採訪 Reed Hastings

Reed Hastings，一個在全球娛樂界家喻戶曉的名字，近日重返他熟悉的校園：史丹佛大學商學研究所（Stanford Graduate School of Business, 簡稱GSB）。對於這位Netflix的董事長兼共同創辦人而言，這是一個意義深遠的圓滿時刻。數十年前，他曾是一名孤獨的電腦科學碩士生，試圖跨校選修GSB的課程，卻被拒於門外。史丹佛大學當時恐怕沒想到，他們拒絕了一位未來將引領媒體產業、其公司更將成為文化現象的重量級人物。為了慶祝他的歸來，GSB甚至製作了一部Netflix風格的預告片，以幽默的方式歌頌商學院的生活。

創造的火花：從肉桂牙籤到腳控滑鼠

早在Netflix之前，Reed Hastings就展現出他堅不可摧的創業精神。從國中時期，他便以五分錢的價格兜售肉桂浸泡的牙籤，他形容自己「總是在做些小專案」，被創造的渴望所驅動。這股早期的火花，在他80年代中期就讀史丹佛大學期間逐漸成熟。當時他幾乎輟學，一心想開發一款他認為將具革命性的「腳控滑鼠」——一種讓使用者能用腳控制電腦游標，從而解放雙手，無需鍵盤和傳統滑鼠的裝置。儘管這個點子最終因為腿部痙攣和衛生問題，被證明是個「糟糕透頂的主意」，Hastings回憶起當時深刻的個人投入：「我對那個糟糕透頂的點子，和對Netflix的投入程度一樣高。」

他的首次成功創業是Pure Software，一家專門開發C和C++程式設計工具的技術公司，這段經歷帶給他寶貴卻也痛苦的教訓。Hastings坦承：「當時的我只有一種模式，那就是拚命工作，因此缺乏圓滑世故。」儘管產品卓越，銷售額年年翻倍，公司卻飽受內部混亂之苦，五年內更換了五位銷售主管。這段被他形容為「做錯了許多事」的經歷，深刻影響了他日後建立Netflix企業文化的方式。

關鍵學習：

• 早期的創業嘗試，即使失敗，也能奠定基礎技能和堅定投入。
• 單靠卓越的產品不足以成功；精密的商業和組織理解至關重要。
• 內部混亂會損害即使成功的產品，導致錯失潛力。

高風險的賭注：駕馭Qwikster風暴

Netflix的發展歷程並非一帆風順，也曾險些遭遇滅頂之災。公司成立的願景是「網路電影」，初期利用DVD作為暫時性的數位發行網路，深知串流才是終極目標。然而，通往串流之路卻崎嶇不平。2011年，Netflix做出了大膽且極具爭議的決定，將其DVD租賃和串流服務分開，此舉以「Qwikster」的名稱廣為人知。此舉引發了客戶的強烈反彈，股價暴跌（75%），並導致公司首次大規模裁員。

Hastings解釋了這項激進、冒險決策的理由：「我們思考串流服務已有15年之久……這是我們的時機，我們將成為引領者。」他認為，大多數管理團隊在「維護現有業務上過於謹慎」，而Netflix必須採取如此激進的策略，「激進到足以讓我們毛骨悚然」。雖然串流的長期願景最終得以實現，但當時的時機卻不對。Hastings坦率地描述了緊接而來的後果：「那感覺就像你在開車時分心看簡訊，結果發生車禍，後座的孩子因此住院。」公司「元氣大傷」。儘管遭受重創，Netflix仍有意識地選擇不「過度修正」而變得過於保守，而是堅信其長期的激進策略能建立一個具韌性的串流未來。

關鍵變革：

• 策略性地將DVD和串流服務分開，加速轉型為串流優先模式。
• 採取激進的長期規劃，優先考量未來願景而非維護現有業務。

關鍵學習：

• 積極進取對於創新至關重要，但市場時機和客戶接受度同樣關鍵。
• 韌性意味著在面對失敗時不應過度修正，而是堅守核心的策略願景。

打造冠軍文化：自由、責任與留人測試

Netflix最受推崇也最具爭議的資產之一，便是其獨特的企業文化，這點在其著名的「自由與責任」簡報中詳盡闡述。Hastings強調，他們「很早就明確指出，我們是團隊，而非家人。」這種哲學要求「每個人每年都必須為自己的工作而戰，就像職業運動一樣」。這在15年前是個驚人的宣言，它聲明「表現稱職者將獲得優渥的資遣費」。這與根植於人類萬年歷史的傳統「家庭」式組織模式形成鮮明對比，它要求人們「不要像對待家人一樣評價我們」。

源於這種文化的核心實踐是「留人測試」（keeper test）。經理人被問及，如果他們的員工考慮離職，他們是否會「極力挽留」。如果不會，則提供資遣費。Hastings甚至角色扮演了一場既富有同情心又直接的解雇情境，他強調優渥的資遣費「是對經理人的賄賂，以促使其完成任務」，因為經理人通常是善於「與人為善」的人，往往不喜歡解雇員工。回顧這種文化的演變，Hastings希望他們當時能「更多地談論愛」。他現在勾勒出理想Netflix員工的簡稱：「心胸開闊的佼佼者，會主動撿起垃圾的人。」這體現了慷慨的精神、對卓越的要求，以及即使「無人監督也主動做好事」的強烈責任感。

關鍵實踐：

• 明確定義「自由與責任」文化，強調「團隊而非家人」的心態。
• 經理人採用「留人測試」來評估員工價值，並以優渥資遣費啟動尊重性的離職流程。
• 推動持續、坦誠且關懷的意見回饋，視其為維持「情緒衛生」的「刷牙和牙線」。

故事敘述的未來：AI、遊戲與全球責任

作為一家全球性公司，Netflix在講述故事時肩負著巨大的責任。Hastings闡明了公司的主要重心：「我們的首要責任是娛樂我們的客戶。」他引用了Dave Chappelle爭議事件作為一個關鍵時刻，它鞏固了公司的立場：員工應為有效的娛樂內容感到自豪，「而不是認為每一部作品都反映了我們的價值觀」。這使得公司能夠探索多元的幻想和虛構內容，而不必將這些元素視為在辦公室中可以接受的行為。

展望未來，AI被視為一種「本質上的創作加速器」，而非生存威脅，它將幫助Netflix「更具創意」，並製作更多節目。雖然尚未進入最終製作階段，但AI在「原型開發階段已經相當不可思議」。Hastings認為，AI將「向上發展」，轉變低階任務，最終也會涉足更多創意領域，就像在法律界一樣。同樣地，Netflix正大力投資遊戲領域，將其視為另一種「創意」形式，與影視產業一樣需要高額前期投資和社群建立。他指出，真正的競爭顧慮來自於「使用者生成內容，例如YouTube和TikTok」，這些平台提供了不同節奏的娛樂體驗，可能改變觀眾的品味。

關鍵洞察：

• Netflix的核心責任是娛樂，這與在每部節目中強制灌輸公司價值觀是不同的。
• AI是一種強大的創意工具和內容製作加速器，將徹底改變各個階段。
• 遊戲代表著創意故事講述的自然延伸，面臨來自使用者生成內容平台的競爭。

超越Netflix：慈善事業與重新定義明天

現擔任董事長的Reed Hastings，享受著較少親力親為的角色，讓其繼任者Ted Sarandos和Greg Peters來領導公司。他的主要重心已轉向慈善事業，渴望成為「小一號的比爾蓋茲」——一種以技術官僚方式改善人類福祉的取向。他的努力主要集中在非洲經濟，探索諸如行動網路和太陽能等技術介入方案；在美國，則支持非營利性公立學校，尤其是特許學校，因為它們持續展現卓越表現。

Hastings最後對「重新定義明天」進行了深刻的反思，強調人類進步的兩個主要驅動力：科技，以及「道德倫理體系、認同的觀念……我稱之為『故事』」。他指出，《新約》中「打你左臉，連右臉也轉過來由他打」的倫理觀，或「被統治者的同意」等觀念，都是對人類社會產生「巨大影響」的道德進步範例。對Hastings而言，儘管科技提供了基於科學的解決方案，特別是在氣候變遷等議題上，但人類心理的演變以及「連結我們的偉大思想」對於建立一個更好的社會和更美好的世界同樣至關重要，而這一切都由希望的持久力量所驅動。

關鍵實踐：

• 從執行長轉任董事長，在專注於慈善事業的同時，賦能新領導層。
• 在非洲經濟發展和美國特許學校等領域進行策略性慈善投資。
• 倡導科技的力量和不斷演進的道德敘事，作為推動社會進步的驅動力。

「是什麼樣的故事讓我們彼此信任？是什麼樣的故事定義了我們的認同？」— Reed Hastings