采访 Patrick Collison

在 Greylock 的“闪电式扩张”（Blitzscaling）课程上，Stripe 的联合创始人兼 CEO Patrick Collison 罕见地分享了 Stripe 早期发展、其背后的哲学思想以及独特的规模化策略。这家全球最具影响力的科技公司之一，以其深邃的思想和广博的学识而闻名，Collison 的讨论充满了故事性，远超一般的创业轶事，为有抱负的创业者和经验丰富的开发者们提供了宝贵的经验。

Stripe 的诞生：从 iPhone 应用到“剃牦牛毛”

正如 Patrick 所说，Stripe 的故事并非始于对全球支付的宏大愿景，而是源于一个看似平淡无奇的困扰。他和他的兄弟 John 当时正在开发 iPhone 应用来赚取大学学费，并意识到在应用生态系统中收款是多么的简单。这与在线支付的噩梦形成了鲜明对比。Patrick 思考着：“我们为什么从不在网上收款呢？”他意识到：“在互联网上接受支付简直是件麻烦透顶的事。你得经历各种繁琐的流程，基本上就像是申请抵押贷款一样。”

受 Slicehost 提供服务器基础设施的简洁性启发，Collison 兄弟设想了一个“支付领域的 Slicehost”。2009 年 10 月，John 随意提议道：“我们应该建个原型，可能没那么难。”Patrick 深情地回忆起 Stripe 员工 Avi Bryant 曾将整个公司戏称为“世界上最大的‘剃牦牛毛’”，这个词指的是无休止地追逐前置任务。他们的第一个原型 /dev/payments 于 2010 年 1 月面向少数朋友推出，虽然是用“胶带和电线”拼凑而成，但作为一个专注于 API 的产品，它却迅速通过口碑传播开来，这让他们感到惊讶。他们在 Lisp 编程社区和 Y Combinator 中的早期人脉网络被证明是无价之宝，因为那些即将创业的朋友们正是需要他们所构建的东西。

核心洞察：

• 识别核心痛点： Stripe 的诞生源于对现有流程（在线支付）的深切不满，因为它出奇地困难。
• 利用简洁性： “支付领域的 Slicehost”这一理念强调了极其简单的用户体验所蕴含的力量，即使是针对复杂的技术问题。
• 拥抱早期人工流程： 最初为数十个用户手动填写文书工作，让他们在尚未完全自动化的情况下验证了市场需求。

深入历史：“创新作弊码”

也许 Patrick Collison 创业方法最独特的一个方面是他对历史的深深敬意。他坦承自己“阅读了大量的历史”，并将其视为“一种作弊方式。其他人忽略了历史中所有好的想法，所以你就可以聪明得多。”Collison 哀叹计算机科学的“流行文化”性质，认为其发展往往像是“在问题空间中盲目摸索”，很少顾及之前的进展。

他指出 Doug Engelbart 等先驱，在 1967-68 年间，不仅发明了鼠标，还演示了实时协作文字处理器、视频会议和超链接——这些系统可以说“比今天的 Hangouts 还要好”。这项早期工作是由“智能增强”和“提升人类智力”的愿景驱动的，与当今许多科技产品形成鲜明对比，后者往往专注于基本实用功能或娱乐。Collison 认为，该行业普遍存在“对工具及其赋能作用的系统性低估”，这概括了 Stripe 的哲学：“大多数科技公司都在造汽车，而 Stripe 则在修路，就是这种区别。”

核心经验：

• 历史作为战略优势： 有意地研究过去的创新和哲学方法，可以发掘被忽视的理念，并提供独特的视角。
• 质疑现代抱负： 反思当前的科技努力是与“智能增强”的创始抱负相符，还是主要服务于实用功能/娱乐。
• 聚焦赋能型基础设施： 认识到构建赋能他人的基础工具和平台所产生的深远影响，尽管这种影响往往不太显眼。

有目标地规模化：传统组织，非传统招聘

在谈到 Stripe 的组织结构时，Patrick 提供了一个令人耳目一新的务实视角。Stripe 拥有 330 名员工，每年人数翻一番，但其组织结构却“异常传统”。他告诫初创公司不要“有那种冲动……去重新构想人性的本质”。相反，他建议：“你真的应该努力打消内心那种声音。”他的理由有两点：标准的组织结构已被 Google 和 Facebook 等巨头证明是有效的；而任何“你可能设想的替代方案，都是你今天尚未接触过的，你只是没有足够的人生经验去预见。”

尽管 Stripe 采纳了传统结构，但他们却强烈质疑硅谷其他根深蒂固的规范，尤其是在招聘方面。Patrick 强调了算法式白板面试“疯狂”的普遍性，尽管 Google 自己的研究发现这与工作表现“几乎没有关联”。Stripe 的做法不同：“我们只是努力思考，Stripe 的员工日常实际在做什么……他们是在笔记本电脑上写代码。”他们的面试让候选人在自己熟悉的笔记本电脑上编写代码，这种务实的转变“非常有效”。

核心实践：

• 默认采用传统组织结构： 避免在组织结构上进行不必要的创新；将精力集中在核心产品和业务挑战上。
• 招聘的第一性原理： 根据员工日常实际工作内容来设计面试流程，而不是沿袭行业规范。
• 挑战“模因力量”： 对那些缺乏实证支持或不符合公司实际情况的广泛采用的行业惯例保持批判性。

超越 API：Stripe 不断演进的产品与“修路”哲学

Stripe 最初在简单支付 API 方面的产品市场契合度很明确，但 Patrick 强调，其发展历程涉及“连续的产品市场契合”。早期，Collison 兄弟意识到市场“非常小”——只有大约 2% 的消费者支出是在线上发生的。这预示着巨大的增长潜力，尤其是在智能手机全球普及和新兴市场前景广阔的背景下。

至关重要的是，Stripe 预见并为新一波“日益复杂的交易导向型服务”进行了构建。这催生了 Connect 等产品，它使 Instacart、Uber 和 Airbnb 等市场平台能够促成多方之间的支付。Patrick 解释说：“这些是新型的现实世界经济关系，支付是其中不可或缺的一部分。”他将其与 PayPal 等简单的点对点转账区分开来，强调尽管表面相似，但底层问题“完全不同”——涉及退款、小费、国际复杂性和税务问题。这种更深层次的基础设施关注，虽然外人难以理解，但却成为了战略优势，因为“竞争对手也并不真正理解这一点”。

核心转变：

• 预判市场演变： 尽管从一个明确的问题开始，但要积极寻找“更大的长期趋势”和新兴的使用场景，这些将需要更复杂的解决方案。
• 构建基础性基础设施： 专注于赋能新经济模式的平台，而不仅仅是单一应用程序。
• 战略性地拥抱复杂性： 明白解决更深层次、更复杂的问题可以构建防御性的护城河，即使其价值不那么立竿见影。

人才的坚持：不疾不徐的招聘艺术与早期盟友

关于 Stripe 早期最令人印象深刻的启示之一是他们在招聘上的极端耐心。Patrick 描述他们“花了很长时间来招聘人才”，前两名员工耗时六个月，基本上是“一个季度一个人”。这种痛苦的坚持包括“为期一周的试用”以及他戏称的“为期三个月的人生对话，我是说心理治疗环节”。他的理念是“首先寻找优秀的人才，然后努力将他们转化为表达出的兴趣”，这意味着可以接受漫长的招聘周期。他提到“Stripe 现在有好几位员工，我们花了数年才招聘到，比如，我随口就能说出五位我们花了三年多时间才招到的人。”

这种对质量的承诺甚至延伸到了工程以外的职位。早期，面对建立银行关系（Wells Fargo 最初拒绝了）的艰巨任务，他们向投资者 Geoff Ralston 寻求建议，后者将他们引荐给了 Lala 的联合创始人 Billy Alvarado。尽管内部对招聘一名“BD 人士”作为第五或第六名员工感到担忧（“他不会写代码，我是说，我们应该雇佣一个不写代码的人吗？”），Billy 却被证明是无价之宝。他不仅在两个月内搞定了 Wells Fargo 的合作关系，还带来了关键的运营知识，当 Collison 兄弟还在手动计算工资时，他早早地提出了“我们如何发工资？”等问题。这体现了公司在出现战略需求时愿意进行非传统招聘，相信一个真正优秀的人才所能产生的“光锥”般的影响。

核心实践：

• 招聘的极致坚持： 准备投入大量时间和精力，甚至数年，来吸引最顶尖的人才，将每一次招聘都视为“未来潜在组织的巨大分支”。
• 人才优先于即时技能匹配： 首先专注于识别杰出人才，然后努力将他们的兴趣与公司需求相契合。
• 战略性非工程师招聘： 认识到即使在非常早期阶段，核心工程以外的专业知识（例如业务拓展、运营）也可能至关重要。

“大多数科技公司都在造汽车，而 Stripe 则在修路，就是这种区别。”——Patrick Collison