Dalton Caldwell Interview

道爾頓·卡德威爾（Dalton Caldwell）可謂閱歷豐富，見證了無數創業故事。作為Y Combinator超過十年的董事總經理兼集團合夥人，他曾與逾21批次的初創公司合作，其中不乏Instacart、Brex、DoorDash和Amplitude等業界巨擘。他獨特的視角，見證了無數創辦人如何在創業的險惡環境中摸索前行，提供了無與倫比的智慧。在最近Lenny's Podcast的訪談中，卡德威爾將他寶貴的實戰經驗，濃縮成務實的建議，獻給所有勇於踏上創業之路的人。

不屈不撓的精神：為什麼初創公司只需「活下去就好」

道爾頓·卡德威爾的核心理念，是一個看似簡單卻深藏智慧的信條：「只要不倒下就好」。他將這比作一位經驗豐富的籃球教練，提醒頂尖運動員基本功的重要性——並非他們不曉得，而是持續的確認能讓他們保持正確的心態。卡德威爾強調，成功的初創公司從外部看來，往往像是一種非理性的堅持。他提到Airbnb，這家公司在加入YC之前「大概有三、四次瀕臨倒閉」，但創辦人憑藉著「純粹非理性的行為」在重重困境下堅持了下來。

這種韌性不僅僅是個勵志故事；它是一條貫穿成功創業的共通線索。卡德威爾生動地回憶起2017年冬季批次，當時兩家公司：Vyond（一家VR頭戴裝置初創公司）和Cashew（一家為英國市場打造的PTP Venmo複製公司），客觀上都處於掙扎之中，「羞愧」且「沮喪」。然而，Vyond後來轉型成為十角獸（decacorn）Brex，而Cashew則蛻變為Retool。這些公司，曾被視為該批次中「表現最差的」，卻成了其最大的成功典範。對於那些糾結於何時該放棄的創辦人，卡德威爾提供了一個簡單的檢驗標準：「你還樂在其中嗎？你還喜歡你正在做的事情嗎？你喜歡和你的共同創辦人一起工作嗎？」如果答案是肯定的，而且你仍然「真的、真的很熱愛你正在做的事情、與你合作的夥伴，以及你的客戶」，那這就是一個繼續奮鬥的強烈訊號。反之，他指出初創公司最常見的失敗原因並非資金耗盡，而是希望的流失——當創辦人內心深處「認定自己即將失敗」時。

Key Insights:

非理性堅持： 成功的初創公司，其創辦人往往在所有邏輯跡象都指向放棄時，做出了純粹非理性的選擇來堅持下去。
熱情是指南針： 你對工作、團隊和客戶的熱愛，可以作為判斷是否該堅持或轉型的有力指標。
希望而非資金枯竭： 初創公司失敗的主要原因，通常是創辦人失去希望和內部不和，而非單純資金耗盡。
瀕死時刻是常態： 道爾頓表示，「百分之百」的創辦人都會經歷公司瀕臨崩潰的時刻。

轉型的藝術：在創業荒野中找到歸途

卡德威爾常被稱為「轉型之王」，這個頭銜源於他引導無數創辦人經歷變革性轉型。他解釋說：「一次好的轉型就像回家——它更溫暖，更接近你所擅長的領域。」舉例來說，Brex從VR頭戴裝置轉向金融科技（fintech），正是因為其創辦人之前在巴西有建立金融科技公司的經驗。同樣地，Retool利用了他們為當時掙扎的PTP Venmo複製產品所開發的內部工具和儀表板，意識到他們真正的專長在於開發者工具。

有時，專業知識並非預先存在，而是在早期的嘗試中歷練而成的。Segment的創辦人最初是為大學生開發軟體，後來透過對數據分析（analytics）的理解進行轉型，最終從早期創業中汲取的教訓，意識到事件路由（event routing）的價值。「他們不可能憑空想出Segment這個點子，因為他們對數據分析的運作一無所知，」卡德威爾指出，強調洞察力是從艱苦磨練中產生的。創辦人何時該考慮轉型？當他們「對如何成長已黔驢技窮」，且提出的解決方案聽起來像是孤注一擲而非策略性舉動時。為了找到真正新穎的點子，卡德威爾建議創辦人要「豐富你的資訊來源」，「不走尋常路」，並利用獨特的個人經驗，就像Zip的創辦人，他們鎖定的是「一個已存在既有業者，且軟體體驗糟糕的巨大市場」。

Key Changes:

善用既有專長： 成功的轉型常讓創辦人更貼近他們所具備的固有知識或熱情領域。
從失敗中學習： 早期的創業點子，即使失敗了，也能累積獨特的專業知識，為日後成功的轉型提供基礎。
點子枯竭是訊號： 當你用盡了真正具影響力的成長點子時，這就是一個強烈的訊號，表明是時候考慮轉型了。
資訊來源多元化： 為了避免落入「焦油坑」般的點子，並找到真正的機會，請拓寬你的資訊來源，不要只停留在其他創辦人都在消費的內容。

避開焦油坑：拒絕誘人卻致命的點子

卡德威爾提出了「焦油坑點子」的概念——這些點子以表面上的承諾和正向回饋吸引創辦人，但在歷史上已證明無法規模化。它們不僅僅是「困難」的點子；它們「看起來像是尚未解決的問題」，能引起興奮，但「自90年代以來就有人在做這類初創公司」。一個經典例子是「一款協調朋友晚上出去玩地點的應用程式」，這類點子總能獲得熱烈的驗證，但卻始終無法獲得廣泛的採用。卡德威爾甚至承認，他自己在第一家初創公司中，也曾因為「音樂發現」這個點子而落入焦油坑。

談到投資者為何說不時，卡德威爾敦促創辦人要設身處地為投資者著想。投資者下注的次數有限，通常「拒絕」並非是對點子本身的判斷，而是反映了「有其他風險較低的機會」，或是單純「在等待更高標準的選項」。市場規模（TAM）是一個微妙的因素；雖然對於後期投資至關重要，但卡德威爾透露，在YC的早期階段，這並不是主要考量。他舉例Razer Pay，一家印度主要的支付處理商，其2015年的TAM「微乎其微」，因為當時信用卡使用率不高。投資者必須相信市場將會「成長百倍」，而事實也證明了這一點。對於YC來說，重點是「你是否在創造人們真正需要的東西」，而非拘泥於市場規模的精確計算。

Key Learnings:

辨識焦油坑： 警惕那些容易獲得正向回饋，看似是長期的「未解問題」，但卻有著悠久失敗歷史的點子。
投資者心理學： 了解投資者的「拒絕」通常是因為有更好的選擇或尋求更高的確定性，而非你的點子本身有缺陷。
早期TAM的彈性： 對於前期和種子輪初創公司，更應專注於創造人們需要的產品，而非拘泥於僵化的市場規模預測，因為市場可能呈指數級增長。
「瘋狂的信念飛躍」： 如果機會所在之處是市場潛力巨大，即使當前市場規模看似不大，也要準備好為未來的市場增長提出令人信服的論證。

超越鍵盤：不懈地追求客戶連結

古斯塔夫（Gustaf），一位前YC同事，認為初創公司失敗最常見的原因是「他們不與客戶交流，找不到產品市場契合度（product Market fit）」。卡德威爾完全贊同，並補充了一個關鍵層面：創辦人必須「不過度放權」並「保持親力親為」。他警告不要落入「過早聘請擁有光鮮履歷的資深人士」的陷阱，這可能會讓創辦人偏離初創階段所需的親身參與。他堅稱：「你無法把關心用戶和確保產品卓越這兩件事委派出去。」

在策略上，卡德威爾鼓勵創辦人進行自我評估：你與潛在客戶進行了多少次面對面會議？他建議「20%到30%的時間」應該用於「客戶會議、客戶電話」。他講述了Zip的創辦人如何「擅長讓公司接聽電話」，他們透過LinkedIn冷門私訊數百人，以了解採購需求。也許最生動的客戶執著案例來自Stripe的早期，這就是著名的「Collison安裝」。派屈克·科里森（Patrick Collison）和他的團隊會主動提出「順道拜訪」客戶辦公室，並且「不離開」直到Stripe完全整合到他們的網站中。這種「白手套服務」確保客戶不僅購買了產品，還實際使用了它，補足了銷售的「最後一哩路」，並說明即使獲得了「是」，真正服務客戶的工作仍在繼續。

Key Practices: