Kunal Shah Interview

Kunal Shah，这个名字在印度是开创性创业的代名词。他最近受邀做客Lenny Rachitsky的播客Lenny's Podcast，进行了一场超越寻常初创企业对话的深度交流。这远不止是一次商业访谈，而是一堂关于产品哲学、文化细微差异以及人类行为本质的大师课，所有这些都通过这位哲学专业出身的科技巨擘的独特视角展现。

Delta 4 框架与一位创始人的哲学

Kunal Shah 并非一位普通的科技创始人。他拥有深厚的哲学背景，其对待产品和生活的方式以深邃的思考和对底层原则的不懈追求为特点。这种求知欲促使他开发了“Delta 4 框架”，一个用于评估真正产品创新的强大工具，他与Lenny分享了这一框架。与模糊的“好10倍”的概念不同，Kunal的框架提供了一种可量化的方式来理解颠覆。

他解释说，如果一个新产品或服务与现有解决方案相比，能提供四点或更多点的“效率增量（efficiency Delta）”，那么三件非凡的事情就会发生：它变得不可逆转，用户对其偶尔的故障会表现出高度容忍，最重要的是，它拥有一个“独特且值得炫耀的卖点”（UBP）。想想从招手叫传统出租车到使用Uber的飞跃——那便是一种Delta 4体验。正如Kunal所言：“每当人们解锁一个Delta 4产品或服务，他们就会情不自禁地谈论和分享它。”这种固有的病毒式传播意味着这类产品通常只需要低甚至零的客户获取成本。反之，如果效率增量小于四，产品就是可逆的，用户对故障零容忍，并且它不会产生那种令人梦寐以求的口碑效应。这个框架，现在甚至被教授给像Sequoia这样的公司分析师，证明了Kunal能够将复杂的人类行为提炼为可操作的洞察。

核心洞察：

可量化的颠覆： Delta 4 框架通过比较产品与现有替代方案的效率得分，提供了一种可量化的方法来评估产品是否真正具有革命性。
不可逆的采纳： 达到 Delta 4 的产品会变得不可或缺，使得用户对小故障有高度容忍，并促进了自然的拥护。
低 CAC 潜力： Delta 4 产品固有的“独特且值得炫耀的卖点”意味着用户会成为天然的传播者，从而减少了对传统营销的需求。

印度悖论：成功在那里为何与众不同

话题引人入胜地转向了印度文化的细微之处，首先探讨了印度裔CEO在美国科技界取得的非凡成功——他们领导着微软、Alphabet和Adobe等巨头。Kunal 将此归因于一种强大的组合：移民固有的渴望和“不甘示弱的心态”，社会对数学和逻辑的推崇，以及对“Dharma”（达摩，即正法、正道）的根深蒂固的尊重。他解释说，这些领导者之所以卓越，是因为他们“很好地遵循了创始人的Dharma”，维持并发展了最初的愿景，而不是将自己的印记强加于其上。这是一种微妙而深刻的差异，根植于印度神话，其中“罗摩（Rama）以价值观和服从度高为特点，而奎师那（Krishna）以价值观高但服从度低为特点，但他们都非常重视价值观。”Kunal 认为，最优秀的领导者能巧妙地平衡这些原型。

然而，在印度本土创业则带来了一系列独特的挑战和机遇，而全球公司常常对此产生误解。尽管由于廉价数据和高智能手机普及率，积累每日活跃用户（DAU）相对容易，但将这些用户转化为高平均用户收入（ARPU）却异常困难。由于人均年收入约为2500美元，印度对许多全球巨头来说，与其说是一个高收入市场，不如说是一个“月活跃用户（MAU）农场”。这进一步因文化差异而复杂化：“时间的价值不尽相同。”正如Kunal所指出，“没有哪个印度人一生中获得过按小时计酬的工资”，这意味着为节省时间而付费的“效率”概念难以理解，许多印度语言中甚至没有“效率”一词就反映了这一现实。

对于西方创业者来说，另一个令人惊讶的洞察是，在印度这样的“低信任度市场”中，“专注是一种诅咒”。相反，由于缺乏健全的制度信任，导致信任“集中”在少数几家成熟的实体身上。这就是为什么“超级应用”以及像塔塔（Tata）这样生产从食盐到汽车无所不包的综合性企业能够蓬勃发展的原因。品牌信任变得尤为关键，因为消费者对尝试未经证实的新产品和服务持谨慎态度。这种低信任环境也助长了规避风险的文化，失败的初创企业所带来的社会污名可能影响从职业前景到包办婚姻的一切。在这种环境下，Kunal 甚至从非投资者那里不断被问及“你们什么时候才能盈利？”，这凸显了在理解现代互联网商业模式上的文化差异。正如他所指出：“嫉妒是区域性的”——质疑往往来自最亲近的人，而非遥远的埃隆·马斯克（Elon Musk）等人物。

核心洞察：

Dharma 作为领导原则： 成功的印度裔CEO通常秉持公司创始人最初的“Dharma”（价值观/原则），将企业的持续发展置于个人遗产之上。
DAU-ARPU 差异： 由于经济现实和文化中对时间价值的看法，印度用户增长（DAU）巨大但平均用户收入（ARPU）显著偏低。
信任集中： 低信任度市场青睐“超级应用”和提供广泛服务的成熟品牌，使得“专注”策略不如在高信任度经济体中有效。
风险规避的影响： 印度的社会规范意味着失败会带来更高的社会成本，与西方市场相比，这抑制了创业者的冒险精神，并影响了公众对初创企业盈利能力的看法。

凭借信念扩张：CRED 与一位创始人的蜕变

Kunal 创立 Cred 的历程——他估值超过60亿美元的最新项目——印证了上述许多洞察。Cred 的创立前提与“下一个中国”的心态截然不同：它明确瞄准印度仅有的“2500万家庭”，这些家庭拥有可观的购买力并具备全球视野。这种信念，尽管风险高，但有他之前在 Freecharge 的成功作背书，这使得他在没有立即盈利证明的情况下，也能获得可观的 A 轮融资。这一焦点转变被证明至关重要，它表明在印度，了解你的客户是“谁”，而不仅仅是你拥有“多少”用户，才是最重要的。

从“0到1”的初创企业发展到“10到100”的企业也带来了其自身的挑战，这通常需要创始人进行转型。Kunal 强调，创始人本质上是“不确定性的吸收者”——对员工、投资者和客户都一样。然而，这种吸收的性质会随着规模的扩大而发生剧烈变化。早期投资者能容忍高度不确定性，但当主权财富基金进入你的股东名册（cap table）时，他们则要求显著的稳定性。这就要求创始人本人和组织文化都必须不断演变，他称这个过程为“组织优化”（gentrifying the org），以注入可靠、可扩展的实践，同时不失初期的敏捷基因（DNA）。他指出，“一个国家的利润池能告诉你很多关于这个国家价值观的信息”，并提到父权社会在金融服务领域的市值往往高于消费驱动的零售业，这种模式在印度清晰可见。

核心学习：

目标市场信念： Cred 的成功源于专注于特定的高价值人群，而不是追求广泛的低 ARPU 用户获取。
创始人作为不确定性吸收者： 创始人的角色从种子期吸收高度不确定性，转变为为后期投资者提供实质性稳定性。
“组织优化”： 规模化发展需要有意识地演变组织结构和人才，以平衡敏捷的“0到1”基因与“10到100”增长所需的可靠性。
利润池作为文化晴雨表： 一个国家最赚钱的行业能对其深层文化价值观和经济优先事项提供深刻洞察。

无尽的探索：培养好奇心与适应能力

Kunal Shah 持续成功和哲学深度的核心是对好奇心的深刻投入。他将其奉为专业知识的对立面，指出：“一个好奇的人，是不断展现出他们并不以自己的专业知识而自豪的人。”这种承认无知并兴奋地拥抱新问题的意愿，对他而言，是持续成长和适应的基石。他认为，好奇心必须源于一种安全感，让个人——甚至一位CEO——都能毫无顾虑地提出“愚蠢的问题”。这种思维敏捷性对于驾驭不可预测的环境至关重要，COVID-19（新冠疫情）期间的经历清晰地说明了这一点。

Kunal 通过一个引人入胜的生物学类比，进一步阐明了适应能力的力量，他回忆起自己向 GPT 询问那些存活了超过1亿年的物种。答案——鲎和鳄鱼等生物——共同拥有三个关键特质：能够随意降低新陈代谢（如同公司在危机期间放慢烧钱速度），“每一次觅食尝试都具有极高的转化率”（高判断力和有效执行），以及对环境变化的卓越适应能力。他指出，最后一点“源于好奇心”。这种“快速变化”并避免在不断演变的世界中成为“负累”的能力，使得好奇心不仅是一种美德，更是个人和组织都必不可少的生存技能。

核心实践：