Röportaj: Bastian Lehmann

20VC'de gerçekleştirilen samimi ve aydınlatıcı bir sohbette, Postmates'in vizyoner kurucusu Bastian Lehmann, on yıllık amansız hırsını, dönüm noktası niteliğindeki bir satın almayı ve bıkmadan usanmadan inşa etme kararlılığını gözler önüne serdi. Almanya'daki çocukluk dönemindeki dial-up modemli maceralarından, milyarlarca dolarlık bir çıkışı yönetmeye ve bir sonraki girişimine atılmasına kadar, Lehmann'ın hikayesi; azim, stratejik cesaret ve teknoloji dünyasına dair ferahlatıcı derecede filtresiz bir bakış açısıyla dolu bir ustalık dersidir.

Alman Kökenlerden Teknoloji Asisine

Bastian Lehmann'ın yolculuğu Silicon Valley'de değil, şakayla karışık 1980'lerin "siyah beyaz" Almanya'sında başlıyor. Genç yaşından itibaren doymak bilmez bir merak içindeydi, her zaman "bir şeyler peşinde", sık sık ormanda oynarken veya mahalle sergileri düzenlerken bulunurdu. Başarısını şansa değil, daha çok "azim, kararlılık ve sıkı çalışma"ya olan sarsılmaz inancına bağlıyor. Erken dönemde bilgisayarlara olan takıntısıyla beslenen, hayat boyu süren ABD'ye taşınma hayali, onun için dönüm noktası niteliğinde, "çığır açan bir an" oldu.

Annesinin bazen üç işte çalıştığı mütevazı bir evde büyüyen Lehmann'ın erken dönem teknoloji maceraları, kısıtlı mali durumlarıyla keskin bir tezat oluşturan fahiş dial-up faturalarına yol açtı. Gerçekten çılgın bir anekdotta, yerel bir bülten panosu sisteminde (BBS) kurduğu bir bağlantının ona, habersiz Amerikalılardan ABD arama kartı numaraları ve PIN'leri edinerek AT&T ve MCI'ı etkili bir şekilde nasıl dolandıracağını öğrettiğini anlatıyor. Bu cüretkar "hackleme" ona sadece ücretsiz internet erişimi sağlamakla kalmadı, aynı zamanda girişimci kariyerini tanımlayacak bir becerikliliğin habercisi oldu. Altı yaşındayken anne babasının boşanmasının etkisi ve annesinin zar zor geçinebilmek için şafakta binaları temizlemesi gibi muazzam mücadelesine tanık olması, derinlere kök salmış bir hırsı şekillendirdi. 14 yaşındayken kendisine "Annemin ne isterse sahip olabileceği kadar çok para kazanacağım" dediğini canlı bir şekilde hatırlıyor; bu yemin, güçlü, itici bir güce dönüştü.

Temel Öğrenimler:

• Azim ve kararlılık, erken dönem zorluklarla ve pes etmeme kararlılığıyla geliştirilir.
• Alışılmadık olsa bile beceriklilik, temel bir girişimci özelliği olabilir.
• Kişisel yeminler ve aile desteği, uzun vadeli hırs için güçlü motivasyon kaynakları olarak hizmet edebilir.

Postmates: Savaş Zamanı Mücadelesi ve Anlaşma Sanatı

Lehmann, Postmates'in on yıl süren varlığını sürekli bir "Savaş Modu" olarak tanımlıyor; bu, sadece katlanmakla kalmayıp "son derece keyif aldığı" bir ortam çünkü yeteneklerini gerçekten ölçtüğünü belirtiyor. Eski meslektaşı Nabil onu "sevimli bir CEO değil" olarak nitelendirmiş; bu da, son derece rekabetçi talep üzerine teslimat pazarında yol almak için gereken yoğun odaklanmanın bir kanıtı. Postmates ekibi, ortak bir misyon ve şirkete duyulan derin bir sevgiyle hareket eden, neredeyse "kilise benzeri bir topluluk" tarafından bağlıydı, diye ısrar ediyor. "Postmates'te çalışan herkes o şirketi kalpten seviyordu," diye hatırlıyor ve onları rakiplerden, fonlama turlarından veya söylentilerden gelen dış baskılara karşı dayanıklı kılan birliği vurguluyor.

"Giderek daha büyük fonlama turları" düzenleyen rakiplerle karşılaşmasına rağmen Lehmann, Postmates ve sektördeki diğer önemli oyuncuların "oldukça sağlam" temellere sahip olduğunu ve ölçeklenmiş pazarlarda karlılığa giden açık yollarının olduğunu savunuyor. Bunların doğası gereği "kötü iş modelleri" olduğuna dair yanlış kanıyı reddederek, "Ölçekte sahip olduğunuz her pazar bizim için karlıydı" diyor. Gerçek savaş alanının, "önemli olan tek şeyin, daha fazla reklam yapmak için daha fazla Sermaye olduğu" bir dönüm noktası olduğunu açıklıyor. Bu durum sürekli fon toplamayı gerektirdi; "her bir turun" zor geldiği bir süreçti. Uber satın alması için zaman geldiğinde Lehmann, Postmates'in çaresiz olmaktan çok uzak olduğunu açıklıyor. "Nakit olarak 100 milyon doların biraz altında paramız kalmıştı ve negatif brüt kar marjımız sanırım tek haneliydi; iki veya üç çeyrek sonra şirket olarak kârlı hale geldik." Hatta bir IPO için hazırlanıyorlardı. Satış kararı pragmatik bir karardı: Halka açık bir şirketin CEO'su olmayı arzularken, pazarın konsolide olması gerektiğini ve Postmates'in tek başına bir varlık olarak "şirketi taşıyabileceğimiz en uç noktaya" ulaştığını düşünüyordu.

Temel Uygulamalar:

• Dış baskılara karşı dayanıklılığı teşvik etmek için şirket içinde köklü bir misyon ve topluluk kültürü oluşturun.
• Son derece rekabetçi, sermaye yoğun pazarlarda bile güçlü birim ekonomisini ve karlılığa giden net bir yolu koruyun.
• Kritik çıkış kararları verirken egodan ziyade stratejik uyumu (pazar konsolidasyonu gibi) önceliklendirin.

Uber Anlaşması: 2.65 Milyar Dolarlık Bildirilen Bir Anlaşma 5 Milyar Dolara Dönüştü

Kamuoyuna 2.65 milyar dolar olarak bildirilen Uber satın almasının daha karmaşık bir hikayesi var. Lehmann, Uber CEO'su Dara Khosrowshahi'den gelen ilk aramayı hatırlıyor: "Şirketleri birleştirmeyi görüşmek ister misin? Ben de 'evet, yapalım' dedim." Bir buçuk yıl önceki ön görüşmelerden sonra, zamanlama artık doğruydu. Uber'in ulaşım işinin COVID'den etkilenmesiyle, Uber Eats'e odaklanmaları yoğunlaştı ve bu da Postmates'in özellikle Kaliforniya'daki güçlü pazar konumunu konsolidasyon için son derece çekici hale getirdi.

Lehmann'ın Postmates için yürüttüğü müzakere stratejisi ustaca uygulandı. Yalnızca daha yüksek bir başlangıç kağıt fiyatı için bastırmak yerine, iki kritik unsura öncelik verdi: "ayrılık yok, kesinlikle bir çıkış yolu yok ve anlaşmada sınırlama yok." Bu son nokta ileri görüşlü olduğunu kanıtladı. Açıklanan fiyat 2.65 milyar dolar olmasına rağmen, Uber'in hisse senedi fiyatı anlaşmanın imzalanması (yaklaşık 31 dolar) ile kapanışı (yaklaşık 53-55 dolar) arasında fırladı. Sonuç olarak, hissedarlara geri dönen para nihayetinde "neredeyse 5 milyar dolar"ı buldu. Lehmann gururla, "Hisselerimin neredeyse hiçbirini satmadım," diyor ve Uber'e destek vermeye devam ettiğini belirtiyor. Anlaşmanın imzalanmasından fonların alınmasına kadar geçen tüm süreç yaklaşık bir yıl sürdü ve finansal gerçekleşme anını "çok anti-klimatik" hale getirdi. En büyük pişmanlık, COVID nedeniyle bu on yıllık yolculuğu 2.000 çalışanıyla birlikte kutlayamamaktı. "10 yıllık, neredeyse kilise benzeri bir topluluğun çok tuhaf bir sonuydu."

Temel İçgörüler:

• Stratejik anlaşma koşulları ("fiyat sınırlaması olmaması" gibi), ilk açıklanan rakamlardan önemli ölçüde daha yüksek getiriler sağlayabilir.
• Kısa vadeli kağıt üzerindeki değerlemeler yerine, anlaşma kesinliğini ve uzun vadeli değer yaratımını önceliklendirin.
• Birleşme ve satın almalar, nihai kapanışa kadar sürdürülen operasyonel odaklanma gerektiren karmaşık, uzun süreçlerdir.

Filtresiz Görüşler: VC'ler, Yapay Zeka ve Teknoloji Geleceği

Satın alma sonrası Lehmann başlangıçta "hiçbir şey yapmamayı" denedi ancak tutkusunun inşa etmekte yattığını çabucak fark etti. Yatırım yapmanın, aktif olarak ürün yaratmak ve ekipleri yönetmek kadar "bana aynı miktarda keyif vermediğini" gördü. Sermayeyi geri döndürmüş ikinci kez kurucu olarak, yeni şirketi Tiptop için önemli avantajlardan yararlanıyor: "Para toplamak çok kolay, çalışmak istediğiniz insanları seçebilirsiniz." Daha önce Postmates için beş kez başarısızca sunum yaptığı kahramanı Marc Andreessen ile çalışmayı seçti ve şimdi kendisini efsanevi VC'nin kur yaptığını gördü. Andreessen'in basit kanaati — "eğer bunu tekrar yapmak istiyorsan... bir çözüm bulacağına eminim" — karmaşık müzakereler olmadan bir Series A yatırımına yol açtı. Ancak Lehmann, "çok fazla ve çok erken" fon toplamaktan çekinmeye devam ediyor; bu süregelen endişeye, hipotezleri test etmeye ve gerektiğinde yön değiştirmeye yönelik disiplinli bir yaklaşımla karşı koyuyor.

Lehmann'ın samimi görüşleri risk sermayesi dünyasına da uzanıyor. Daha önceki "VC'lerin %99'u aptaldır" ifadesini "%99'u koyun sürüsü" olarak düzeltiyor ve onları cesur, alışılmadık düşünceye direnen, büyük ölçüde kendi kendilerini besleyen yankı odaları olarak tanımlıyor. Bir şirketin "sonucunu değiştirmeyeceklerini fark edecek kadar mütevazı olduklarını" dünyadaki "en iyi VC'lerin" kuvvetle inanıyor. Bryan Singerman ile yaptığı bir sohbeti anlatıyor; Singerman ona kötü bir VC olacağını söylemiş çünkü "çok fazla umursuyorsun... bir şeyleri değiştirebileceğine inanıyorsun," oysa gerçek yatırımcılar "çek yazmaktan ve en iyi ihtimalle kenarda durmaktan başka, aslında bir etki yaratmak için yapabileceğiniz çok az şey olduğunu" anlarlar. Kuruculara tavsiyesi: Eğer birini "alanınızda gerçekten sıkı çalışmaya sürekli ikna etmeniz gerektiğini hissediyorsanız, o kişiden uzaklaşın."

Son olarak, Lehmann yapay zeka hakkındaki "çarpıcı tespitini" paylaşıyor: "Telefon öldü" ve "her evde görebileceğimiz yeni bir bilgisayar türünün" yükselişini öngörüyor. Tamamen bir çip üzerinde çıkarım (inference) için tasarlanmış bu cihazın ekranı olmazdı ama bireysel ağırlıklar ve tercihlerle açık kaynak modeller üzerinde çalışan kişisel bir yapay zekayı desteklerdi. Bunun, ana bilgisayarlardan kişisel bilgisayarlara geçişe paralellikler çizerek, maliyet etkinliği ve yerelleştirilmiş, gerçek zamanlı çıkarım için çok önemli olduğunu savunuyor. Apple'ın, yapay zekanın mevcut donanım paradigması için çok hızlı ilerlediği için "mucidin ikilemi"ne yakalanmış durumda olduğuna inanıyor.

Temel İçgörüler:

• Başarılı çıkışlar yapmış ikinci kez kurucular, fon toplama ve ekip kurmada önemli avantajlar elde eder.
• En iyi VC'ler sermaye sağlar ve yoldan çekilir, operasyonel sonuçlar üzerindeki sınırlı etkilerini anlarlar.
• Kurucular, sürekli ikna edilmeyi gerektirenler yerine, vizyonlarına doğal olarak inanan yatırımcıları aramalıdır.
• Yapay zekanın geleceği, mevcut cihaz sınırlamalarının ötesine geçerek, evde bulunan adanmış, kişisel çıkarım bilgisayarlarında yatabilir.

"Çoğu şirket kurucular pes ettiği için başarısız olur ve biz pes etmeyi reddettik." - Bastian Lehmann