Phỏng vấn với Crystal Widjaja

Hành trình của Crystal Widjaja từ một sinh viên khoa học chính trị thiếu kiên nhẫn trở thành một nhân vật có ảnh hưởng lớn về sản phẩm và tăng trưởng ở Đông Nam Á thực sự phi thường. Trên Lenny's Podcast, cô đã tiết lộ những trải nghiệm của mình tại Gojek – một công ty hiện đã vượt xa nhiều gã khổng lồ công nghệ phương Tây về quy mô – và Kumu, mang đến một khóa học chuyên sâu về tăng trưởng linh hoạt, phân tích dữ liệu hiệu quả và xây dựng đội ngũ tạo ra sự thay đổi đáng kể. Đây không chỉ là một câu chuyện thành công kiểu Silicon Valley; đó là một cái nhìn sâu sắc vào một chiến lược hoàn toàn khác biệt và cực kỳ hiệu quả.

Từ Craigslist đến Decacorn: Con đường không theo lối mòn của Crystal

Quỹ đạo sự nghiệp của Crystal là minh chứng cho tư duy đột phá. Tránh xa con đường công nghệ truyền thống sau khi tốt nghiệp đại học, cô xin được một công việc nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư, nơi sự thiếu kiên nhẫn với việc xử lý dữ liệu thủ công đã thúc đẩy cô tự học MySQL. Nhận ra tài chính truyền thống chưa đủ tính công nghệ, cô đích thân gửi email 'lạnh' cho Gojek, một startup non trẻ của Indonesia, yêu cầu họ "đặt cược" vào cô. Họ đã làm vậy, và phần còn lại đã trở thành lịch sử. Cô mô tả những ngày đầu của Gojek là cực kỳ mạo hiểm, gia nhập khi công ty đang hoạt động tại "một căn nhà", một khoảnh khắc mà cô thừa nhận đã khiến mình tự hỏi liệu mình có "mắc phải sai lầm lớn" không. Tuy nhiên, vấn đề cốt lõi mà Gojek giải quyết – tình trạng tắc nghẽn giao thông khủng khiếp ở Indonesia – là không thể phủ nhận, và sự sẵn sàng của đội ngũ để làm mọi thứ cần thiết đã thể hiện rõ ngay lập tức.

Crystal nhớ lại một chiến lược tuyển dụng tài xế quy mô lớn đầy bất ngờ: "Tôi cảm thấy đó là một vấn đề rất có thể giải quyết được và cuối cùng chúng tôi đã thuê một sân vận động để tuyển khoảng 60.000 tài xế chỉ trong vài tuần." Câu chuyện này minh họa hoàn hảo cho cách tiếp cận độc đáo, thường táo bạo cần thiết để phát triển mạnh mẽ ở các thị trường như Đông Nam Á, nơi cơ sở hạ tầng vật chất và hành vi tiêu dùng tạo ra những thách thức và cơ hội hoàn toàn khác biệt so với phương Tây. Môi trường này cũng giải thích sự nổi lên của các "siêu ứng dụng" như Gojek (nay là GoTo) và Kumu. Ở những khu vực mà điện thoại di động thường là thiết bị máy tính duy nhất mà các hộ gia đình sở hữu, và dung lượng lưu trữ là một ưu tiên hàng đầu, việc hợp nhất các dịch vụ vào một ứng dụng không chỉ tiện lợi; đó là một sự cần thiết. Như Crystal giải thích: "Khi điện thoại của bạn đầy, bạn sẽ xóa ảnh của con bạn hay bạn sẽ xóa ứng dụng này? Bạn có lẽ sẽ xóa ứng dụng." Hiểu biết này tiết lộ một sự khác biệt cơ bản về nhu cầu người dùng, khiến mô hình siêu ứng dụng trở thành một giải pháp mạnh mẽ cho cả một châu lục.

Bài học chính:

• Chọn con đường khác biệt: Đôi khi những cơ hội tạo ra tác động lớn nhất lại đến từ những hành trình không theo lối mòn và những quyết định cá nhân táo bạo.
• Hiểu rõ 'vật lý' thị trường: Các chiến lược tăng trưởng phải được bắt nguồn sâu sắc từ những thực tế văn hóa, kinh tế và công nghệ độc đáo của thị trường mục tiêu.
• Giải quyết các vấn đề cốt lõi: Các sản phẩm giải quyết những 'điểm đau' không thể chối cãi (như tắc nghẽn giao thông hoặc giới hạn dung lượng điện thoại) có tiềm năng tăng trưởng bùng nổ, ngay cả khi đối mặt với rủi ro ở giai đoạn đầu.

Nghệ thuật Tăng trưởng Linh hoạt và "Làm những điều không thể mở rộng quy mô"

Tại Gojek, Crystal trở thành bậc thầy về việc "làm những điều không thể mở rộng quy mô" – thường được gọi là phương pháp "Wizard of Oz" – để nhanh chóng xác thực ý tưởng. Khi cần thử nghiệm một tính năng đăng ký, thay vì xây dựng hoàn chỉnh, họ đã tạo ra một giải pháp thủ công. Họ thêm 100 tài xế vào một nhóm WhatsApp, hướng dẫn họ giới thiệu gói đăng ký cho khách hàng, thu 10 đô la tiền mặt và nhắn tin cho đội ngũ. Đội ngũ của Crystal sau đó tự tay áp dụng các voucher và trừ tiền. Quy trình cực kỳ thủ công nhưng hiệu quả này đã cho phép họ xác thực giá trị đề xuất và tỷ lệ chuyển đổi mà không cần viết một dòng mã nào.

Triết lý này không chỉ dừng lại ở việc thử nghiệm tính năng. Gojek tận dụng tài sản rõ ràng nhất để tăng trưởng: đội ngũ tài xế của mình. Bằng cách khuyến khích tài xế đóng vai trò nhân viên bán hàng cho GoPay (dịch vụ ví điện tử), đề nghị thêm tiền cho họ để thuyết phục khách hàng nạp tiền vào ví kỹ thuật số của mình, Gojek đã khai thác một kênh bán hàng mạnh mẽ, mang tính ràng buộc. "Bạn sẽ không thể tin được một người có thể trở thành nhân viên bán hàng giỏi đến mức nào khi bạn thực sự bị 'mắc kẹt' trong xe với họ trên đường đi," Crystal hóm hỉnh nói. Chương trình này chiếm tới 60% lượng khách hàng mới của GoPay sau khi ra mắt. Đối với các startup giai đoạn đầu với dữ liệu hạn chế, Crystal ủng hộ việc chạy thử nghiệm ngay cả với chỉ 30 người dùng. Mặc dù độ chính xác sẽ được cải thiện với nhiều dữ liệu hơn, cô khẳng định "tốt hơn có 0 chắc chắn là có 30", nhấn mạnh rằng các xu hướng cơ bản thường xuất hiện nhanh chóng, cho phép lặp lại và cải tiến nhanh.

Các phương pháp thực hành chính:

• Thử nghiệm kiểu "Wizard of Oz": Mô phỏng thủ công các tính năng hoặc trải nghiệm mới để xác thực nhu cầu trước khi đầu tư vào phát triển.
• Tận dụng tài sản hiện có: Xác định và khuyến khích các kênh tăng trưởng độc đáo vốn có trong sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn, như đội ngũ tài xế của Gojek.
• Thử nghiệm sớm và thường xuyên: Đừng chờ đợi lượng người dùng lớn; hãy chạy thử nghiệm với các mẫu nhỏ (ngay cả 30 người dùng) để nhanh chóng thu thập dữ liệu định hướng và lặp lại cải tiến.
• Giải quyết "khoảnh khắc thiết lập": Thay vì trực tiếp tập trung vào chuyển đổi, hãy xác định và giải quyết các vấn đề tiền đề như "niềm tin" hoặc "ma sát" ngăn cản người dùng đạt đến "khoảnh khắc vỡ òa" của họ.

Vượt qua Các Chỉ số Phù phiếm: Tìm kiếm những hiểu biết sâu sắc thực sự

Crystal nổi tiếng là người phê phán cách hầu hết các công ty tiếp cận phân tích dữ liệu, thường rơi vào cái bẫy thu thập "thông tin giải trí" hơn là "tin tức thực sự." Như cô định nghĩa, "Tin tức thực sự là thông tin thay đổi những gì bạn làm trong thế giới thực, và nếu bạn không thay đổi những gì mình đang làm, thì những gì bạn đang nhận được chỉ là giải trí." Vấn đề cốt lõi, cô giải thích, nằm ở việc nhầm lẫn giữa các số đo và các hiểu biết sâu sắc. Một quan sát như "người dùng cao cấp đặt dịch vụ nhiều gấp bốn lần" là một số đo; nó thiếu ngữ cảnh và không giải thích tại sao.

Những hiểu biết sâu sắc thực sự xuất hiện từ việc hiểu rõ "tại sao" thông qua việc đo lường các sự kiện với nhiều thuộc tính phong phú. Ví dụ, thay vì chỉ theo dõi "bản đồ đã tải", Gojek sẽ theo dõi các thuộc tính như "người dùng thấy bao nhiêu tài xế trên màn hình," "đang ở thành phố nào," hay "có áp dụng giá tăng cường không." Ngữ cảnh chi tiết này cho phép họ khám phá rằng người dùng chỉ thấy hai tài xế ít có khả năng chuyển đổi hơn nhiều so với những người thấy năm tài xế. Hiểu biết này đã thúc đẩy hành động: hiểu ở đâu và khi nào nguồn cung tài xế thấp và sau đó giải quyết vấn đề đó. Crystal cũng đưa ra các tiêu chuẩn giữ chân người dùng cụ thể: tỷ lệ giữ chân người dùng 60% hàng tuần cho sản phẩm miễn phí, 20-30% cho sản phẩm trả phí và 80% rất quan trọng cho thử nghiệm với "bạn bè và gia đình". Cô khẳng định: "Nếu bạn thậm chí không thể thuyết phục những người quan tâm đến bạn sử dụng sản phẩm, thì có lẽ nó sẽ không giải quyết được vấn đề cho bất kỳ ai khác."

Những hiểu biết sâu sắc chính:

• "Tin tức" và "Giải trí": Đảm bảo việc thu thập dữ liệu dẫn đến những thay đổi hành động trong hành vi hoặc chiến lược, chứ không chỉ là những quan sát thú vị.
• Số đo ≠ Hiểu biết sâu sắc: Hiểu rõ sự khác biệt giữa một sự thật được quan sát và một hiểu biết sâu sắc cung cấp ngữ cảnh và giải thích "tại sao".
• Đo lường chi tiết: Theo dõi các sự kiện với nhiều thuộc tính (ví dụ: vị trí, ngữ cảnh, các tùy chọn có sẵn) để khám phá các yếu tố nhân quả đằng sau hành vi người dùng.
• Tiêu chuẩn giữ chân người dùng: Đặt mục tiêu tỷ lệ giữ chân người dùng cao (ví dụ: 60% hàng tuần cho sản phẩm miễn phí, 80% cho những người dùng đầu tiên) như một tín hiệu rõ ràng về sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường.

Cấu trúc để Tăng trưởng Bền vững: Cách tiếp cận "Đội ngũ Dọn dẹp"

Kinh nghiệm của Crystal tại Gojek đã định hình quan điểm của cô về cách các đội ngũ tăng trưởng nên hoạt động, đặc biệt là ở giai đoạn đầu. Ban đầu, họ không định nghĩa rõ ràng "tăng trưởng", nhưng nhận ra "những lỗ hổng rõ ràng cần được lấp đầy." Trong khi các đội ngũ sản phẩm cốt lõi tập trung vào các tính năng cơ bản, đội ngũ tăng trưởng đã trở thành "đội ngũ dọn dẹp", xử lý mọi thứ từ tối ưu hóa tỷ lệ gửi SMS cho người dùng mới đăng ký đến việc hướng dẫn người dùng lần đầu. Họ kết nối các điểm, đảm bảo người dùng có một hành trình liền mạch ngay cả khi các tính năng cốt lõi chưa hoàn toàn được trau chuốt.

Điều này có nghĩa là hiểu rõ các hành vi tinh tế của người dùng, chẳng hạn như người dùng mới không biết họ cần phải tìm tài xế thay vì chờ đợi. Đội ngũ tăng trưởng sẽ lấp đầy những khoảng trống về mặt hướng dẫn này. Crystal nhấn mạnh rằng người đầu tiên được tuyển vào vị trí tăng trưởng không nên được kỳ vọng sẽ "mô hình hóa mọi thứ", mà thay vào đó là "chọn một lĩnh vực nhỏ để làm việc mà họ biết là có thể thực hiện được." Điều này đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về số liệu. "Bạn phải có người biết cách 'đọc số' đúng đắn," cô nhấn mạnh, làm nổi bật tầm quan trọng của trực giác thống kê để tránh đưa ra quyết định dựa trên những diễn giải sai lầm hoặc kích thước mẫu nhỏ. Giá trị thực sự của một đội ngũ tăng trưởng nằm ở khả năng của họ trong việc xác định và giải quyết những cơ hội tạo ra tác động lớn nhất, mở khóa tăng trưởng trong tương lai.

Các phương pháp thực hành chính:

• Xác định và lấp đầy các khoảng trống: Các đội ngũ tăng trưởng vượt trội bằng cách giải quyết những thiếu sót trong trải nghiệm người dùng hoặc các vấn đề kém hiệu quả trong vận hành mà các đội ngũ sản phẩm cốt lõi có thể không ưu tiên.
• Tích hợp tăng trưởng: Việc đưa các quản lý sản phẩm tăng trưởng vào các đội ngũ cốt lõi giúp tổng hợp các mục tiêu tăng trưởng trực tiếp vào quá trình phát triển sản phẩm.
• Tuyển dụng người có trực giác thống kê: Những người được tuyển vào vị trí tăng trưởng ban đầu nên có hiểu biết sâu sắc về thống kê, lấy mẫu và sai lệch để đảm bảo các quyết định dựa trên dữ liệu là chính xác.
• Tập trung vào tác động: Ưu tiên những nỗ lực có tiềm năng tác động cao nhất và có thể mở khóa tăng trưởng trong tương lai, ngay cả khi chúng không phải là những dự án "bóng bẩy" nhất.

"Điều tồi tệ nhất có thể xảy ra là có một người làm tăng trưởng nghĩ rằng họ đang làm đúng nhưng lại đo lường sai và sau đó tập trung vào những lĩnh vực không phù hợp." - Crystal Widjaja