Kunal Shah Interview

Kunal Shah，在印度是開創性企業家精神的代名詞，最近與 Lenny Rachitsky 在 Lenny's Podcast 上進行了一場超越一般創業對談的訪話。這不僅僅是一場商業訪談，這深入的對談提供了一堂關於產品哲學、文化細微差異以及人類行為本質的大師級課程，所有這些都透過一位哲學系畢業生轉型為科技巨擘的獨特視角呈現。

Delta 4 框架與創始人的哲學

Kunal Shah 並非一般的科技創業家。他擁有深厚的哲學背景，其對產品和生活的態度，以深刻的思考和對潛在原則不懈的追求為特徵。這種求知慾引導他開發了「Delta 4 框架」，這是一個評估真正產品創新的強大工具，他與 Lenny 分享了這一框架。與「十倍好」等模糊概念不同，Kunal 的框架提供了一種衡量顛覆性創新的可量化方法。

他解釋說，如果一個新產品或服務相較於現有解決方案，能提供四個或更多點的「效率增量」(efficiency Delta)，那麼三件顯著的事情就會發生：它會變得不可逆轉，用戶會對其偶爾的失誤有很高的容忍度，最重要的是，它擁有一種「獨特的『值得炫耀的特點』」(UBP)。想想從傳統叫車到使用 Uber 的飛躍——那就是一種 Delta 4 體驗。正如 Kunal 所說：「每當人類發現或使用一個 Delta 4 產品或服務時，他們就會情不自禁地談論或分享它。」這種內在的病毒式傳播性意味著此類產品往往只需很少，甚至無需客戶獲取成本 (CAC)。反之，如果效率增量小於四，產品就是可逆轉的，用戶對失敗零容忍，也無法產生令人稱羨的口碑。這個框架，如今甚至在 Sequoia 等公司被教授給分析師，證明了 Kunal 將複雜的人類行為提煉成可執行洞察的能力。

關鍵洞察：

可量化顛覆性： Delta 4 框架提供了一種可量化的方式，透過比較產品與現有替代方案的效率分數，來評估其是否真正具有革命性。
不可逆轉的採用： 達到 Delta 4 的產品變得不可或缺，用戶對輕微故障有較高容忍度，並能產生自發性的支持。
低獲客成本潛力： Delta 4 產品固有的「值得炫耀的特點」，意味著用戶會成為自然的傳播者，從而降低傳統行銷的需求。

印度悖論：為何成功在那裡看起來與眾不同

對話將話題引向了印度文化的細微之處，引人入勝。首先探討了印度裔 CEO 在美國科技界取得非凡成就——領導著諸如 Microsoft、Alphabet 和 Adobe 等巨頭。 Kunal 將此歸因於一個強大的組合：移民者與生俱來的渴望和不服輸的志氣、社會對數學和邏輯的重視，以及對「達摩」(Dharma) 根深蒂固的尊重。他解釋說，這些領導人之所以能脫穎而出，是因為他們「很好地遵循了創始人的達摩」，維持並發展原始願景，而非在上面烙印自己的身份。這是一個細微卻深刻的差異，根植於印度神話，其中「羅摩 (Rama) 擁有高尚的價值觀和高度的順從，而克里希納 (Krishna) 則擁有高尚的價值觀和較低的順從，但兩者都重視價值觀。」 Kunal 建議，最優秀的領導者能巧妙地平衡這些原型。

然而，在印度境內創業則帶來了一系列獨特的挑戰和機遇，全球公司往往會誤解。由於廉價數據和高智慧型手機普及率，很容易累積大量日活躍用戶 (DAU)，但要將這些用戶轉化為高平均每用戶收入 (ARPU) 卻異常困難。由於人均年收入約 2,500 美元，印度對許多全球巨頭來說，更像是一個「月活躍用戶農場」(MAU farm)，而非高收入市場。這種情況因一個文化差異而變得更為複雜：「時間的價值不盡相同」。正如 Kunal 指出，「沒有任何印度人一生中曾領過時薪」，這意味著付費購買時間效率的概念很難被理解，這種現實反映在許多印度語言中沒有「效率」這個詞。

讓西方企業家感到驚訝的另一個洞察是，在印度這樣的「低信任市場」中，「專注是一種詛咒」。由於缺乏健全的制度信任，非但沒有專精化，反而導致信任集中在少數幾個既有實體周圍。這就是為什麼「超級應用程式」(super apps) 和像 Tata 這樣從鹽到汽車無所不包的綜合性企業集團能蓬勃發展。品牌信任變得至關重要，因為消費者對嘗試新的、未經證實的產品持謹慎態度。這種低信任環境也助長了規避風險的文化，創業失敗的社會污名會影響從職業前景到包辦婚姻的一切。在這樣的環境中，Kunal 即使從非投資者那裡也不斷被問到「你們什麼時候才能盈利？」，這凸顯了對現代網路商業模式理解上的文化差異。正如他所說：「嫉妒是超本地化的」——質疑往往來自最親近的人，而非像 Elon Musk 這樣遙遠的人物。

關鍵洞察：

達摩作為領導原則： 成功的印度裔 CEO 通常會堅守公司創始人的原始「達摩」（價值觀/原則），優先考慮公司的持續發展而非個人遺產。
DAU 與 ARPU 的差距： 由於經濟現實和時間的文化價值觀，印度雖然能帶來龐大的用戶增長 (DAU)，但平均每用戶收入 (ARPU) 卻顯著較低。
信任集中： 低信任市場偏愛「超級應用程式」和提供廣泛服務的知名品牌，這使得「專注」策略不如在高信任經濟體中有效。
規避風險的影響： 印度的社會規範意味著失敗會帶來更高的社會成本，與西方市場相比，這抑制了創業風險的承擔，並影響了公眾對新創公司盈利能力的看法。

帶著信念擴展規模：CRED 與創始人的演變

Kunal 與 Cred 的旅程，這家他最新的公司估值超過 60 億美元，正是許多這些洞察的例證。 Cred 的基礎前提徹底擺脫了「下一個中國」的心態：明確鎖定印度僅僅「2500 萬個家庭」，這些家庭擁有顯著的購買力和國際視野。儘管冒險，這種信念有賴於他之前在 Freecharge 的成功，使他能在沒有立即變現證明的情況下籌集了可觀的 A 輪融資。這種焦點的轉移至關重要，證明了在印度，了解你的客戶「是誰」，而不僅僅是擁有「多少」用戶，至關重要。

從「從零到一」的新創公司發展到「從十到一百」的企業，也帶來了一系列獨特的挑戰，往往需要創始人轉型。 Kunal 強調，創始人的核心是「不確定性吸收者」——無論是對員工、投資者還是客戶。然而，這種吸收的性質隨著規模擴大而急劇變化。早期投資者容忍高不確定性，但你的股東名單 (cap table) 上若有主權財富基金，則會要求顯著的穩定性。這要求創始人及組織文化不斷演進，他稱之為「組織的士紳化」，旨在注入可靠、可擴展的實踐，同時不失最初敏捷的 DNA。他指出，「一個國家的利潤池能告訴你很多關於該國所重視的事物」，並提到父權社會在金融服務業的市值往往高於消費驅動的零售業，這種模式在印度清晰可見。

關鍵學習：

精準市場信念： Cred 的成功源於專注於特定、高價值的目標客群，而非追求廣泛、低 ARPU 的用戶獲取。
創始人作為不確定性吸收者： 創始人的角色從種子輪階段吸收高度不確定性，轉變為為後期投資者提供實質性的穩定性。
「組織的士紳化」： 規模化發展需要有意識地演進組織結構和人才，以平衡敏捷的「從零到一」DNA 與「從十到一百」增長所需的可靠性。
利潤池作為文化晴雨計： 一個國家最賺錢的產業能提供深刻的洞察，揭示其潛在的文化價值觀和經濟優先事項。

無止境的追求：培養好奇心與適應能力

Kunal Shah 持續成功和哲學深度的核心，是對好奇心的深刻承諾。他將其奉為專業知識的對立面，並指出：「一個好奇的人是不斷證明自己不以專業知識為傲的人。」這種承認無知並興奮地接受新問題的意願，對他而言，是持續成長和適應的基石。他認為，好奇心必須源於一種安全感，讓個人——即使是 CEO——也能無所畏懼地提出「笨問題」。這種思維敏捷性對於應對不可預測的環境至關重要，這在 COVID-19 疫情期間得到了鮮明的印證。

Kunal 透過一個引人入勝的生物學類比，進一步闡明了適應的力量，他回憶自己向 GPT 詢問那些存活超過一億年的物種。答案——鱟和鱷魚等生物——共享三個關鍵特徵：能夠隨意降低新陳代謝（就像公司在危機期間放緩燒錢速度），「每次覓食嘗試都有很高的轉換率」（高判斷力和有效執行），以及對環境變化具有顯著的適應性。他指出，這最後一點「源於好奇心」。在一個不斷演進的世界中，這種「快速變化」並避免成為「負擔」的能力，使得好奇心不僅是一種美德，更是個人和組織至關重要的生存技能。

關鍵實踐：