Röportaj: Dalton Caldwell

Dalton Caldwell her şeyi tecrübe etti. On yılı aşkın bir süredir Y Combinator'da Genel Müdür ve Grup Ortağı olarak, Instacart, Brex, DoorDash ve Amplitude gibi devler de dahil olmak üzere 21'den fazla startup grubuyla çalıştı. Sayısız kurucunun bir şirket kurmanın çetin sularında yol almasına tanık olan eşsiz bakış açısı, paha biçilmez bir bilgelik sunuyor. Lenny's Podcast'te yakın zamanda verdiği bir röportajda Caldwell, zorlu tecrübelerle edindiği dersleri startup yolculuğuna çıkmaya cesaret eden herkes için pratik tavsiyelere dönüştürdü.

Boyun Eğmeyen Ruh: Startuplar Neden Sadece "Ölmemeye Bakmalı"?

Dalton Caldwell'ın felsefesinin temelinde aldatıcı derecede basit bir mantra yatıyor: "sadece ölme." Bunu, deneyimli bir basketbol koçunun elit sporculara temel prensipleri hatırlatmasına benzetiyor – bildikleri için değil, sürekli teyidin onları doğru zihniyette tutması sebebiyle. Caldwell, başarılı startupların dışarıdan bakıldığında genellikle irrasyonel bir azim eylemi gibi göründüğünü vurguluyor. YC'den önce "muhtemelen üç dört kez kapanması gereken" bir şirket olan Airbnb'yi örnek gösteriyor; kurucuları, ezici zorluklara rağmen devam etme konusunda "tamamen irrasyonel bir eylemle" motive olmuştu.

Bu esneklik sadece bir "iyi hisset" hikayesi değil; ortak bir paydadır. Caldwell, Vyond (bir VR headset startup'ı) ve Cashew (Birleşik Krallık için bir PTP Venmo clone'u) adında iki şirketin nesnel olarak zorlandığı, "utanmış" ve "umutsuz" olduğu Winter 2017 grubunu canlı bir şekilde hatırlıyor. Ancak Vyond, bir decacorn olan Brex'e dönüştü (pivoted), Cashew ise Retool'a evrildi. Bir zamanlar grubun "en kötüsü" olarak görülen bu şirketler, grubun en büyük başarıları oldu. Ne zaman havlu atacakları sorusuyla boğuşan kurucular için Caldwell basit bir test sunuyor: "Hala eğleniyor musunuz? Yaptığınız işten hala zevk alıyor musunuz? Kurucu ortaklarınızla vakit geçirmekten hoşlanıyor musunuz?" Cevap evetse ve hala "yaptığınız şeyi ve bunu birlikte yaptığınız insanları gerçekten, gerçekten seviyor ve müşterilerinizi seviyorsanız," bu, mücadeleye devam etmek için güçlü bir sinyaldir. Tersine, startup başarısızlığının en yaygın nedeninin paranın bitmesi değil, umut kaybı olduğunu belirtiyor – kurucuların kalplerinde "başarısız olduklarını kabullendikleri" zaman.

Temel İçgörüler:

• İrrasyonel Azim: Başarılı startuplar genellikle, tüm mantıksal işaretler vazgeçmeyi gösterirken, kurucuların tamamen irrasyonel bir devam etme tercihi yapmasını içerir.
• Pusula Olarak Tutku: İşten, ekibinizden ve müşterilerinizden aldığınız keyif, devam edip etmemeniz veya pivot yapıp yapmamanız konusunda güçlü bir gösterge olabilir.
• Tükenen Para Değil, Umut: Startupların başarısız olmasının birincil nedeni genellikle sadece sermayenin bitmesi değil, kurucu umudunun ve iç anlaşmazlığın kaybıdır.
• Ölüm Tehdidi Evrenseldir: Dalton, kurucuların "zamanın %100'ünde" şirketlerinin çöküşün eşiğinde olduğuna inandıkları anlar yaşadığını öne sürüyor.

Pivot Sanatı: Startup Vahşi Doğasında Yuva Bulmak

Caldwell, sayısız kurucuya dönüştürücü değişikliklerde rehberlik ederek kazandığı "pivot'un kralı" olarak anılır. "İyi bir pivot eve dönmek gibidir – daha sıcak, uzman olduğunuz bir şeye daha yakındır" diye açıklıyor. Örneğin Brex, VR headset'lerden fintech'e geçti çünkü kurucuları Brezilya'da daha önce bir fintech şirketi kurma tecrübesine sahipti. Benzer şekilde Retool, zor durumdaki PTP Venmo clone'ları için oluşturdukları dahili araçları ve gösterge tablolarını kullanarak, gerçek uzmanlıklarının developer tools'larda olduğunu fark etti.

Bazen uzmanlık önceden var olmaz, erken denemelerin ateşinde şekillenir. Başlangıçta üniversite öğrencileri için yazılım geliştiren Segment kurucuları, analitiği anlayarak pivot yaptı ve nihayetinde önceki girişimlerinden öğrendikleri derslerden event routing'in değerini fark etti. Caldwell, "Analitik'in nasıl çalıştığı hakkında hiçbir şey bilmedikleri için Segment fikrini uydurabilecekleri bir Evren yoktu" diyerek, içgörülerin zorlu çalışmalardan ortaya çıktığını vurguluyor. Bir kurucu ne zaman pivot yapmayı düşünmeli? Büyüme konusunda "fikirleri tükendiğinde" ve önerdikleri çözümler stratejik hamlelerden ziyade çaresizlik gibi seslendiğinde. Gerçekten yeni fikirler bulmak için Caldwell, kuruculara "bilgi diyetlerini karıştırmalarını," "alışılmışın dışına çıkmalarını" ve Zip'in kurucuları gibi "bilinen büyük bir pazarı... [yazılımın] berbat olduğu" bir rakiple hedefleyen benzersiz kişisel deneyimlerden faydalanmalarını tavsiye ediyor.

Temel Değişimler:

• Mevcut Uzmanlıktan Yararlanma: Başarılı pivotlar genellikle kurucuları, doğuştan gelen bilgi veya tutkuya sahip oldukları alanlara yaklaştırır.
• Başarısızlık Yoluyla Öğrenme: Erken startup fikirleri, başarısız olsalar bile, daha sonraki başarılı pivotları bilgilendiren benzersiz bir uzmanlık oluşturabilir.
• Fikir Tükenmesi Bir İşarettir: Gerçek, etkili büyüme fikirleriniz tükendiğinde, pivot yapmayı düşünme zamanının geldiğine dair güçlü bir göstergedir.
• Bilgi Diyeti Çeşitliliği: "Zift çukuru" fikirlerinden kaçınmak ve gerçek fırsatlar bulmak için bilgi kaynaklarınızı diğer tüm kurucuların tükettiği şeylerin ötesine genişletin.

Zift Çukurlarından Kaçınmak: Çekici ama Ölümcül Fikirlerden Sakınmak

Caldwell, kurucuları belirgin vaatler ve olumlu geri bildirimlerle kendine çeken ancak tarihsel olarak ölçeklenmesi imkansız olduğu kanıtlanmış "zift çukuru fikirleri" kavramını tanıtıyor. Bunlar sadece "zor" fikirler değil; "çözülmemiş bir sorun gibi görünüyorlar," heyecan uyandırıyorlar, ancak "insanlar bu startup'ı 90'lardan beri başlatıyorlar." Klasik bir örnek, "gece dışarı çıkılacak yeri arkadaşlarınızla koordine etmek için bir uygulama"dır; bu fikir hevesli bir onay almasına rağmen sürekli olarak ilgi çekmekte başarısız olur. Caldwell, ilk startup'ında "müzik keşfi" ile kendisinin bile bir zift çukuruna düştüğünü itiraf ediyor.

Yatırımcıların neden hayır dediğini tartışırken Caldwell, kurucuları kendilerini yatırımcının yerine koymaya çağırıyor. Yatırımcılar sınırlı sayıda yatırım yapar ve çoğu zaman "hayır" cevabı fikrin kendisine yönelik bir yargı değil, "daha az riskli diğer fırsatların" veya sadece "daha yüksek bir çıtayı aşan bir şeyi beklemenin" bir yansımasıdır. Pazar büyüklüğü (TAM) incelikli bir faktördür; ileri aşama yatırımları için kritik olsa da Caldwell, YC'nin erken aşamasında bunun daha az endişe verici olduğunu belirtiyor. 2015 yılında kredi kartı kullanımının düşük olması nedeniyle TAM'ı "çok küçük" olan büyük bir Hint ödeme işlemcisi olan Razer Pay'i örnek veriyor. Yatırımcıların pazarın "100 kat" büyüyeceğine inanması gerekiyordu ve öyle de oldu. YC için odak noktası, "insanların istediği bir şey yapıyor musunuz" sorusudur, detaycı TAM hesaplamaları değil.

Temel Öğrenimler:

• Zift Çukurlarını Tanımlayın: Kolay olumlu geri bildirim üreten ve sürekli "çözülmemiş sorunlar" gibi görünen ancak uzun bir başarısızlık geçmişi olan fikirlerden sakının.
• Yatırımcı Psikolojisi: Bir yatırımcının "hayır" cevabının genellikle daha iyi seçeneklere sahip olmaktan veya daha yüksek ikna arayışından kaynaklandığını, fikrinizdeki bir kusurdan kaynaklanmadığını anlayın.
• Erken Aşama TAM Esnekliği: Pre-seed ve seed aşaması startuplar için, insanlar tarafından istenen bir şey inşa etmeye daha çok odaklanın ve katı pazar büyüklüğü projeksiyonlarına daha az odaklanın, zira pazarlar katlanarak büyüyebilir.
• "Çılgın Bir İnanç Sıçraması": Fırsatın orada yattığını düşünüyorsanız, mevcut pazar büyüklüğü küçük görünse bile, gelecekteki pazar büyümesi için ikna edici bir argüman sunmaya hazırlıklı olun.

Klavyenin Ötesinde: Müşteri Bağlantısının Tavizsiz Takibi

Eski bir YC meslektaşı olan Gustaf, startupların çoğu zaman "müşterilerle konuşmadıkları, product Market fit'i bulamadıkları" için başarısız olduğuna inanıyor. Caldwell bu görüşe yürekten katılıyor ve önemli bir katman ekliyor: kurucuların "aşırı yetki devretmemesi" ve "işlerin yakınında kalması" gerekiyor. Yeni başlayan aşamalarda gereken uygulamalı katılımdan kurucuları uzaklaştırabilecek "süslü CV'lere sahip süper kıdemli insanları çok erken işe alma tuzağına" karşı uyarıyor. "Kullanıcılarınızı önemsemeyi devredemezsiniz ve ürünün harika olmasını önemsemeyi devredemezsiniz," diye iddia ediyor.

Taktiksel olarak Caldwell, kuruculara bir öz değerlendirme yapmaları için meydan okuyor: potansiyel müşterilerle kaç yüz yüze görüşme yaptınız? Zamanınızın "yüzde 20 veya 30'unun" "müşteri toplantısı, müşteri görüşmesi"ne ayrılması gerektiğini öne sürüyor. Zip kurucularının "şirketleri görüşmeye ikna etmede canavar" olduklarını, tedarik ihtiyaçlarını anlamak için LinkedIn'de yüzlerce kişiye cold-DM gönderdiklerini anlatıyor. Bu müşteri takıntısının belki de en canlı örneği, "Collison Install" olarak bilinen Stripe'ın ilk günlerinden geliyor. Patrick Collison ve ekibi, bir müşterinin ofisine "uğramayı" teklif eder ve Stripe web sitelerine tamamen entegre edilene kadar adeta "gitmezlerdi." Bu "white glove service" (özel hizmet), müşterilerin ürünü sadece satın almakla kalmayıp gerçekten kullanmalarını sağlayarak, satışın "son kilometresini" tamamladı ve bir "evet"ten sonra bile müşteriye gerçekten hizmet etme işinin devam ettiğini gösterdi.

Temel Uygulamalar:

• Kurucu Odaklı Ürün ve Kullanıcılar: Ürün geliştirmede ve müşteri anlayışında derin, kişisel katılımı sürdürün; kıdemli işe alımlara erken aşamada aşırı yetki devretmeye direnin.
• Müşteri Katılımını Önceliklendirin: Zamanınızın %20-30'unu yalnızca analitiklere veya reklam kampanyalarına güvenmek yerine doğrudan müşteri toplantılarına ve görüşmelerine aktif olarak ayırın.
• Yüz Yüze Bağlantı: Uzak iletişim yerine gerçek, yüz yüze konuşmalara öncelik verin, gerçek bir anlayış oluşturmak için sosyal rahatsızlığı aşın.
• Satışın "Son Kilometresi": Satış süreciniz, müşteri ürününüzü başarıyla uygulayıp aktif olarak kullanana kadar tamamlanmış sayılmaz; bu, proaktif destek gerektirir.

"Temelde yatan tema, mantıksal olarak kurucunun bir noktada pes etmesi gerektiğidir." - Dalton Caldwell