Phỏng vấn với Kunal Shah

Kunal Shah, một cái tên đồng nghĩa với tinh thần khởi nghiệp tiên phong ở Ấn Độ, gần đây đã tham gia cùng Lenny Rachitsky trên Lenny's Podcast trong một cuộc trò chuyện vượt xa những cuộc thảo luận khởi nghiệp thông thường. Không chỉ là một cuộc phỏng vấn kinh doanh đơn thuần, cuộc trò chuyện chuyên sâu này đã mang đến một bài học đắt giá về triết lý sản phẩm, sắc thái văn hóa và bản chất cốt lõi của hành vi con người, tất cả đều được nhìn qua lăng kính độc đáo của một sinh viên chuyên ngành triết học đã trở thành ông trùm công nghệ.

Khung Delta 4 & Triết lý của một Nhà sáng lập

Kunal Shah không phải là một nhà sáng lập công nghệ bình thường. Với nền tảng sâu sắc về triết học, cách tiếp cận của ông đối với sản phẩm và cuộc sống được đặc trưng bởi tư duy sâu sắc và sự theo đuổi không ngừng nghỉ các nguyên tắc cơ bản. Sự tò mò trí tuệ này đã giúp ông phát triển "Khung Delta 4" (Delta 4 Framework), một công cụ mạnh mẽ để đánh giá sự đổi mới sản phẩm thực sự mà ông đã chia sẻ với Lenny. Không giống như những khái niệm mơ hồ về việc "tốt hơn 10 lần", khung của Kunal mang đến một cách thức có thể đo lường để hiểu về sự đột phá.

Ông giải thích rằng nếu một sản phẩm hoặc dịch vụ mới mang lại "Delta hiệu quả" (efficiency Delta) từ bốn điểm trở lên so với giải pháp hiện có, ba điều đáng chú ý sẽ xảy ra: nó trở nên không thể đảo ngược, người dùng có khả năng chịu đựng cao đối với những lỗi đôi khi xảy ra, và quan trọng nhất, nó sở hữu một "đề xuất đáng tự hào độc đáo" (UBP - unique brag-worthy proposition). Hãy nghĩ về bước nhảy vọt từ việc vẫy một chiếc taxi truyền thống sang sử dụng Uber – đó chính là một trải nghiệm Delta 4. Như Kunal đã nói: "Mỗi khi con người khám phá một sản phẩm hoặc dịch vụ đạt Delta 4, họ không thể ngừng nói hoặc chia sẻ về nó." Tính lan truyền vốn có này đồng nghĩa với việc những sản phẩm như vậy thường đòi hỏi chi phí thu hút khách hàng thấp, hoặc thậm chí bằng không. Ngược lại, nếu Delta hiệu quả dưới bốn, sản phẩm có thể đảo ngược, người dùng sẽ không chấp nhận bất kỳ lỗi nào, và nó sẽ không tạo ra hiệu ứng truyền miệng đáng khao khát đó. Khung này, hiện thậm chí còn được dạy cho các nhà phân tích tại các công ty như Sequoia, là một minh chứng cho khả năng của Kunal trong việc chắt lọc hành vi phức tạp của con người thành những hiểu biết có thể hành động được.

Những hiểu biết chính:

• Đột phá có thể đo lường: Khung Delta 4 mang đến một cách định lượng để đánh giá xem một sản phẩm có thực sự mang tính cách mạng hay không bằng cách so sánh điểm hiệu quả của nó với các lựa chọn thay thế hiện có.
• Việc chấp nhận không thể đảo ngược: Các sản phẩm đạt Delta 4 trở nên không thể thiếu, tạo ra khả năng chịu đựng cao của người dùng đối với các lỗi nhỏ và thúc đẩy sự ủng hộ tự nhiên.
• Tiềm năng CAC thấp: "Đề xuất đáng tự hào độc đáo" vốn có của các sản phẩm Delta 4 đồng nghĩa với việc người dùng trở thành những người truyền bá tự nhiên, giảm nhu cầu tiếp thị truyền thống.

Nghịch lý Ấn Độ: Tại sao thành công lại trông khác biệt ở đó

Cuộc trò chuyện đã rẽ sang một hướng thú vị về các sắc thái của văn hóa Ấn Độ, trước hết bằng cách khám phá thành công phi thường của các CEO gốc Ấn Độ trong lĩnh vực công nghệ Hoa Kỳ – những người đang dẫn dắt các gã khổng lồ như Microsoft, Alphabet và Adobe. Kunal cho rằng điều này là nhờ một sự kết hợp mạnh mẽ: sự khao khát bẩm sinh và "áp lực muốn chứng tỏ bản thân" của những người nhập cư, sự coi trọng của xã hội đối với toán học và logic, cùng với sự tôn trọng sâu sắc đối với "Dharma". Ông giải thích rằng những nhà lãnh đạo này xuất sắc vì họ "tuân thủ Dharma của những người sáng lập khá tốt", duy trì và phát triển tầm nhìn ban đầu thay vì in dấu ấn cá nhân của họ lên đó. Đây là một sự khác biệt tinh tế nhưng sâu sắc, bắt nguồn từ thần thoại Ấn Độ nơi "Rama đề cao các giá trị và sự tuân thủ, còn Krishna đề cao các giá trị nhưng ít tuân thủ hơn, nhưng cả hai đều đề cao các giá trị." Kunal gợi ý rằng các nhà lãnh đạo giỏi nhất khéo léo cân bằng những hình mẫu này.

Tuy nhiên, việc xây dựng doanh nghiệp tại Ấn Độ lại mang đến một bộ thách thức và cơ hội độc đáo mà các công ty toàn cầu thường hiểu sai. Mặc dù dễ dàng tích lũy Người dùng hoạt động hàng ngày (DAUs) nhờ dữ liệu giá rẻ và tỷ lệ sử dụng điện thoại thông minh cao, việc chuyển đổi những người dùng đó thành Doanh thu trung bình trên mỗi người dùng (ARPU) cao là điều cực kỳ khó khăn. Với thu nhập bình quân đầu người khoảng 2.500 USD mỗi năm, Ấn Độ trở thành một "nguồn người dùng MAU khổng lồ" cho nhiều gã khổng lồ toàn cầu hơn là một thị trường doanh thu cao. Điều này càng phức tạp hơn bởi một sự khác biệt văn hóa: "giá trị của thời gian không giống nhau". Như Kunal đã chỉ ra: "Chưa từng có người Ấn Độ nào được trả lương theo giờ trong suốt cuộc đời họ", nghĩa là khái niệm trả tiền cho hiệu quả tiết kiệm thời gian là khó nắm bắt, một thực tế được phản ánh qua việc thiếu một từ ngữ cho "hiệu quả" trong nhiều ngôn ngữ Ấn Độ.

Một hiểu biết đáng ngạc nhiên khác đối với các doanh nhân phương Tây là ở những "thị trường có độ tin cậy thấp" như Ấn Độ, "sự tập trung là một lời nguyền". Thay vì chuyên môn hóa, việc thiếu lòng tin vào các thể chế mạnh mẽ dẫn đến "sự tập trung lòng tin" vào một vài thực thể đã được thiết lập. Đây là lý do tại sao các "siêu ứng dụng" và các tập đoàn như Tata, sản xuất mọi thứ từ muối đến ô tô, lại phát triển mạnh mẽ. Niềm tin thương hiệu trở nên quan trọng hơn theo cấp số nhân, vì người tiêu dùng cảnh giác với việc dùng thử các sản phẩm mới, chưa được chứng minh. Môi trường ít tin cậy này cũng nuôi dưỡng một văn hóa ngại rủi ro, nơi sự kỳ thị xã hội khi một startup thất bại có thể ảnh hưởng đến mọi thứ từ triển vọng nghề nghiệp đến hôn nhân sắp đặt. Trong môi trường như vậy, câu hỏi thường xuyên "khi nào thì bạn có lợi nhuận?" mà Kunal nhận được, ngay cả từ những người không phải nhà đầu tư, đã làm nổi bật khoảng cách văn hóa trong việc hiểu các mô hình kinh doanh internet hiện đại. Như ông đã lưu ý: "Sự đố kỵ mang tính địa phương" – sự nghi ngờ thường đến từ những người thân cận nhất, chứ không phải từ những nhân vật xa vời như Elon Musk.

Những hiểu biết chính:

• Dharma như một Nguyên tắc Lãnh đạo: Các CEO gốc Ấn Độ thành công thường đề cao "Dharma" (các giá trị/nguyên tắc) ban đầu của những người sáng lập công ty, ưu tiên sự duy trì hơn là di sản cá nhân.
• Sự chênh lệch DAU-ARPU: Ấn Độ mang lại sự tăng trưởng người dùng khổng lồ (DAUs) nhưng doanh thu trung bình trên mỗi người dùng (ARPU) thấp hơn đáng kể do thực tế kinh tế và giá trị văn hóa của thời gian.
• Sự tập trung niềm tin: Các thị trường ít tin cậy ưu tiên "siêu ứng dụng" và các thương hiệu đã được thiết lập cung cấp một loạt các dịch vụ, khiến "sự tập trung" trở thành một chiến lược kém hiệu quả hơn so với các nền kinh tế có độ tin cậy cao.
• Tác động của việc ngại rủi ro: Các chuẩn mực xã hội ở Ấn Độ có nghĩa là thất bại mang theo chi phí xã hội cao hơn, làm giảm tinh thần chấp nhận rủi ro trong khởi nghiệp so với các thị trường phương Tây, và ảnh hưởng đến nhận thức của công chúng về khả năng sinh lời của startup.

Mở rộng quy mô với Niềm tin: CRED và Sự phát triển của một Nhà sáng lập

Hành trình của Kunal với Cred, dự án mới nhất của ông được định giá hơn 6 tỷ USD, minh chứng cho nhiều hiểu biết này. Tiền đề cơ bản của Cred là một sự khác biệt triệt để so với tư duy "Trung Quốc tiếp theo": nhắm mục tiêu rõ ràng vào chỉ "25 triệu gia đình" ở Ấn Độ có sức mua đáng kể và tầm nhìn toàn cầu. Sự tin tưởng này, dù rủi ro, đã được hậu thuẫn bởi thành công trước đó của ông với Freecharge, cho phép ông huy động được một khoản Series A đáng kể mà không cần bằng chứng về khả năng kiếm tiền ngay lập tức. Sự thay đổi trong trọng tâm này đã chứng tỏ tính chất quan trọng, chứng minh rằng việc hiểu khách hàng của bạn là ai, chứ không chỉ bạn có bao nhiêu người dùng, là tối quan trọng ở Ấn Độ.

Sự phát triển từ một startup "từ 0 đến 1" thành một doanh nghiệp "từ 10 đến 100" cũng mang đến những bộ thách thức riêng, thường đòi hỏi một nhà sáng lập phải biến đổi. Kunal nhấn mạnh rằng các nhà sáng lập, về cốt lõi, là "những người hấp thụ sự không chắc chắn" – đối với nhân viên, nhà đầu tư và khách hàng. Tuy nhiên, bản chất của sự hấp thụ đó thay đổi đáng kể theo quy mô. Các nhà đầu tư giai đoạn đầu chấp nhận sự không chắc chắn cao, nhưng các quỹ tài sản quốc gia (sovereign wealth funds) trên bảng vốn (cap table) của bạn lại đòi hỏi sự ổn định đáng kể. Điều này đòi hỏi một sự phát triển liên tục của cả nhà sáng lập và văn hóa tổ chức, một quá trình ông gọi là "nâng cấp tổ chức" (gentrifying the org) để đưa vào các thực hành đáng tin cậy, có khả năng mở rộng mà không làm mất đi DNA nhanh nhẹn ban đầu. Ông chỉ ra rằng "các nguồn lợi nhuận của một quốc gia nói cho bạn rất nhiều về những gì quốc gia đó coi trọng", lưu ý rằng các xã hội gia trưởng thường cho thấy vốn hóa thị trường (market caps) mạnh hơn trong các dịch vụ tài chính so với bán lẻ dựa trên tiêu dùng, một mô hình rõ ràng có thể thấy ở Ấn Độ.

Những bài học chính:

• Niềm tin vào thị trường mục tiêu: Thành công của Cred bắt nguồn từ việc tập trung vào một phân khúc dân số cụ thể, giá trị cao, thay vì theo đuổi việc thu hút người dùng rộng rãi, ARPU thấp.
• Nhà sáng lập như Người hấp thụ Sự không chắc chắn: Vai trò của nhà sáng lập thay đổi từ việc hấp thụ sự không chắc chắn cao ở giai đoạn hạt giống sang việc cung cấp sự ổn định đáng kể cho các nhà đầu tư giai đoạn sau.
• "Nâng cấp Tổ chức": Việc mở rộng quy mô đòi hỏi sự phát triển có ý thức về cấu trúc tổ chức và tài năng để cân bằng DNA nhanh nhẹn, "0 đến 1" với sự đáng tin cậy cần thiết cho sự tăng trưởng "10 đến 100".
• Các nguồn lợi nhuận như Thước đo Văn hóa: Các ngành công nghiệp sinh lời nhiều nhất của một quốc gia mang lại những hiểu biết sâu sắc về các giá trị văn hóa và ưu tiên kinh tế cơ bản của nó.

Cuộc tìm kiếm không ngừng: Nuôi dưỡng sự tò mò và khả năng thích nghi

Cốt lõi của thành công bền vững và chiều sâu triết học của Kunal Shah là một cam kết sâu sắc đối với sự tò mò. Ông coi nó là sự đối lập của chuyên môn, nói rằng: "một người tò mò là người liên tục chứng tỏ rằng họ không tự hào về chuyên môn của mình." Sự sẵn lòng thừa nhận sự thiếu hiểu biết và đón nhận những vấn đề mới với sự phấn khích này, đối với ông, là nền tảng của sự tăng trưởng và thích nghi liên tục. Ông lập luận rằng sự tò mò phải bắt nguồn từ một cảm giác an toàn, cho phép các cá nhân – ngay cả một CEO – đặt những "câu hỏi ngớ ngẩn" mà không sợ hãi. Sự nhanh nhẹn tinh thần này rất quan trọng để điều hướng các môi trường không thể đoán trước, một bài học được minh họa rõ nét trong đại dịch COVID-19.

Kunal tiếp tục làm sáng tỏ sức mạnh của sự thích nghi thông qua một phép tương tự sinh học hấp dẫn, nhớ lại câu hỏi ông đã hỏi GPT về các loài đã tồn tại hơn 100 triệu năm. Các câu trả lời – những sinh vật như cua móng ngựa và cá sấu – chia sẻ ba đặc điểm chính: khả năng giảm quá trình trao đổi chất theo ý muốn (như một công ty làm chậm tốc độ đốt tiền (burn) trong khủng hoảng), "tỷ lệ chuyển đổi rất cao trong mỗi nỗ lực tìm kiếm thức ăn" (phán đoán cao và thực thi hiệu quả), và khả năng thích nghi đáng kinh ngạc với những thay đổi môi trường. Ông lưu ý, điểm cuối cùng này "đến từ Sự tò mò." Khả năng "thay đổi rất nhanh" và tránh trở thành "gánh nặng" trong một thế giới không ngừng phát triển là điều khiến sự tò mò không chỉ là một đức tính, mà còn là một kỹ năng sinh tồn quan trọng cho cả cá nhân và tổ chức.

Các phương pháp thực hành chính:

• Chấp nhận sự thiếu hiểu biết: Chủ động thể hiện sự tò mò và đặt câu hỏi, ngay cả những câu "ngớ ngẩn", có giá trị hơn là liên tục thể hiện chuyên môn.
• An toàn để tăng trưởng: Nuôi dưỡng cảm giác an toàn cho phép các cá nhân tò mò một cách cởi mở, thúc đẩy học hỏi liên tục và tăng trưởng lũy tiến.
• Trao đổi chất thích ứng: Giống như các loài sống lâu đời, các tổ chức phải phát triển khả năng chiến lược "giảm quá trình trao đổi chất" (quản lý tốc độ đốt tiền) trong các giai đoạn không chắc chắn.
• Phán đoán cao & Tỷ lệ chuyển đổi cao: Tập trung vào các cơ hội có tác động cao với "tỷ lệ chuyển đổi" mạnh mẽ, thay vì theo đuổi nhiều nỗ lực kém hiệu quả hơn.

"Sự kém hiệu quả là nhà tuyển dụng lớn nhất thế giới." - Kunal Shah