Kevin Aluwi Interview

Lenny's Podcast 最近邀請到 Gojek 的共同創辦人兼前執行長 Kevin Aluwi，為我們揭開這家東南亞最大新創公司背後令人難以置信的傳奇故事。這是一個關於不懈創新、無與倫比的奮力拼搏，以及在一個充滿獨特挑戰的市場中，對司機和客戶都堅定不移承諾的引人入勝的敘述。Aluwi 的真知灼見，為我們如何從零開始打造一個龐大企業提供了一堂大師級課程，證明了最有影響力的解決方案往往來自最意想不到的地方。

險惡之路：與幫派鬥智鬥勇，建立信任

在初創階段，Gojek 面臨的不僅是市場競爭，更是實實在在的肢體威脅。Kevin Aluwi 生動地回憶起他們服務初期所遇到的阻力，指出「早期最常見的阻力形式實際上來自於機車計程車幫派」。這些是老牌、常具暴力性質的地域性團體，他們將 Gojek 的出現視為直接威脅。Gojek 的司機在接單和載客時經常遭到襲擊，面對「從磚頭被砸向我們的司機，到刀械和開山刀被揮舞著威脅」等各種暴力。

Aluwi 承認，當時公司大可以置身事外，告訴他們的合作司機「自己想辦法解決」。但 Gojek 選擇了一條截然不同、也更艱難的道路。他們深知司機是營運的骨幹，因此聘請了私人保全公司，並「在相當長一段時間內，維持了相當大規模的私人保全業務」。此舉儘管成本高昂且營運複雜，卻是對承諾的深刻表態。它確保了司機的安全，進而培養出堅不可摧的忠誠度，這也成為他們對抗資金更雄厚競爭對手的關鍵獨特優勢。

關鍵實踐：

優先保障第一線人員安全： 即使面對肢體威脅，也要直接介入保護您最脆弱的利害關係人。
建立深厚忠誠度： 展現超越合約義務的實質承諾。
營運創新： 如果複雜且親力親為的解決方案能為您的核心用戶解決關鍵問題，請不要迴避。

超越炒作：超級應用程式的細微奧秘

Gojek 從一個簡單的機車計程車服務，發展成一個包羅萬象的隨選消費「超級應用程式」(super app)，提供近 30 種不同服務，從叫車、餐飲外送到按摩和金融服務。其規模令人驚嘆，擁有 270 萬司機、去年完成了 30 億筆訂單，並在東南亞地區擁有 1500 萬商家，首次公開募股 (IPO) 估值達到 270-280 億美元。然而，Aluwi 坦承對 Gojek 曾幫助定義的這個概念，卻也有些沮喪。他表示：「我有點厭煩它現今被提及的頻率」，指出超級應用程式的理論優勢——例如較低的客戶獲取成本 (CAC)、較高的用戶留存率——在現實中往往未能實現。

Aluwi 解釋，核心問題在於用戶認知。他分享了一個引人注目的軼事：一款與 95% 用戶相關，並醒目地放置在首頁上的手機儲值產品，卻只有 30-40% 的用戶知道它存在。這項洞見是什麼？「你的應用程式內所有服務都需要一個統一的概念，才能讓用戶以合理的方式思考你的產品。」對於 Gojek 而言，這個概念就是「司機」。當他們推出按摩服務時，客戶竟然會問：「是司機要來我家幫我按摩嗎？」這種認知上的脫節凸顯了僅僅捆綁服務並不能產生協同效應；一個連貫的、以用戶為中心的敘事至關重要。

關鍵洞察：

統一概念至關重要： 當各不相同的服務之間存在清晰、易懂的連結時，超級應用程式才能蓬勃發展。
用戶教育至關重要： 不要假設用戶會發現或理解新產品，即使這些產品高度相關。
警惕設計限制： 過多不相關的服務可能導致應用程式界面變得笨拙且令人困惑。

無形護城河：在競爭激烈的市場中建立品牌

面對資金「多出上百倍」的競爭對手，Gojek 的生存和主導地位，取決於一項經常被低估的資產：其品牌。Aluwi 毫不含糊地表達了他的信念：「在消費者業務中，最重要的兩件事是產品和品牌，依序如此。」他認為，偉大品牌超越了單純的交易，成為客戶身份的一部分，並培養出超越折扣或功能的忠誠度。

Gojek 在一致的品牌接觸點上投入巨資，從輕鬆幽默、具文化共鳴，甚至「拿自己開玩笑」的廣告文案，到應用程式設計皆是如此。一個特別巧妙的舉動是借力當地文化特色。在印尼，將食物作為禮物送給心儀對象是很常見的，因此 Gojek 允許用戶將「Gofood」送達離自己很遠的地方，將一項產品功能轉化為一種文化現象。而或許最具影響力的品牌決策，是司機們穿戴的標誌性夾克和頭盔。這不僅僅是視覺記憶；正如 Aluwi 所解釋的，當他塞在車陣中，看到「人們身上帶著這些標誌，呼嘯而過」，便立即產生了與該服務價值主張——避開交通堵塞或運送貨物——的實體連結。這種簡單而顯眼的品牌形象，同時強化了 Gojek 的實用性和身份認同。

關鍵學習：

品牌即競爭優勢： 對於資金不足的新創公司來說，強大的品牌可以比資金建立更持久的「護城河」。
文化融合： 將您的品牌融入當地風俗和傳統，以培養更深層的親近感和連結。
可見的價值主張： 設法讓您的品牌在日常生活中，視覺上和實質上展示您服務的益處。

營運巧思：勇於挑戰，方能致勝

Gojek 的旅程以敢於正面解決問題的意願為特點，即使這意味著要建立非傳統、勞力密集的解決方案。在缺乏數位支付基礎設施的環境中，Gojek 巧妙地設立了「現金亭」(cash booths)——設有金庫和現金的實體據點，供司機前來提取收入。Aluwi 將其描述為「實質上是一個迷你 ATM 網路」，證明了他們的營運實力。當面臨普遍存在的提供自動接單功能的詐騙司機應用程式（Gojek 最初限制了這些功能）時，他們沒有利用稀缺的工程人才去建立複雜的安全系統，而是選擇「直接複製這些功能」到自己的應用程式中。這種源於必要性的務實方法，透過在合法平台內滿足用戶需求，顯著減少了詐騙使用。

Aluwi 本人也體現了這種精神，他曾擔任多種角色，從業餘績效行銷人員，到成為應用程式上的第一位汽車司機。他作為司機的經驗，為客戶搬運洗衣物、處理多個停靠點，直接促成了等待費和多站點選項等功能的開發，確保了公平的報酬。他表示，這種親身參與對於理解「何謂卓越」和建立同理心至關重要。對於在矽谷等傳統科技中心之外創業的創辦人，他的建議很明確：早期「營運重於技術」(Ops heavy than Tech heavy)，擁抱遠端工作以獲取人才（Gojek 於 2015 年在班加羅爾建立了工程中心），最重要的是，「不要只是複製」。專注於獨特的市場動態，就像 Gojek 對待機車計程車一樣，以推動真正、與當地相關的創新。

關鍵實踐：