Phỏng vấn với Todd Jackson

Khái niệm khó nắm bắt về Product-Market Fit thường giống như một bí mật được thì thầm trong thế giới startup – một trạng thái thần kỳ mà bạn sẽ "tự khắc biết khi có được". Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu đó không chỉ là phép màu, mà là một con đường có phương pháp? Đây chính xác là điều mà Todd Jackson, đối tác tại First Round Capital với nền tảng sản phẩm huyền thoại trải dài từ Gmail, Facebook, Twitter và Dropbox, đã đặt ra để giải mã trong một cuộc trò chuyện sâu sắc gần đây với Lenny. Dựa trên nhiều năm kinh nghiệm, cả với tư cách là một nhà lãnh đạo sản phẩm và một nhà đầu tư, Jackson và First Round đã đúc kết hành trình đạt PMF thành một khuôn khổ thực tiễn, dễ hành động, được thiết kế để tăng tỷ lệ thành công cho các nhà sáng lập.

Nghịch Lý PMF: Tại Sao Lại Có Một Khuôn Khổ Cho Điều Chưa Được Định Nghĩa?

Đối với nhiều nhà sáng lập, Product-Market Fit (PMF) vẫn là một mục tiêu mơ hồ, thường được tiếp cận như một nghệ thuật hơn là một khoa học. Mặc dù có tầm quan trọng sống còn, nhưng hướng dẫn cụ thể, mang tính chiến thuật để đạt được nó lại khan hiếm một cách đáng ngạc nhiên. Todd Jackson than thở: "Product Market fit là điều quan trọng nhất mà startup của bạn làm trong 3 năm đầu tiên và nó chỉ đơn giản là chưa được khám phá và giải thích đầy đủ như một chủ đề." Khoảng trống này đã truyền cảm hứng cho Jackson và nhóm của anh tại First Round dành hơn một năm để phân tích dữ liệu và hàng trăm hành trình startup, xác định các mô hình nhất quán. Mục tiêu của họ không phải là để đảm bảo thành công, mà là để cung cấp một con đường có cấu trúc, giảm vai trò của may mắn cho các nhà sáng lập B2B giai đoạn đầu khi điều hướng sáu đến chín tháng đầu tiên của họ.

Những hiểu biết chính:

• PMF rất quan trọng: Đây là yếu tố quan trọng nhất duy nhất trong ba năm đầu của một startup, thúc đẩy tăng trưởng và đơn giản hóa các thách thức như tuyển dụng và định hướng sản phẩm.
• Thiếu tính cụ thể: Các lời khuyên hiện có về PMF thường mơ hồ ("bạn sẽ biết khi bạn thấy nó"), tạo ra nhu cầu về một cách tiếp cận khoa học, chiến thuật hơn.
• Hướng dẫn có cấu trúc: Khuôn khổ nhằm mục đích tăng tỷ lệ thành công bằng cách cung cấp một con đường rõ ràng, đòn bẩy để thay đổi và các mục tiêu rõ ràng ở mỗi giai đoạn.

Vượt Xa "Bạn Sẽ Biết Khi Bạn Thấy Nó": Bốn Cấp Độ Của PMF

Một trong những nguyên lý cốt lõi của khuôn khổ là PMF không phải là một trạng thái nhị phân mà là một hành trình tuần tự qua các cấp độ riêng biệt. Nó diễn ra trong nhiều năm, thường là từ bốn đến sáu năm đối với các công ty enterprise tốt nhất. Jackson giới thiệu bốn cấp độ: Nent, Developing, Strong và Extreme, mỗi cấp độ có các ưu tiên và đánh đổi riêng. Mục tiêu cuối cùng, "Extreme Product Market Fit," được định nghĩa chính xác là "một trạng thái nhu cầu rộng rãi đối với một sản phẩm đáp ứng một nhu cầu thiết yếu và quan trọng là có thể được cung cấp một cách lặp lại và hiệu quả cho từng khách hàng."

Định nghĩa này làm nổi bật ba khía cạnh then chốt: nhu cầu, sự hài lòng và hiệu quả. Việc đưa "hiệu quả" vào đặc biệt đáng chú ý, vì Jackson chỉ ra rằng nó thường bị bỏ qua. Anh ấy minh họa điều này bằng phép ẩn dụ "máy bán hàng tự động 100 đô la": hãy tưởng tượng một cỗ máy nhận một đô la và nhả ra một trăm đô la. Nhu cầu sẽ điên rồ, sự hài lòng vượt trội, nhưng nó không khả thi về mặt kinh tế. "Đó không phải là Product Market fit thực sự," Jackson làm rõ, nhấn mạnh rằng nếu không có hiệu quả, ngay cả một sản phẩm có nhu cầu và sự hài lòng cao cũng không bền vững. Khi các công ty tiến bộ qua các cấp độ, họ phải cân bằng các khía cạnh này, thường phải thực hiện các đánh đổi.

Những bài học chính:

• PMF là một hành trình: Nó tiến triển qua bốn cấp độ được xác định: Nent, Developing, Strong và Extreme, chứ không phải là một khoảnh khắc "à há!" duy nhất.
• Ba trụ cột: PMF thực sự yêu cầu cân bằng nhu cầu, sự hài lòng và điều cốt yếu là hiệu quả – một khía cạnh thường bị các nhà sáng lập bỏ quên.
• Tập trung vào khách hàng biên: Khi PMF được củng cố, việc có được và phục vụ "khách hàng biên" (khách hàng gia tăng tiếp theo) sẽ ngày càng trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn.

Cấp Độ 1: Nent Product-Market Fit – Những Khởi Đầu Gập Ghềnh

Ở giai đoạn Nent, điển hình cho các công ty pre-seed hoặc seed với ít hơn 10 người, trọng tâm hoàn toàn là sự hài lòng của khách hàng ở mức độ cao. Nhiệm vụ là tìm ba đến năm khách hàng có một vấn đề cực kỳ quan trọng và cấp bách, sau đó cung cấp một giải pháp cực kỳ thỏa mãn thực hiện một lời hứa quan trọng. Sự thiếu hiệu quả không chỉ được chấp nhận mà thường là cần thiết để khám phá những hiểu biết sâu sắc đó. Vanta, đế chế tự động hóa tuân thủ, cung cấp một ví dụ hoàn hảo. Nhà sáng lập Christina Cacioppo ban đầu tự tay điền vào các bảng tính để đảm bảo tuân thủ cho các khách hàng ban đầu như Segment và Figma. "Sản phẩm" của cô về cơ bản là lao động thủ công của chính cô, nhưng nó đã thực hiện một lời hứa sâu sắc: "Sản phẩm này sẽ mở khóa doanh thu cho bạn; bạn sẽ có thể chốt được hợp đồng Enterprise này."

Các nhà sáng lập ở giai đoạn này chủ yếu dựa vào mạng lưới của họ để tạo nhu cầu, với nỗ lực chuyển đổi cao (ví dụ: 20 giới thiệu ấm cho một khách hàng). Các chỉ số như burn multiple hoặc gross margin là không liên quan. Mục tiêu là cảm thấy có sự tiến bộ, rằng những gì bạn đang xây dựng thực sự gây được tiếng vang. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu bạn bị mắc kẹt? Đây là lúc Jackson giới thiệu "Bốn chữ P": Persona (Đối tượng), Problem (Vấn đề), Promise (Lời hứa), và Product (Sản phẩm). Lattis, hiện là một nền tảng quản lý nhân sự hàng đầu, nổi tiếng bắt đầu như một công cụ OKR. Nhà sáng lập Jack Altman thấy mình bị khách hàng "friend zoned" – họ thích sản phẩm của anh ấy nhưng không cần nó. Anh ấy giữ Persona của mình (các nhà lãnh đạo HR) nhưng xoay chuyển Vấn đề, Lời hứa và Sản phẩm, chuyển sang Performance Management. "Tôi tin rằng anh ấy đã bán năm hoặc 10 khách hàng đầu tiên của mình với các Figma mockups," Jackson kể lại, nhấn mạnh cách thay đổi các chữ P mà không cần xây dựng lại sản phẩm có thể mở khóa PMF. Rick Song của Persona nổi tiếng khuyên các nhà sáng lập không nên bị "friend zoned", thúc giục họ hỏi khách hàng trực tiếp: "[Sản phẩm của tôi] có phải là một sự cần thiết đối với công ty của bạn không? Nếu chúng tôi biến mất, bạn biết điều đó sẽ đau đớn đến mức nào? Nếu một đối thủ cạnh tranh xuất hiện và tính phí bằng một nửa của chúng tôi, bạn có chuyển sang họ không?"

Các thực hành chính:

• Tập trung cực độ vào 3-5 khách hàng: Xác định một vài người dùng có vấn đề cấp bách, quan trọng và giải quyết nó triệt để.
• Chấp nhận sự thiếu hiệu quả: Ở giai đoạn này, các nỗ lực thủ công và giải pháp "Phù thủy xứ Oz" là chấp nhận được nếu chúng dẫn đến sự hài lòng sâu sắc của khách hàng.
• Lặp lại với "Bốn chữ P": Nếu bị mắc kẹt, hãy phân tích một cách có hệ thống Persona, Problem, Promise và Product của bạn để xác định nơi cần xoay trục.
• Tránh "Friend Zone": Chủ động tìm kiếm phản hồi trung thực từ khách hàng để đảm bảo sản phẩm của bạn là một nhu cầu thiết yếu, chứ không chỉ là một thứ "có thì tốt".

Cấp Độ 2: Developing Product-Market Fit – Mở Rộng Tia Lửa

Chuyển sang Cấp độ 2, Developing PMF, nhiệm vụ chuyển đổi từ 5 khách hàng hài lòng lên 25. Sự chuyển đổi này đánh dấu thời điểm mà nhu cầu trở nên quan trọng ngang bằng với sự hài lòng. "Rất khó để chỉ cày cuốc đến 25 khách hàng chỉ bằng ý chí thuần túy," Jackson lưu ý. Bản thân sản phẩm phải bắt đầu thúc đẩy nhu cầu, vượt ra ngoài những giới thiệu ấm đơn thuần để đến những dấu hiệu ban đầu của các kênh có khả năng mở rộng như tiếp cận lạnh (cold outreach), nội dung hoặc sự kiện cộng đồng.

Ở giai đoạn này, một công ty có thể là một công ty giai đoạn seed hoặc Series A, với tối đa 20 người và ARR từ 500 nghìn đô la đến 5 triệu đô la. Các nhà sáng lập bắt đầu xem xét các chỉ số bán hàng cơ bản như magic number từ 0.5 đến 0.75, các tiêu chuẩn giữ chân khách hàng (ví dụ: NRR ít nhất 100%, regretted churn dưới 20%) và gross margin không thấp hơn 50%. Looker, một công ty khác của First Round, minh họa cho sự chuyển đổi này. Nhà sáng lập Lloyd Tabb đã trải qua một khoảng thời gian kéo dài ở Cấp độ 1, về cơ bản là tư vấn cho năm khách hàng đầu tiên của mình để mô hình hóa dữ liệu của họ và chứng minh giá trị. Một khi sự hài lòng sâu sắc đã được thiết lập, quy trình sản phẩm và bán hàng có thể lặp lại đã cho phép họ vượt qua Cấp độ 2 một cách nhanh chóng, mở rộng tia lửa ban đầu đó thành nhu cầu rộng hơn.

Những thay đổi chính:

• Mở rộng cơ sở khách hàng: Mục tiêu chuyển từ 3-5 lên 25 khách hàng hài lòng, yêu cầu phải vượt ra ngoài ý chí đơn thuần.
• Phát triển nhu cầu có khả năng mở rộng: Bắt đầu đầu tư vào các kênh tạo nhu cầu ban đầu, có thể lặp lại, vượt ra ngoài mạng lưới cá nhân.
• Tập trung vào các chỉ số ban đầu: Bắt đầu theo dõi các chỉ số bán hàng và hiệu quả chính như ARR, magic number, retention và gross margin, mặc dù chúng chưa phải là trọng tâm chính.

"Nếu bạn tìm thấy Extreme Product Market Fit, động lực sẽ cuốn bạn đi và thị trường sẽ kéo bạn đi và thật dễ dàng để biết phải xây dựng gì vì bạn đang xây dựng thứ mà khách hàng của bạn muốn và nó tạo động lực cho đội ngũ, dễ dàng tuyển dụng mọi người, mọi thứ trở nên dễ dàng hơn nếu bạn tìm thấy Product Market Fit, đó là thứ thúc đẩy công ty." - Todd Jackson