Phỏng vấn với Reed Hastings

Reed Hastings, một cái tên đồng nghĩa với ngành giải trí toàn cầu, gần đây đã trở lại một khuôn viên quen thuộc: Trường Kinh doanh Sau đại học Stanford (Stanford Graduate School of Business). Đó là một khoảnh khắc trọn vẹn đối với Chủ tịch kiêm Đồng sáng lập Netflix, người mà nhiều thập kỷ trước, khi còn là một sinh viên thạc sĩ khoa học máy tính cô độc, đã từng cố gắng đăng ký học thêm tại GSB nhưng bị từ chối. Lúc đó Stanford nào có biết họ đang từ chối một giám đốc điều hành ngành truyền thông tương lai mà công ty của ông sẽ sớm trở thành một hiện tượng văn hóa, thúc đẩy GSB tạo ra một đoạn trailer theo phong cách Netflix của riêng mình, một khúc ca hài hước về cuộc sống trường kinh doanh, dành cho sự trở lại của ông.

Tia Lửa Sáng Tạo: Từ Que Quế Đến Chuột Chân

Ngay cả trước Netflix, Reed Hastings đã thể hiện một tinh thần khởi nghiệp không ngừng nghỉ. Từ thời trung học cơ sở, ông đã bán những que tăm tẩm quế với giá một nickel, ông "luôn thực hiện những dự án nhỏ" được thúc đẩy bởi mong muốn sáng tạo. Tia lửa ban đầu này đã trưởng thành trong thời gian ông học tại Stanford vào giữa những năm 80, nơi ông suýt bỏ học để theo đuổi thứ mà ông tin rằng sẽ là một "chuột chân" mang tính cách mạng – một thiết bị được thiết kế để người dùng điều khiển con trỏ máy tính bằng chân, giải phóng đôi tay khỏi bàn phím và chuột truyền thống. Mặc dù cuối cùng nó đã được chứng minh là một "ý tưởng tồi tệ" do chuột rút chân và các vấn đề vệ sinh, Hastings suy ngẫm về cam kết cá nhân sâu sắc: "Tôi đã cam kết với ý tưởng tồi tệ đó cũng nhiều như tôi đã cam kết với Netflix."

Dự án thành công đầu tiên của ông, Pure Software, một công ty công nghệ chuyên về các công cụ lập trình C và C++, đã mang lại những bài học quan trọng, dù khá đau đớn. Hastings thừa nhận: "Tôi chỉ có một chế độ là làm việc chăm chỉ nên tôi không có sự tinh tế." Mặc dù có những sản phẩm xuất sắc và doanh số tăng gấp đôi mỗi năm, công ty vẫn phải chịu đựng sự hỗn loạn nội bộ, thay thế trưởng phòng kinh doanh năm lần trong năm năm. Trải nghiệm này, được ông mô tả là "làm sai nhiều thứ," đã ảnh hưởng sâu sắc đến cách ông xây dựng văn hóa của Netflix.

Bài học chính:

• Những dự án khởi nghiệp ban đầu, ngay cả những dự án thất bại, cũng xây dựng các kỹ năng nền tảng và cam kết.
• Sản phẩm xuất sắc thôi là chưa đủ; sự hiểu biết tinh tế về kinh doanh và tổ chức là rất quan trọng.
• Sự hỗn loạn nội bộ có thể làm suy yếu ngay cả những sản phẩm thành công, dẫn đến việc bỏ lỡ tiềm năng.

Canh Bạc Mạo Hiểm: Vượt Qua Cơn Bão Qwikster

Hành trình của Netflix không phải không có những thảm họa suýt xảy ra. Công ty được thành lập dựa trên tầm nhìn về "phim Internet", ban đầu sử dụng DVD như một mạng lưới phân phối kỹ thuật số tạm thời, vì biết rằng streaming là điểm đến cuối cùng. Tuy nhiên, con đường đến với streaming không hề suôn sẻ. Năm 2011, Netflix đã đưa ra quyết định táo bạo và gây tranh cãi lớn khi tách riêng các dịch vụ DVD và streaming của mình, một động thái nổi tiếng được đặt tên là "Qwikster". Động thái này đã gây ra sự phản đối gay gắt từ khách hàng, giá trị cổ phiếu giảm mạnh (75%) và đợt sa thải lớn đầu tiên của công ty.

Hastings giải thích lý do đằng sau động thái hung hãn, rủi ro này: "Chúng tôi đã nghĩ về streaming trong 15 năm... Đây là khoảnh khắc của chúng tôi và chúng tôi sẽ là người dẫn đầu." Ông tin rằng hầu hết các đội ngũ quản lý "quá thận trọng trong việc bảo toàn hoạt động kinh doanh hiện tại" và rằng Netflix phải đủ quyết liệt "đến mức khiến gáy của chúng ta dựng đứng." Mặc dù tầm nhìn dài hạn về streaming cuối cùng đã thắng thế, thời điểm lại không thích hợp. Hastings thẳng thắn mô tả hậu quả ngay lập tức: "Nó giống như bạn đang lái xe, bị phân tâm đọc tin nhắn, rồi đâm xe, và con bạn ở ghế sau phải vào bệnh viện vậy." Công ty đã "bị tổn thương nặng nề". Bất chấp cú sốc, Netflix đã có ý thức lựa chọn không "điều chỉnh thái quá" bằng cách trở nên quá bảo thủ, tin tưởng vào chiến lược dài hạn, quyết liệt của mình để xây dựng một tương lai streaming bền vững.

Những thay đổi chính:

• Thay đổi chiến lược tách riêng các dịch vụ DVD và streaming, đẩy nhanh việc chuyển sang mô hình ưu tiên streaming.
• Lập kế hoạch dài hạn quyết liệt, ưu tiên tầm nhìn tương lai hơn là bảo toàn hoạt động kinh doanh hiện tại.

Bài học chính:

• Sự quyết liệt là cần thiết cho đổi mới, nhưng thời điểm thị trường và sự sẵn sàng của khách hàng là rất quan trọng.
• Sự kiên cường có nghĩa là không điều chỉnh thái quá khi đối mặt với thất bại, mà là giữ vững tầm nhìn chiến lược cốt lõi.

Xây Dựng Văn Hóa Vô Địch: Tự Do, Trách Nhiệm và Bài Kiểm Tra "Người Giữ Chân"

Một trong những tài sản được ca ngợi và tranh luận nhiều nhất của Netflix là văn hóa đặc trưng của nó, nổi tiếng được phác thảo trong tài liệu "Tự Do và Trách Nhiệm" (Freedom and Responsibility) của họ. Hastings nhấn mạnh rằng họ đã "sớm đặt tên và nói rõ, là một đội, không phải một gia đình." Triết lý này quy định rằng "mọi người phải chiến đấu vì công việc của mình mỗi năm, giống như trong thể thao chuyên nghiệp." Một tuyên bố gây sốc 15 năm trước, nó khẳng định rằng "hiệu suất làm việc đạt yêu cầu sẽ nhận được một gói trợ cấp thôi việc hậu hĩnh." Sự đối lập rõ rệt này với mô hình "gia đình" truyền thống của các tổ chức, vốn có nguồn gốc từ 10.000 năm lịch sử nhân loại, yêu cầu mọi người "không phán xét chúng tôi như một gia đình".

Một thực hành cốt lõi bắt nguồn từ văn hóa này là "bài kiểm tra người giữ chân" (keeper test). Các nhà quản lý được hỏi liệu họ có "chiến đấu để giữ một người nào đó nếu nhân viên đó của họ đang nghĩ đến việc rời đi" hay không. Nếu không, một gói trợ cấp thôi việc sẽ được đề xuất. Hastings thậm chí còn đóng vai một cuộc sa thải đầy lòng trắc ẩn nhưng thẳng thắn, nhấn mạnh rằng gói trợ cấp hậu hĩnh "là một khoản hối lộ cho người quản lý để hoàn thành công việc", vì các nhà quản lý, vốn là những người "tốt bụng", thường không thích sa thải. Suy ngẫm về sự phát triển của văn hóa này, Hastings ước rằng họ đã nói "đủ về tình yêu". Giờ đây, ông hình dung một cách gọi tắt cho nhân viên Netflix lý tưởng: "những nhà vô địch có trái tim lớn, những người tự nhặt rác." Điều này thể hiện sự hào phóng trong tinh thần, yêu cầu về sự xuất sắc, và một tinh thần trách nhiệm cao độ để "làm điều đúng đắn ngay cả khi không ai nhìn thấy".

Các thực hành chính:

• Văn hóa "Tự Do và Trách Nhiệm" được định nghĩa rõ ràng, nhấn mạnh tư duy "là một đội, không phải một gia đình".
• "Bài kiểm tra người giữ chân" (keeper test) dành cho các nhà quản lý để đánh giá giá trị của nhân viên và bắt đầu các cuộc chia tay tôn trọng với gói trợ cấp hậu hĩnh.
• Thúc đẩy phản hồi liên tục, thẳng thắn và chu đáo như "đánh răng và dùng chỉ nha khoa" cho sức khỏe cảm xúc.

Tương Lai Của Kể Chuyện: AI, Trò Chơi Điện Tử và Trách Nhiệm Toàn Cầu

Là một công ty toàn cầu, Netflix đối mặt với trách nhiệm to lớn trong những câu chuyện mà họ kể. Hastings làm rõ trọng tâm chính của công ty: "Trách nhiệm chính của chúng tôi là phục vụ khách hàng để giải trí cho họ". Ông dẫn chứng cuộc tranh cãi sóng gió với Dave Chappelle như một khoảnh khắc then chốt đã củng cố lập trường của họ: nhân viên nên tự hào về những nội dung giải trí hiệu quả, "chứ không phải để khiến họ nghĩ rằng mọi chương trình đều phản ánh giá trị của chúng tôi". Điều này cho phép khám phá những trí tưởng tượng và hư cấu đa dạng mà không khiến những yếu tố đó bị coi là chấp nhận được trong văn phòng.

Nhìn về phía trước, AI không được coi là một mối đe dọa hiện hữu, mà là một "chất xúc tác chính để sáng tạo" sẽ giúp Netflix "sáng tạo hơn" và sản xuất nhiều chương trình hơn. Mặc dù chưa được đưa vào sản xuất cuối cùng, AI đã "khá đáng kinh ngạc ở cấp độ tạo mẫu (prototyping)". Hastings tin rằng AI sẽ di chuyển "lên trên chuỗi giá trị (up the stack)", biến đổi các tác vụ cấp thấp và cuối cùng là các lĩnh vực sáng tạo hơn, giống như trong lĩnh vực pháp lý. Tương tự, Netflix đang đầu tư mạnh vào trò chơi điện tử (gaming), coi đây là một hình thức "sáng tạo" khác với khoản đầu tư ban đầu lớn và nhu cầu xây dựng cộng đồng tương tự như phim ảnh và truyền hình. Mối lo ngại cạnh tranh thực sự, ông lưu ý, đến từ "nội dung do người dùng tạo ra (user-generated content), như YouTube và TikTok", vốn mang đến một nhịp điệu giải trí khác và có thể thay đổi thị hiếu khán giả.

Những hiểu biết chính:

• Trách nhiệm cốt lõi của Netflix là giải trí, tách biệt với việc thực thi các giá trị công ty trong mọi chương trình.
• AI là một công cụ sáng tạo mạnh mẽ và chất xúc tác cho việc sản xuất nội dung, được thiết lập để biến đổi nhiều giai đoạn khác nhau.
• Trò chơi điện tử (gaming) đại diện cho một sự mở rộng tự nhiên của việc kể chuyện sáng tạo, đối mặt với sự cạnh tranh từ các nền tảng nội dung do người dùng tạo ra.

Ngoài Netflix: Hoạt Động Từ Thiện và Định Nghĩa Lại Ngày Mai

Giờ đây với vai trò Chủ tịch, Reed Hastings tận hưởng một vai trò ít trực tiếp hơn, cho phép những người kế nhiệm ông, Ted Sarandos và Greg Peters, lãnh đạo. Trọng tâm chính của ông đã chuyển sang hoạt động từ thiện, với khát vọng trở thành một "Bill Gates thu nhỏ" – một định hướng kỹ trị nhằm cải thiện phúc lợi con người. Những nỗ lực của ông tập trung vào nền kinh tế châu Phi, khám phá các can thiệp công nghệ như mạng di động và năng lượng mặt trời, và ở Mỹ, hỗ trợ các trường công phi lợi nhuận, đặc biệt là các trường bán công (charter schools), vì sự xuất sắc nhất quán của chúng.

Hastings kết thúc bằng một suy ngẫm mạnh mẽ về "định nghĩa lại ngày mai", nêu bật hai động lực chính của sự tiến bộ của loài người: công nghệ và "các hệ thống đạo đức, khái niệm về bản sắc... Tôi gọi đó là câu chuyện". Ông chỉ ra những thay đổi lịch sử như đạo lý "đưa má kia ra" của Tân Ước hay ý tưởng "sự đồng thuận của người bị cai trị" như những ví dụ về sự tiến bộ đạo đức với "tác động to lớn trong xã hội loài người". Đối với Hastings, trong khi công nghệ mang lại các giải pháp dựa trên khoa học, đặc biệt cho các vấn đề như biến đổi khí hậu, thì sự phát triển của tâm lý con người và "những ý tưởng lớn kết nối chúng ta" cũng quan trọng không kém để xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn và một thế giới tốt đẹp hơn, được thúc đẩy bởi sức mạnh bền bỉ của hy vọng.

Các thực hành chính:

• Chuyển đổi từ CEO sang Chủ tịch, tạo điều kiện cho lãnh đạo mới đồng thời tập trung vào các hoạt động từ thiện.
• Đầu tư từ thiện chiến lược vào các lĩnh vực như phát triển kinh tế châu Phi và các trường bán công ở Mỹ.
• Ủng hộ sức mạnh của công nghệ và các câu chuyện đạo đức đang phát triển như những động lực của tiến bộ xã hội.

"Câu chuyện nào khiến chúng ta tin tưởng lẫn nhau? Câu chuyện nào định hình con người mà chúng ta đồng cảm?" - Reed Hastings