采访 Reed Hastings

Reed Hastings这个名字，在全球娱乐界几乎是家喻户晓的代名词。他最近回到了一个熟悉的校园：斯坦福大学商学院（Stanford Graduate School of Business）。对于这位Netflix董事长兼联合创始人来说，这具有里程碑式的意义。几十年前，作为一名孤独的计算机科学硕士生，他曾试图跨专业申请斯坦福商学院，却被拒之门外。斯坦福大学当时并不知道，他们拒绝的将是一位未来的媒体高管，他的公司很快会成为一种文化现象。为了庆祝他的回归，斯坦福商学院甚至特意制作了一段Netflix风格的预告片，幽默地展现了商学院的生活。

创造的火花：从肉桂棒到脚踏鼠标

早在Netflix之前，Reed Hastings就展现出了坚韧不拔的创业精神。从初中起，他就开始卖浸过肉桂的牙签，每根五美分。他“总是在做些小项目”，这些都源于一种创造的渴望。这种早期的火花在80年代中期他在斯坦福求学期间逐渐成熟。他当时差点辍学去追求他认为将是革命性的“脚踏鼠标”——一种旨在让用户用脚控制电脑光标的设备，从而解放双手，摆脱键盘和传统鼠标的束缚。尽管由于小腿抽筋和卫生问题，这最终被证明是一个“糟糕的主意”，但Hastings回顾了当时深刻的个人投入：“我对那个糟糕主意的投入，与我对Netflix的投入是等量的。”

他的第一个成功创业项目Pure Software，一家专注于C和C++编程工具的技术公司，给他带来了至关重要但痛苦的教训。Hastings承认：“我当时只有一种模式，就是努力工作，所以缺乏精明和周全。”尽管产品优秀，销售额每年翻倍，但公司却饱受内部混乱之苦，五年内更换了五次销售主管。这段经历，被他形容为“做错了很多事情”，深刻影响了他构建Netflix文化的方式。

关键经验：

• 早期的创业尝试，即使是失败的，也能培养基本技能和投入精神。
• 仅有卓越的产品是不够的；精明的商业和组织理解至关重要。
• 内部混乱即使对成功的产品也可能造成破坏，导致错失潜力。

高风险的赌注：驾驭“Qwikster风暴”

Netflix的征程并非没有差点酿成灾难的时刻。公司创立时，愿景就是“互联网电影”，最初只是将DVD作为临时的数字发行网络，深知流媒体才是最终的归宿。然而，通往流媒体的道路并非一帆风顺。2011年，Netflix做出了一个大胆且极具争议的决定：将DVD和流媒体服务分开，这一举动被戏称为“Qwikster”。此举导致了严重的客户反弹，股价大幅下跌（75%），以及公司首次大规模裁员。

Hastings解释了这一激进、冒险举动的理由：“我们已经考虑流媒体15年了……这是我们的时刻，我们将成为引领者。”他认为大多数管理团队“在维护现有业务方面过于谨慎”，而Netflix必须足够激进，“激进到让我们感到毛骨悚然。”尽管流媒体的长期愿景最终取得了胜利，但时机不对。Hastings坦率地描述了事后：“感觉就像你在开车，却因看短信分心而撞车，坐在后座的孩子进了医院一样。”公司“严重受挫”。尽管遭受了创伤，Netflix却有意识地选择不“过度修正”，不变得过于保守，而是相信他们的长期激进策略能够构建一个有韧性的流媒体未来。

关键变化：

• 战略性地分离DVD和流媒体服务，加速向流媒体优先模式转型。
• 激进的长期规划，将未来愿景置于现有业务维护之上。

关键经验：

• 激进对于创新是必要的，但市场时机和客户接受度至关重要。
• 韧性意味着在失败面前不“过度修正”，而是坚守核心战略愿景。

打造冠军文化：自由、责任与“守门员测试”

Netflix最受称赞也最具争议的资产之一，是其独特的文化，这在其著名的“自由与责任”幻灯片中得到了详细阐述。Hastings强调，他们“很早就明确定义并宣称，是团队，而非家庭。”这种理念要求“每个人每年都必须为自己的工作而战，就像职业体育一样。”15年前，这曾是一个令人震惊的声明，它宣称“表现平平者将获得丰厚的遣散费。”这与植根于人类一万年历史的传统“家庭式”组织模式形成了鲜明对比，它要求人们“不要像对待家庭那样来评判我们。”

这种文化中衍生出的一个核心实践是“守门员测试”（keeper test）。管理者被要求思考，如果某个下属考虑离职，“他们是否会极力挽留。”如果不会，公司就会提供一份遣散费。Hastings甚至亲身示范了一次富有同情心却又直接的解雇，强调慷慨的遣散费“是对管理者完成这项任务的奖励”，因为管理者通常是“善于与人打交道的人”，往往不喜欢解雇员工。回顾这种文化的演变，Hastings希望他们当时能“更多地谈论爱。”他现在设想的理想Netflix员工的速记是：“心胸宽广的冠军，会主动捡垃圾。”这体现了慷慨的精神、对卓越的追求，以及“在无人监督时也能做正确的事”的强烈责任感。

关键实践：

• 明确定义“自由与责任”文化，强调“团队而非家庭”的心态。
• 管理者使用“守门员测试”来评估员工价值，并通过丰厚的遣散费启动有尊严的离职。
• 提倡持续、坦诚且富有关怀的反馈，将其视为情绪卫生的“刷牙和使用牙线”。

故事讲述的未来：人工智能、游戏与全球责任

作为一家全球性公司，Netflix在讲述故事方面肩负着巨大的责任。Hastings阐明了公司的首要重点：“我们的首要责任是娱乐客户。”他引用了Dave Chappelle引发的轩然大波作为巩固他们立场的关键时刻：员工应该为有效的娱乐感到自豪，“而不是让他们认为每部作品都反映了我们的价值观。”这使得公司能够探索多元的奇幻与虚构内容，而不必将这些元素等同于在办公室里可接受的行为准则。

展望未来，人工智能（AI）不被视为生存威胁，而是一种“内容创作的加速器”，它将帮助Netflix“更具创造力”，制作更多节目。虽然尚未投入最终制作，但人工智能在“原型设计阶段已经相当不可思议了。”Hastings认为，人工智能将“向上发展”，首先改变底层任务，并最终进入更具创造力的领域，就像在法律领域一样。同样，Netflix正在大力投资游戏，将其视为另一种“创意”形式，与电影电视一样，需要高额的前期投入和社区建设。他指出，真正的竞争担忧来自于“用户生成内容，即YouTube和TikTok”，它们提供了不同节奏的娱乐，并可能改变观众的品味。

关键洞察：

• Netflix的核心责任是娱乐，这与在每部作品中贯彻公司价值观是分开的。
• 人工智能是强大的创意工具和内容制作加速器，将改变各个阶段。
• 游戏是创意故事讲述的自然延伸，面临来自用户生成内容平台的竞争。

超越Netflix：慈善事业与重新定义明天

现在作为董事长，Reed Hastings的角色不那么亲力亲为，让他的继任者Ted Sarandos和Greg Peters来领导。他的主要精力已转向慈善事业，渴望成为一个“小比尔·盖茨”——以技术官僚的姿态来改善人类福祉。他的努力集中在非洲经济上，探索移动网络和太阳能等技术干预措施；在美国，则支持非营利性公立学校，尤其是特许学校，因为它们持续表现卓越。

Hastings最后深刻地反思了“重新定义明天”，强调了人类进步的两个主要驱动力：技术，以及“道德伦理体系，身份认同的观念……我称之为‘故事’。”他指出，像《新约》中“把另一边脸也转过去”的伦理观，或者“被统治者同意”的理念等历史性转变，都是对“人类社会产生巨大影响”的道德进步的例子。对于Hastings而言，虽然技术能提供基于科学的解决方案，特别是对于气候变化等问题，但人类心理的演变和“连接我们的伟大思想”对于建设一个更美好的社会和世界同样至关重要，而这一切都由希望的持久力量所驱动。

关键实践：

• 从CEO转任董事长，在专注于慈善事业的同时，赋能新的领导层。
• 在非洲经济发展和美国特许学校等领域进行战略性慈善投资。
• 倡导技术和不断演进的道德叙事作为社会进步的驱动力。

“是什么样的故事让我们彼此信任？是什么样的故事塑造了我们的身份认同？”——Reed Hastings