Claire Vo Interview

Lenny's Podcast 最近采访了 Claire Vo，一位在产品领域极具影响力的人物，她的职业生涯轨迹简直就是每个产品经理的梦想。从产品助理（Associate PM）到三次担任首席产品官（Chief Product Officer），两次创业，还曾是工程师、设计师和营销人员，Claire 将“有意识的成长”和“通过能动性真正让万物随你心愿而动”的理念贯彻始终。本次对话深入探讨了她如何在大型组织中实现快速发展和高质量产出，产品领导力不断演变的格局，以及作为一名女性在科技行业中摸爬滚打的真知灼见。

塑造你的职业生涯：能动性与有意识的成长

Claire Vo 的职业道路并非被动晋升，而是主动设计的结果。她强调了一个基本事实：要实现你的梦想职业，你首先必须清楚自己想要什么。她的方法看似简单却意义深远：“清楚你想要什么样的职业生涯，明确表达并争取它，然后让你的老板或任何能支持或为你争取的人更容易地帮助你实现目标。” 这并非关乎持续的自我推销，而是战略性的清晰表达。她回忆起职业生涯早期的一个例子，当时她注意到公司存在营销领导力空白，她没有被动等待。相反，她绘制了一张组织结构图，把自己放在最顶端，阐述了如何将产品和营销结合起来，并将其作为解决公司问题的一个方案提交。

这种积极主动的方法最终成就了一个传奇故事：在怀孕 34 周时，她将自己的创业公司 Experiment Engine 卖给了 Optimizely。意识到战略契合，Claire 利用她的人脉巧妙地进入了 Optimizely 的一个实验日活动，最终促成了这笔收购。这一大胆的举动印证了她的信念：“万物皆可为你所用。” 她给职场新人及资深领导者的建议是，要专注于你所期望的角色如何为公司解决问题，而不仅仅是实现个人抱负。

关键实践：

明确定义你期望的下一个角色，并与你的经理沟通。
将你的职业抱负定位为解决组织问题的方案。
积极寻找机会拓展你的工作范围，即使是核心职责“稍左一点、稍右一点”的任务。
秉持拼搏精神，在看似没有机会的地方创造机会。

创业公司的时钟速度：大型公司中的效率与高标准

Claire 的一项标志性能力是她能巧妙地将创业公司的敏捷性和紧迫感注入大型组织，同时保持极高的质量标准。她明确了自己的使命：“人们常常认为我被聘到后期公司是为了教他们如何像大公司一样运作，但实际上我说我被聘用是为了提醒他们，他们仍然可以像创业公司一样运作。” 她加速效率的策略围绕着打破对“人为设定会议周期”的依赖。当有人提议在“下次会议”中决定某事时，她的即时反应是质疑为什么不能更快决定。

她方法的核心原则是设定“快一个节拍”的时钟速度预期。这意味着如果一项任务传统上计划在今年完成，那就应该在这个半年内完成；如果是本季度完成，那就提前到本月。这种具体、迭代的时间线调整从根本上改变了团队的活力和势头。在质量方面，Claire 强调要设定严格的人才标准，并制定具体、可衡量的职业发展阶梯，尤其是在高级别岗位。她还坚信要使反馈常态化，并断言“明确即是善意”，同时迅速处理不适应团队的成员情况，以维护整体团队的健康。

关键改变：

挑战对定期会议的依赖来推动下一步工作；在可能的情况下，推动即时决策。
实施“快一个节拍”的心态：将截止日期提前一个迭代周期（例如，从一年缩短到半年，从半年缩短到一季度等）。
作为领导者，保持快速的个人服务水平协议（SLA），避免成为瓶颈。
设定高人才标准，并制定具体、可衡量的领导力原则和职业发展阶梯。

超越产品：CPTO 的崛起与技术领导力

Claire 经常被问及 CPTO（首席产品与技术官）这一角色，她认为这个职位正在崛起。这一集产品、工程和设计于一体的综合性角色，与纯粹的 CPO（首席产品官）角色有着根本性的不同。它要求深入的技术理解——不仅仅是欣赏，而是真正流畅地理解软件是如何构建的。Claire 是一位在创业公司第一年独自编写代码的创始人，她会投入大量时间在工程方面，确保架构决策、基础设施和团队效率与产品目标保持一致。她表示：“如果你不从技术层面理解软件是如何构建的，我认为你无法胜任这份工作。”她强调了在产品评审时，她会将产品需求文档（PRD）与 GitHub 提交进行比较的习惯。

除了技术深度，CPTO 角色还需要强大的运营敏锐度和组织设计能力，因为工程团队通常规模更大，面临着从大规模招聘到紧急值班（pager duty）等不同的挑战。合并这些职能的战略益处显而易见：它优化了作为整体的“大写 P 的产品”（capital P Product），而不是让各个职能部门各自为政进行优化，从而消除了关于产品、工程或设计哪个最优的争论。

关键学习：

CPTO 角色将产品、工程（通常还包括设计）整合在一位领导者之下，需要深厚的技术理解力。
担任此角色需要强大的运营和组织设计能力，因为工程团队规模庞大。
关键在于优化整体的“产品”，而非各自为政的职能部门。
担任此角色的领导者直接负责技术的运营健康和可扩展性。

驾驭科技领域：女性视角

Claire 坦诚地分享了她作为科技行业女性的经历，强调尽管取得了巨大的成功，但“这从来不易，现在依然如此。” 她澄清说，这并非关于她不屑一顾的“冒名顶替综合症”，而是关于真实存在的结构性和文化性挑战，这些挑战在数据上显而易见：女性创始人的数量正在下降，在高级技术和工程岗位上的代表性也有限。她回忆起曾被风险投资人（VC）告知不要怀孕，甚至直到现在，她仍被不断问及是否“技术过硬”——她很难想象一个拥有她这样技术创始人背景、领导着大型工程团队的男性同行会被问到这样的问题。

她应对这些挑战的方法植根于好奇心和赋能。她鼓励人们反思，是什么样的结构性、文化性、外部和内部因素导致了这些差异。对于渴望成为领导者的女性，她倡导保持“赋能状态”，并认识到“万物皆可为你所用。” 为了改变行业，她主张让不同背景的面孔出现在技术和领导岗位上成为常态，因为她相信“眼见为实”。通过提供平台和曝光度，行业可以开始瓦解根深蒂固的刻板印象，释放所有人才的全部潜力。

关键洞察：