Simon Sinek Interview

Stephen Bartlett 最近在他的節目《CEO日記》（The Diary Of A CEO）中，採訪了享譽全球的思想家 Simon Sinek。這場訪談超越了傳統的商業智慧，Sinek 先生是一位具遠見、洞察力非凡的思想家，也是多部暢銷書作者，他透過敘事方式深入探討了人類動機、領導力的核心本質，以及真正實現個人與專業成長所需面對的、往往令人難以接受的真相。

「從『為什麼』開始」的緣起：一場個人省思

Sinek 開場分享了一段極為個人的歷程，正是這段經歷促成了他開創性的「從『為什麼』開始」（"Start With Why"）哲學。儘管當時的他過著許多人眼中「美好的生活」——辭職創業，事業有成，擁有優秀客戶和令人滿意的工作——但他卻感到迷失。他坦承：「我擁有許多人會認為的美好生活，但我卻再也不想起床去工作了。」這種深刻的內在斷裂感，加上外表成功光鮮，內心卻疲憊不堪、陰鬱低落的矛盾感受，成為了一個轉捩點。直到一位摯友察覺到不對勁，鼓勵他「坦白一切」，將心事全盤托出，他心頭的大石才得以放下。這種宣洩釋放了之前耗費在「說謊、隱藏和偽裝」上的精力，將這些精力轉而投入到尋找解決方案上。隨後，他從人類決策的生物學原理中發現了一個基本真理：儘管大多數人都知道他們做「什麼」（what），有些人知道他們「如何」（how）做，但「我們當中，很少有人能清楚闡明我們做這些事情的『為什麼』（why）」。正是這種「為什麼」的缺失，促使他闡明了這個理念，並自此引起了數百萬人的共鳴。

關鍵洞察：

真正的目標往往在個人掙扎或迷失時期浮現。
光知道你做「什麼」以及你「如何」與眾不同是不夠的；清楚闡明你的「為什麼」對於維持持久的熱情至關重要。
與信任的人分享個人困境，是促成改變和自我發現的強大催化劑。

自私目標的陷阱與服務的力量

訪談話題轉向了 Sinek 所謂「自私目標」達成後，往往令人沮喪的後果。Stephen Bartlett 提出了深刻的觀察：許多冠軍人物，如 UFC 拳擊手 Israel Adesanya 或奧運選手 Michael Phelps 和 Andre Agassi，在取得最終成功後卻陷入了抑鬱。Sinek 進一步闡述，這些人從小就常設定「非常自私的目標」——例如，要成為某領域最棒的，或贏得奧運金牌——他們所有的決定和人際關係都圍繞著這個有限的目標而形成。他指出他們公開言論中的諷刺之處，說道：「問他們為什麼這麼做，他們會說：『我是為了激勵小朋友』，這根本是鬼話...這只是一種額外的說詞。」一旦目標達成，或者他們無法再競爭時，他們會感到沒有目標，也沒有真正的人際關係。

形成鮮明對比的是，Sinek 提到了 NFL 名人堂球員 Curtis Martin 的例子。Martin 踢美式足球並不是為了成為最棒的，而是為了建立一個回饋社會的平台。Martin 的動力是無限的，他的關注點在於他運動生涯結束「之後」能做什麼，而不僅僅是運動生涯期間。Sinek 熱情地宣稱：「我們的喜悅、成就感、愛與目標感源於我們服務他人的能力。」無論是為孩子所做的犧牲，還是為愛所做的非理性舉動，這些行為，而非個人成就，才能提供深刻而持久的意義。

關鍵學習：

如果沒有與更大的目標相連結，達成有限的自私目標可能會導致深刻的空虛感。
真正的喜悅、成就感和目標感源於服務他人的能力和意願。
將個人生命視為一個連續體，讓目前的成就成為未來服務的平台，能培養更長遠的幸福感。

透過令人不適的反饋培養自我意識

Sinek 和 Bartlett 接著探討了自我意識在個人成長中的關鍵作用。Sinek 分享了一個富有啟發性的軼事：他曾被一位合作夥伴指責他「不善於傾聽」。起初他不以為然，但在上了一堂傾聽課程後，他才意識到，儘管他對陌生人很出色，但對朋友和家人卻「糟糕透頂」。這個「盲點」凸顯了一種普遍的人性趨勢，正如 Sinek 所指：「我們常常是盲目的，我們是群居動物，無法獨自完成『事業』或『人生』這件事。」他強調，自我評估固然重要，但必須「輔以他人的評估」。

Sinek 介紹了培養這種關鍵反饋文化的實用方法，他引用了美國陸軍遊騎兵的同儕審查制度，其中晉升取決於教官的批准、體能表現，以及同儕評估。他還詳細介紹了360度評估流程，在其中個人會提出自己的優點和缺點，然後邀請他人補充。Sinek 強調，關鍵在於將反饋視為一份「禮物」，即使你不同意，也只回應「謝謝」。這種徹底的接受為那些難以啟齒的真相創造了一個安全的空間。此外，他認為「我們不是透過提供幫助來建立信任，而是透過請求幫助來建立信任」——這是一種脆弱的行為，讓他人體驗到「犧牲的樂趣」。

關鍵實踐：

積極向他人尋求反饋，尤其是身邊最親近的人，以發現盲點。
徹底接受反饋，即使感到不舒服也要心懷感激地回應。
建立結構化的同儕審查和360度反饋環境，以促進共同成長。
勇於表現出尋求幫助的脆弱性，因為這能建立信任，並讓他人體驗到服務的樂趣。

謊言的險惡本質與道德衰退

訪談最後，Sinek 對謊言在個人和專業層面所造成的微妙卻具腐蝕性的影響，進行了有力的探討。他回憶起一個事件，他的助理為了維護他的聲譽，對他缺席某次通話說了謊。他不得不給了助理「最嚴厲的反饋」，解釋說：「妳必須在不說謊的情況下完成...妳不能說是因為他在開另一個會，因為那不是事實。」他解釋，這個看似微不足道的行為「縱容了一個謊言」，並很容易助長一種不誠實的文化。Sinek 提出了一個引人深思的挑戰：「未來48小時內，你不能說一個謊」，證明了要完全誠實而不訴諸「善意的謊言」是多麼困難。

他警告了「道德衰退」（ethical fading）的危險，這是一種心理現象，即個人或組織在「自認為符合自身道德框架」的情況下，做出「高度不道德的決定」。這種現象往往始於高層，受到達成短期目標壓力的驅使，導致諸如「大家都在這麼做」或「這是老闆想要的」等合理化藉口。委婉語的使用——例如以「強化訊問」取代「酷刑」，或以「數據挖掘」取代「間諜活動」——進一步掩蓋了不道德行為。Sinek 解釋，其長期後果不僅僅是醜聞，更是令人極度不適的工作環境，損害身心健康，並波及到人際關係。Stephen 回顧了自己過去在人際關係中的錯誤，對於不喜歡的事情說「好」，卻製造了錯誤的期望，這強調了即使是小小的欺騙，也會積累成嚴重的個人和人際關係失衡。

關鍵洞察：