Bastian Lehmann Interview

在 20VC 的一場真誠而深入的對談中，Postmates 背後的遠見卓識創辦人 Bastian Lehmann 揭開了十年來不懈的抱負、一筆劃時代的收購案，以及對創造的堅定承諾。從他童年時期在德國用撥號數據機的冒險經歷，到成功促成一筆數十億美元的退出並開啟他的下一個事業，Lehmann 的故事展現了毅力、策略性反叛的精髓，以及對科技界令人耳目一新的坦率視角。

從德國發跡到科技界叛逆者

Bastian Lehmann 的旅程並非始於矽谷，而是從他戲稱在 1980 年代「黑白」的德國開始。從年輕時起，他便求知若渴，總是「對什麼事都充滿好奇」，常在森林裡玩耍或籌劃社區展覽。他將自己的成功歸因於對「決心、毅力與努力」堅定不移的信念，而非運氣。一個關鍵的「轉捩點」是他畢生夢想移居美國，這份夢想源於他從小對電腦的痴迷。

Lehmann 在一個母親有時需打三份工的樸實家庭中長大，他早期的科技探索導致了昂貴的撥號上網費用，這與他們拮据的財務狀況形成鮮明對比。在一段令人難以置信的軼事中，他回憶起如何在當地電子佈告欄系統（BBS）上的一個連線教會了他有效地「詐取」AT&T 和 MCI 的服務，方法是從毫無戒心的美國人那裡獲取美國電話卡號碼和 PIN 碼。這種大膽的「駭客」行為不僅讓他免費上網，也預示了他創業生涯中足智多謀的特質。六歲時父母離異以及目睹母親巨大的掙扎——例如黎明時分清潔大樓只為維持生計——鑄就了他深植內心的抱負。他清楚記得 14 歲時告訴自己：「我要賺很多錢，讓媽媽可以擁有她想要的一切」，這個誓言成為了他強大的驅動力。

主要啟示：

毅力與決心是透過早期挑戰和拒絕放棄而培養出來的。
足智多謀，即使是非傳統的，也能成為創業的基本特質。
個人誓言和家庭支持可以成為長期抱負的強大動力。

Postmates：戰時模式的磨礪與交易藝術

Lehmann 將 Postmates 長達十年的存續描述為一種持續的「戰時模式」，這是一種他不僅忍受，更「極其享受」的環境，因為它真正衡量了他的能力。他的前同事 Nabil 形容他「不是一個溫和的 CEO」，這印證了在競爭激烈的即時配送市場中航行所需的極度專注。Lehmann 堅稱，Postmates 團隊被一種幾乎像「教會般」的社群所維繫，由共同的使命和對公司的深厚熱愛所驅動。他回憶道：「每個在 Postmates 工作的人都打從心底熱愛這家公司」，這突顯了他們的團結，使他們不受來自競爭對手、融資輪次或謠言等外部壓力的影響。

儘管面臨競爭對手發起「越來越大規模的融資輪次」，Lehmann 堅稱 Postmates 和該領域的其他主要參與者擁有「相當穩固」的基本面，在規模化市場中實現盈利的途徑清晰可見。他駁斥了這些本質上是「糟糕的商業模式」的錯誤觀念，指出：「每個達到規模的市場對我們來說都是盈利的。」他解釋說，真正的戰場是一個轉捩點，那裡「唯一重要的是更多的資金來進行更多的廣告宣傳。」這使得不斷的募資成為必要，而「每一輪」都感到艱辛。當 Uber 收購的時機到來時，Lehmann 澄清 Postmates 遠非絕望。「我們手頭還有不到 1 億美元的現金，我們的毛利率為負但只有個位數，兩到三個季度後，公司就實現了盈利。」他們甚至正在準備 IPO。出售的決定是務實的：雖然他渴望成為一家上市公司 CEO，但他認為市場需要整合，而且作為一個獨立實體，Postmates 已發展到「我們所能推動的最遠地步」。

關鍵做法：

在公司內部培養根深蒂固的使命感和社群，以培養抵抗外部壓力的韌性。
即使在競爭激烈、資本密集型市場中，也要維持強勁的單位經濟效益和清晰的盈利路徑。
在做出關鍵退出決策時，將戰略一致性（如市場整合）置於個人自尊之上。

Uber 交易：從報導的 26.5 億美元到實際的 50 億美元

Uber 的收購案，公開報導為 26.5 億美元，其內情更為複雜。Lehmann 回憶起 Uber CEO Dara Khosrowshahi 的最初來電：「你想討論合併公司嗎？我說，是的，我們來談談。」在一年半前的初步會談之後，時機已經成熟。由於 Uber 的乘車業務受到 COVID 疫情影響，他們對 Uber Eats 的關注加劇，這使得 Postmates 強大的市場地位，尤其是在加州，對整合具有極大吸引力。

Lehmann 為 Postmates 制定的談判策略執行得爐火純青。他沒有只追求更高的表面價格，而是優先考慮兩個關鍵要素：「絕不破局，沒有退路，且不設價格區間（no collar）」。最後這一點被證明是有先見之明的。雖然公佈的價格是 26.5 億美元，但 Uber 的股價從交易簽署時（約 31 美元）到完成時（約 53-55 美元）飆升。因此，最終返還給股東的資金總計「近 50 億美元」。Lehmann 自豪地表示：「我幾乎沒有出售自己的股份」，並繼續支持 Uber。整個過程，從簽約到收到資金，耗時近一年，使得實際的財務實現時刻「非常平淡無奇」。唯一的深切遺憾是，由於 COVID 疫情，他無法與他的 2,000 名員工一起慶祝這十年旅程。對於一個像教會般的十年社群來說，這是一個非常奇怪的結局。

主要洞察：

策略性交易條款（例如「不設價格區間」）可以帶來比最初公佈數字顯著更高的回報。
在短期表面估值之上，優先考慮交易確定性和長期價值創造。
併購是一個複雜且漫長的過程，在最終完成前需要持續的營運專注。

真實心聲：關於 VC、AI 和科技的未來

收購之後，Lehmann 最初嘗試「什麼都不做」，但很快意識到他的熱情在於創造。他發現，投資「無法帶給他同等的樂趣」，不如主動創造產品和管理團隊。作為曾成功讓投資者獲得回報的第二次創業創辦人，他的新公司 Tiptop 享有顯著優勢：「募資非常容易，你可以選擇想合作的人。」他選擇與他的偶像 Marc Andreessen 合作，Andreessen 曾是他為了 Postmates 推銷了五次但都失敗的對象，而現在這位傳奇 VC 卻主動邀請他。Andreessen 簡單的信念——「如果你想再做一次...我相信你總能想出辦法」——促成了一輪無需複雜談判的 A 輪融資。然而，Lehmann 仍然警惕「募資過多過快」，他以嚴謹的方法來應對這個持續的擔憂，包括驗證假設並在必要時進行調整。

Lehmann 坦率的觀點也延伸到創投界。他將先前「99% 的 VC 都是白痴」的說法修改為「99% 都是盲從者」，形容他們大多是自我封閉的迴音室，抵制大膽、非傳統的思維。他堅信「世界上最好的 VC 都謙遜到足以意識到他們無法改變公司的結果。」他回憶起與 Bryan Singerman 的一段對話，Singerman 告訴他，他會是個糟糕的 VC，因為「你太過投入...你相信你能改變事情」，而真正的投資者明白，「除了開支票之外，你幾乎無法真正地推動進展，最好的情況是你保持距離，不加干涉。」他給創辦人的建議是：如果你覺得必須不斷「說服某人真正努力你的領域，或者說服某人放棄。」

最後，Lehmann 分享了他對 AI 的「獨到見解」：他相信「手機已死」，並預見「一種我們可能在每個家庭中看到的全新電腦」的興起。這種設備純粹為晶片上的推論而設計，沒有螢幕，但能驅動個人 AI，運行在具有個性化權重和偏好的開源模型上。他認為這對於成本效益和本地化、即時推論至關重要，類比於從大型主機到個人電腦的轉變。他認為 Apple 正「陷入某種發明者困境」，因為 AI 的發展速度已超越其目前的硬體範式。

主要洞察：