採訪 Patrick Collison

在 Greylock「Blitzscaling」課程中一場引人入勝的講座裡，Stripe 共同創辦人暨執行長 Patrick Collison 罕見地分享了這家全球最具影響力科技公司之一的創業初期、哲學基礎以及獨特的規模化策略。Collison 以其深刻的思慮和廣博的才智而聞名，他以故事性的方式展開討論，遠非一般新創公司趣聞所能比擬，為有抱負的創業家和經驗豐富的開發者都提供了彌足珍貴的教訓。

Stripe 的誕生：從 iPhone 應用程式到「氂牛剃毛工作」

正如 Patrick 所說，Stripe 的故事並非始於建立全球支付體系的宏大願景，而是源於一個看似平凡無奇的挫折。他和弟弟 John 當時為了支付大學學費而開發 iPhone 應用程式，並意識到在應用程式生態系中收費是如此的輕而易舉。這與線上收款的夢魘形成了鮮明對比。「為什麼我們從不在網上收費呢？」Patrick 沉思著，意識到「在網際網路上接受支付簡直是個天大的麻煩。你必須經過層層關卡，基本上就像辦理抵押貸款一樣。」

受到 Slicehost 提供伺服器基礎設施的簡潔性所啟發，Collison 兄弟設想了一個「支付界的 Slicehost」。2009 年 10 月，John 隨口提議：「我們應該直接建立一個原型，可能不會太難。」Patrick 愉快地回憶起 Stripe 員工 Avi Bryant 將整個公司稱作「史上最大的『氂牛剃毛工作』（yak shave）」，這個詞指的是沒完沒了地處理前置任務。他們最初的原型 /dev/payments 於 2010 年 1 月向少數朋友推出，儘管是用「膠帶和電線」拼湊而成，但它卻瞬間透過口碑傳播開來，對於一個以 API 為主的產品來說，這讓他們感到驚訝。他們在 Lisp 程式社群和 Y Combinator 內部的早期人脈證明了其無價的價值，因為那些即將創辦公司的朋友正好需要他們正在開發的東西。

重要洞察：

• 找出核心痛點： Stripe 源於對現有流程（線上支付）出乎意料的困難感到極度沮喪。
• 善用簡潔性： 「支付界的 Slicehost」概念突顯了極其直接的使用者體驗所具備的力量，即使面對複雜的技術問題亦然。
• 擁抱早期的手動流程： 最初為數十位使用者手動填寫文件，讓他們在未過早自動化之前驗證了需求。

深入歷史：「創新」的「作弊碼」

或許 Patrick Collison 創建公司方法中最獨特的層面之一，是他對歷史的深厚敬意。他公開承認自己「閱讀大量的歷史書籍」，並將其視為「一種作弊方式。其他人都忽略了歷史上所有好點子，所以你就能因此變得更聰明。」Collison 感嘆電腦科學的「流行文化」本質，其進步常感覺像是在「問題空間中漫無目的地前行」，卻很少考慮到之前的進步。

他指出像 Doug Engelbart 這樣的先驅者，在 1967-68 年間，不僅發明了滑鼠，還展示了即時協作文書處理器、視訊會議和超連結——這些系統甚至可以說比今天的 Hangouts 更為出色。這項早期工作是由「智慧增強」和「增強人類智力」的願景所驅動的，與當今許多科技形成了鮮明對比，後者通常專注於基本工具或娛樂。Collison 認為這個行業普遍「低估了工具的價值」及其所帶來的賦能影響，這也總結了 Stripe 的哲學：「大多數科技公司都在造車，而 Stripe 則是在鋪路，就是這樣的區別。」

重要啟示：

• 歷史作為戰略優勢： 有意地研究過去的創新和哲學方法，可以發掘被忽視的想法並提供獨特的視角。
• 質疑現代抱負： 反思當前的科技努力是否與「智慧增強」的基礎抱負一致，還是主要服務於實用性或娛樂。
• 專注於賦能基礎設施： 認識到建造賦予他人能力的基礎工具和平台，其深刻但往往不那麼顯著的影響。

有目標的規模化：傳統組織，非傳統招聘

當談到 Stripe 的組織時，Patrick 提供了一個令人耳目一新的務實觀點。Stripe 擁有 330 名員工，每年人數翻一番，它「極度傳統地組織起來」。他警告初創公司要警惕「誘惑...去重新構想人性的本質」。相反，他建議：「你真的應該努力抑制內心的這種聲音。」他的理由有兩方面：標準的組織結構已被證明對 Google 和 Facebook 這樣的大公司有效，而你所能構想的任何替代方案，「都是你今天尚未接觸過的事物，你沒有足夠的生活經驗去預期。」

儘管 Stripe 擁抱傳統結構，但他們強烈質疑矽谷其他根深蒂固的規範，尤其是在招聘方面。Patrick 強調了演算法風格的白板面試「瘋狂」的盛行，即使 Google 自己的研究也發現與工作表現「幾乎沒有相關性」。Stripe 的方法則不同：「我們只是嘗試思考，Stripe 的員工日常實際在做些什麼...他們在筆記型電腦上寫程式碼。」他們的面試讓候選人在他們自己的筆記型電腦上，在熟悉的環境中編寫程式碼，這是一個「運作得非常好」的務實轉變。

關鍵實踐：

• 預設採用傳統組織結構： 避免在組織結構上進行不必要的創新；將精力集中在核心產品和業務挑戰上。
• 招聘中的第一性原理： 根據員工日常實際將執行的工作來設計面試流程，而非繼承的行業規範。
• 挑戰「模仿力量」： 對於那些缺乏經驗支持或不符合公司現實的廣泛採用的行業慣例持批判態度。

超越 API：Stripe 不斷演進的產品與「鋪路」哲學

Stripe 最初針對簡單支付 API 的產品市場契合度是明確的，但 Patrick 強調，其發展歷程涉及「連續的產品市場契合點」。早期，Collison 兄弟意識到市場「微小」——當時只有大約 2% 的消費者支出發生在網上。這預示著巨大的成長潛力，尤其隨著全球智慧型手機的興起和有前景的新興市場。

至關重要的是，Stripe 預見並為「日益複雜的交易導向服務」新浪潮而建設。這催生了諸如 Connect 的產品，它使 Instacart、Uber 和 Airbnb 等市集能夠促進多方之間的支付。「Patrick 解釋說，這些是新型的真實世界經濟關係，支付是其不可或缺的一部分。」他將此與 PayPal 這樣簡單的個人對個人轉帳區分開來，強調雖然表面上相似，但根本問題「完全不同」——涉及退款、小費、國際複雜性和稅務問題。這種更深層次的基礎設施重點，雖然外部人士難以理解，卻成為了一項戰略優勢，因為「競爭對手也無法真正理解」。

關鍵變化：

• 預測市場演變： 儘管從一個明確的問題開始，但要主動尋找「更大的長期趨勢」和新興應用場景，這些將需要更複雜的解決方案。
• 建設基礎設施： 專注於支持新經濟模式的賦能平台，而不僅僅是單一應用程式。
• 戰略性地擁抱複雜性： 了解解決更深層次、更複雜的問題可以建立防禦性護城河，即使其價值不那麼立竿見影。

人才的堅持：不急不躁的招聘藝術與早期盟友

關於 Stripe 早期最令人震驚的發現之一，是他們在招聘上的極度耐心。Patrick 形容他們「花了非常長的時間來招聘人才」，前兩名員工花了六個月，基本上是「每季一人」。這種痛苦的堅持涉及「長達一週的試用期」以及他開玩笑地稱之為「三個月的人生對話，我的意思是心理諮詢」。他的理念是「首先尋找優秀的人才，然後努力讓他們表達出興趣」，這意味著願意接受漫長的招聘週期。他提到：「Stripe 現在有好幾位員工，我們花了數年才招聘到，像我隨口就能說出五個人，花了三年以上才招到。」

這種對品質的承諾甚至延伸到工程職位之外。早期，面對建立銀行關係的艱鉅任務（富國銀行最初拒絕了他們），他們向投資人 Geoff Ralston 尋求建議，後者向他們推薦了 Lala 的共同創辦人 Billy Alvarado。儘管內部對於招募一個「業務開發人員（BD guy）」作為第五或第六名員工感到焦慮（「他不寫程式碼，我的意思是，我們應該聘請一個不寫程式碼的人嗎？」），但 Billy 證明了其無價的價值。他不僅在兩個月內搞定了富國銀行的關係，還帶來了關鍵的營運知識，當 Collison 兄弟手動計算薪資時，他提出了像「我們如何處理薪資？」這樣早期的問題。這體現了公司在戰略需求出現時，願意進行非傳統的招聘，並相信一個真正優秀的人會產生「光錐」般的影響。

關鍵實踐：

• 招聘中的極致毅力： 準備投入大量的時間和精力，甚至數年，來吸引最頂尖的人才，將每一次招聘都視為「未來潛在組織的巨大分支」。
• 優先考慮人才而非眼前的技能契合度： 首先專注於識別傑出人才，然後努力將他們的興趣與公司的需求結合。
• 策略性地招聘非工程師職位： 認識到核心工程之外的專業知識（例如業務發展、營運）何時至關重要，即使在非常早期階段也是如此。

「大多數科技公司都在造車，而 Stripe 則是在鋪路，就是這樣的區別。」— Patrick Collison