採訪 Rahul Pandey

在一次引人入勝的訪談中，Wilson Lim Setiawan 與 YC 創辦人 Rahul Pandey 進行了對談，後者因毅然辭去 Meta 80萬美元的高薪職位而聞名。訪談中，一段真誠而引人入勝的經歷展現在眼前，追溯了 Rahul 從史丹佛大學 (Stanford) 濃厚科技氛圍，到高風險創業世界的旅程，期間穿插著艱辛習得的教訓、出乎意料的遺憾，以及對職涯發展未來的清晰願景。這次對談，讓讀者得以一窺一位現代科技創業家崛起背後的決策、挑戰與動機。

人生岔路：史丹佛、WhatsApp 與後見之明的份量

Rahul Pandey 的科技旅程並非一條坦途，而是始於在兩所知名學府間的關鍵抉擇。最初，加州理工學院 (Caltech) 是他的夢想，主要受到他哥哥的影響，以及該校作為「書呆子天堂」的聲譽。然而，一次史丹佛大學 (Stanford) 之行，讓他感受到一種截然不同、更具活力的氛圍。Rahul 回憶道：「我覺得史丹佛的氛圍更好。我當時去那裡，心想天啊，坦白說，這裡的人們正在做更多令人興奮的事情。」這種環境的轉變，深深影響了他的發展軌跡，將他從數學和物理學引向了電腦科學，因為他周圍的朋友都在創辦新創公司並開發賺錢的 iPhone 應用程式。

然而，最清晰的早期職涯遺憾，源於2013年的一個實習決定。當時，Rahul 面臨來自 Facebook 和當時計劃相對較小的通訊應用程式 WhatsApp 的 Offer，最終他選擇了 Facebook。儘管曾與 WhatsApp 的共同創辦人 Jan Koum 共進晚餐，但 Facebook 更大的品牌、免費餐飲以及鄰近 Mark Zuckerberg 的機會，最終左右了他的決定。這是一個讓他對「可能發生的事」感到耿耿於懷的選擇。他回想道：「我錯過了 WhatsApp。我對當時做了 Co 這個決定感到後悔，而且這種遺憾至今仍存……如果我當時真的去了 WhatsApp，並且獲得了股權……那份股權在我畢業後立刻就能價值數百萬美元。」這嚴酷地提醒著科技世界變幻莫測的本質，以及後見之明的沉重負擔。

關鍵學習：

• 個人所處的環境和同儕群體對職涯方向的深遠影響。
• 明白即使看似微不足道的決定，也可能帶來巨大且無法預見的長期影響。
• 從過去的選擇中學習的重要性，即使那些選擇充滿遺憾，也要藉此指導未來的行動。

早期創業的雲霄飛車：Kose 與「收購式招募」的現實

剛從史丹佛大學畢業，仍受 WhatsApp 事件「錯失恐懼症」(FOMO) 的困擾，Rahul 覺得有必要開闢一條獨特的道路。他拒絕了 Google 的邀約，選擇加入由他一位教授創辦的新創公司 Kose，渴望成為「獨特的存在」(special Snowflake)，而非大型企業中平庸的工程師之一。最初的發展看似一個美夢：Kose 在六個月內就被 Pinterest 收購。然而，幕後的現實卻遠非光鮮亮麗。

Kose 是一次「收購式招募」(acqui-hire)，意指 Pinterest 看上的是人才，而非產品或智慧財產權 (IP)。這種差異意味著 Rahul 和他的同事們，必須在僅有一個週末通知的情況下，重新面試他們在 Pinterest 的職位。「我幾乎要到邊緣了，我去面試了，他們又叫我回來進行第二天面試，說『嘿，我們還不太確定是否要給你 Offer，你能不能再回來？』我當時非常恐慌。」他分享道，凸顯了當時巨大的壓力。這次經歷讓他感到嚴重的「失控感」，最終「弊大於利」，儘管外界認為這是一次成功。這是對新創公司退出策略細微之處的嚴酷教訓。

關鍵轉變：

• 從追求外部認可和「獨特存在」的地位，轉變為渴望真正的掌控權和影響力。
• 意識到表面上的成功（如被收購）可能掩蓋內部的壓力和缺乏自主權。
• 對不同收購類型及其對早期員工影響的更深入理解。

信念之躍：從大型科技公司到創立 Taro

在 Meta 工作了四年半後，Rahul 發現自己處於人生的十字路口。儘管他的職涯穩定，但他感覺薪酬方面已經「觸及天花板」，渴望擁有更廣泛的技能，而非僅僅是深度專業化。更重要的是，渴望「將遺憾最小化」的持久信念，促使他最終踏上創業之路。「我錯過了 WhatsApp，我對當時做了 Co 這個決定感到遺憾，它過早結束了，我沒有掌握主導權。我真的想在我的職涯為時已晚之前做這件事。」他強調。由於積累了足夠的儲蓄，財務風險感覺在可控範圍內。

這個決定的關鍵人物是他的共同創辦人 Alex。他們五年間透過多個專案（包括免費社群「Tech Career Growth」）建立的關係，為信任和互補技能奠定了堅實的基礎。Rahul 建議有抱負的創業者：「你的共同創辦人應該是你在人脈網絡中早已認識的人，三四年前或幾份工作前就結識的。如果你今天才想去認識一位共同創辦人，我對這種關係能否持久沒有太大信心。」儘管他們第一次申請 YC 被拒，但他們堅持不懈，最終成功進入了 Taro 的夏季批次。Taro 的理念直接源於他們在 COVID 疫情期間觀察到的指導落差，當時工程師因遠端工作而感到「相當迷茫」。他們最初探索 B2B 模式，但後來轉向產品導向增長 (PLG) 的 B2C 方法，利用他們現有擁有 15,000 人的 Tech Career Growth 社群。

關鍵決策：

• 將個人成長和避免未來遺憾置於舒適、高薪的大型科技公司職位之上。
• 基於長期、經證實的合作關係和信任，策略性地選擇共同創辦人。
• 調整商業模式（從 B2B 到 B2C/PLG），利用現有社群和人脈取得初期發展動力。

公開發展：成長、創投與影響力

Rahul 的內容創作旅程早在 Taro 之前就已開始，當時他為 CodePath 製作 Android 教學影片。他觀察到他早期那些未經潤飾的影片所產生的影響，並看到了機會。「我上了 YouTube，看了別人製作的 Android 內容，覺得我能做得比他們更好。我或許能表達得更清晰，能擁有更好的麥克風，能以更深入的層次解釋事情，所有這些都讓我說『嘿，讓我開始做這個，看看我是否能創造價值』。」他解釋道，在仍在職期間，他謹慎地建立個人品牌，同時避免過於私人化。如今，Taro 最有效的增長管道是 YouTube 和 LinkedIn，它們利用了信任和專業人脈網絡。口碑推薦 (Referrals) 同樣關鍵，同時也長期投入於 Google SEO。

然而，YC 創辦人的道路鮮少一帆風順，尤其是在募資方面。儘管 YC 聲譽卓著，Rahul 坦率地分享說：「90% 的人要麼拒絕了我們，要麼直接無視我們。」他意識到創投公司 (venture capitalists) 對於達到 100 萬至 200 萬美元營收的明確路徑不感興趣；他們尋求的是一個指數級增長的故事。「我認為讓我真正醍醐灌頂的一點是，你必須描繪一個非常非常引人入勝的故事，說明你將如何壯大，因為這才是創投家 (VCS) 真正關心的。因為如果你……我希望你能達到 1 億甚至 10 億美元的營收，對吧？」他強調。挑戰也延伸到了 B2B 銷售，其中使用者（工程師）和買家（人資/學習與發展部門）往往有著截然不同的動機和決策過程，使得連敲開大門都變得困難。

關鍵實踐：

• 持續創作和分享內容，以建立受眾並隨著時間推移建立信任。
• 理解投資者（追求大規模擴張）與初期產品市場契合度之間不同的心態。
• 透過辨識並解決使用者和買家各自獨特的需求，來應對 B2B 銷售的複雜性。

職涯發展的「Amazon Prime」

對 Rahul 而言，打造 Taro 最有價值之處在於它對個人產生的直接影響。他分享了最近的一個例子：「就在兩天前，有人給我發了一條 WhatsApp 語音訊息……大致是他一分鐘的獨白，說他拿到了 Google 的工作，並且和招募人員談過，他們非常興奮，我也非常興奮，這沒有你或 Tara 就不可能實現。我當時想『哇，這就是那種……能夠看到它對人們產生如此直接影響的感覺，真是太奇妙了。』」這種即時、正面的回饋激勵著他的投入。

一個讓他受益匪淺的核心習慣是優先考慮「數量而非品質」。他相信持續產出，即使不完美，也能帶來自然的進步。「與其追求十分完美的內容……不如將目標設定為六分水準……透過大量發布，無論是影片、部落格文章還是程式碼，你都會變得越來越好。」他建議道。展望未來，Rahul 設想 Taro 成為「職涯發展領域的 Amazon Prime」，透過建議、指導和合作夥伴折扣提供無與倫比的價值。他的雄心壯志超越了工程領域，旨在將這種模式複製到每個職能部門，建立一個充滿活力的社群，讓專業人士能夠真正地相互幫助、共同成長。

「[我希望 Taro 能成為某種職涯發展的 Amazon Prime，從這個意義上說，我認為大多數人認為 Amazon Prime 的價值在於，一旦你成為該計畫的一員，你就會獲得巨大的價值……我希望 Taro 也能實現這一點，我希望 Taro，以及我和公司本身，能為你提供如此巨大的價值，以至於你若不成為 tar 的會員，那將是愚蠢的，因為你會獲得如此多的優質建議、如此多的良好指導，以及如此多的合作夥伴產品折扣，這些都是你今天就能真正開始有效利用的。]」- Rahul Pandey