，从而识别出了一致的模式。他们的目标并非保证成功，而是提供一条结构化的路径，为早期 B2B 创始人在最初的六到九个月内，减少运气成分的影响。

核心洞察：

• PMF 至关重要： 它是初创公司前三年最重要的单一因素，能推动增长并简化招聘、产品方向等挑战。
• 缺乏具体性： 现有的 PMF 建议通常模糊不清（“你看到了就会知道”），这催生了对更科学、战术性方法的需要。
• 结构化指导： 该框架旨在通过提供清晰的路径、变革的杠杆以及每个阶段明确的目标，来提高成功的几率。

超越“你看到了就会知道”：PMF 的四个阶段

该框架的核心原则之一是，PMF 不是一种二元状态，而是通过不同阶段的顺序旅程。它通常会持续数年，对于最优秀的 B 端企业而言，通常是四到六年。Jackson 介绍了四个阶段：Nent（初生）、Developing（发展中）、Strong（强劲）和 Extreme（极致），每个阶段都有独特的优先事项和权衡。最终目标，“极致产品市场契合度”，被精确定义为“一种对某产品存在广泛需求的状态，该产品能满足关键需求，并且最重要的是，可以可重复、高效地交付给每位客户”。

这个定义强调了三个关键维度：需求、满意度和效率。 “效率”的纳入尤其值得关注，Jackson 指出它常常被忽视。他用“100美元自动售货机”的比喻来阐释：想象一台机器投入一美元却吐出一百美元。需求会疯涨，满意度会爆棚，但这在经济上是不可行的。“那不是真正的产品市场契合度，”Jackson 澄清道，强调没有效率，即使产品拥有高需求和高满意度也是不可持续的。随着公司在各个阶段的推进，它们必须平衡这些维度，这通常需要做出权衡。

核心要点：

• PMF 是一段旅程： 它经历四个明确的阶段：Nent（初生）、Developing（发展中）、Strong（强劲）和 Extreme（极致），而非一个单一的“顿悟”时刻。
• 三大支柱： 真正的 PMF 需要平衡需求、满意度，以及至关重要的效率——一个常被创始人忽视的维度。
• 关注边际客户： 随着 PMF 的增强，获取和服务“边际客户”（下一个增量客户）应该变得越来越容易和高效。

阶段 1：Nent 产品市场契合度——艰苦的起步阶段

在 Nent 阶段，通常适用于员工少于 10 人的天使轮或种子轮公司，重点完全放在极高的客户满意度上。任务是找到三到五位具有极其重要且紧迫问题的客户，然后提供一个高度令人满意的解决方案，兑现一个关键承诺。在此阶段，低效率不仅被容忍，反而常常是发现这些洞察的必要条件。合规自动化巨头 Vanta 提供了一个完美的例子。创始人 Christina Cacioppo 最初通过手动填写电子表格，为 Segment 和 Figma 等早期客户确保合规性。她的“产品”本质上就是她自己的人工劳动，但它兑现了一个深远的承诺：“这个产品将为你带来收入；你将能够赢得这笔企业级交易。”

在此阶段，创始人主要依靠人脉来获取需求，转化努力巨大（例如，20 次熟人引荐才能获得一个客户）。烧钱倍数（burn multiple）或毛利率（gross margin）等指标在此阶段无关紧要。目标是感受到一种进展，即你所构建的东西确实引起了共鸣。但如果你陷入困境怎么办？这时 Jackson 引入了“四 P”理论：客户画像（Persona）、问题（Problem）、承诺（Promise）和产品（Product）。Lattis，现在是一家领先的人力资源管理平台，最初曾是一个 OKR 工具，这一点广为人知。创始人 Jack Altman 发现自己被客户“发了好人卡”——他们喜欢他的产品，但并非非它不可。他保留了客户画像（HR 负责人），但调整了问题、承诺和产品，转向了绩效管理（Performance Management）。Jackson 回忆道：“我相信他最初的五到十个客户，就是通过 Figma 模型图销售出去的。”这突显了在不重建产品的情况下改变“四 P”如何能够开启 PMF。Persona 的 Rick Song 曾著名地告诫创始人不要被“发好人卡”，敦促他们直接问客户：“[我的产品]对贵公司来说是必需品吗？如果我们消失了，那会带来多大的痛苦？如果有竞争对手出现，价格只有我们的一半，你会转用他们的产品吗？”

核心实践：

• 极致聚焦 3-5 位客户： 识别少数具有紧迫且重要问题的用户，并深入解决他们的问题。
• 拥抱低效率： 在这个阶段，手动操作和“绿野仙踪”式解决方案（即后台人工服务而非产品化）是可以接受的，只要它们能带来深度的客户满意度。
• 迭代“四 P”： 如果陷入困境，系统性地分析你的客户画像、问题、承诺和产品，以确定何处需要转向。
• 避免“好人卡”： 积极寻求客户的真实反馈，确保你的产品是不可或缺的必需品，而非可有可无的“锦上添花”。

阶段 2：Developing 产品市场契合度——扩大火花

进入阶段 2，即 Developing PMF，任务从 5 个满意客户转向 25 个。这一转变标志着需求变得与满意度同等重要的时刻。Jackson 指出：“仅凭纯粹的意志力，很难一路‘磨’到 25 个客户。”产品本身必须开始驱动需求，从单纯的熟人引荐转向可扩展渠道的早期迹象，如陌生拜访、内容营销或社区活动。

在此阶段，公司可能已是种子轮或 Series A 轮，拥有多达 20 名员工，年经常性收入（ARR）在 50 万到 500 万美元之间。创始人开始考虑基础销售指标，如介于 0.5 到 0.75 之间的魔术数字（magic number），留存基准（例如，至少 100% 的净收入留存率 NRR，低于 20% 的悔恨性流失 regretted churn），以及不低于 50% 的毛利率（gross margin）。Looker，First Round 的另一家被投公司，很好地说明了这一转变。创始人 Lloyd Tabb 在阶段 1 停留了较长时间，基本上是为他的前五位客户提供咨询服务，以建模他们的数据并展示价值。一旦建立了深度满意度，可重复的产品和销售流程就让他们能够迅速通过阶段 2，将最初的火花扩大为更广泛的需求。

关键变化：

• 扩大客户基础： 目标从 3-5 个满意客户转向 25 个，这需要超越纯粹的意志力。
• 发展可扩展需求： 开始投入构建超越个人人脉的早期、可重复的需求渠道。
• 初步关注指标： 开始追踪年经常性收入（ARR）、魔术数字（magic number）、客户留存率和毛利率（gross margin）等关键销售和效率指标，尽管它们尚未成为主要焦点。

“如果你找到了极致的产品市场契合度，那种势头会推着你走，市场会拉着你前进。你会很容易知道该建造什么，因为你建造的就是客户想要的东西。这对团队来说是鼓舞人心的，招聘人才也变得容易，一切都会变得更容易。找到产品市场契合度，是推动公司发展的核心动力。”—— Todd Jackson