Röportaj: Kunal Shah

Kunal Shah, Hindistan'da öncü girişimcilikle özdeşleşmiş bir isim olan Kunal Shah, geçtiğimiz günlerde Lenny's Podcast'te Lenny Rachitsky'nin konuğu olarak, sıradan startup söylemlerinin ötesine geçen bir sohbete imza attı. Bu derinlemesine sohbet, sıradan bir iş görüşmesinden çok uzakta, felsefe mezunu bir teknoloji devi haline gelen birinin eşsiz bakış açısıyla ürün felsefesi, kültürel incelikler ve insan davranışının özüne dair bir ustalık dersi sundu.

Delta 4 Çerçevesi ve Bir Kurucunun Felsefesi

Kunal Shah sıradan bir teknoloji kurucusu değil. Felsefe kökenli bir geçmişe sahip olması, ürün ve hayata yaklaşımını derinleceli düşünceler ve temel ilkelerin amansız takibiyle karakterize eder. Bu entelektüel merakı, Lenny ile paylaştığı, gerçek ürün inovasyonunu değerlendirmek için güçlü bir araç olan "Delta 4 Çerçevesi"ni geliştirmesine yol açtı. "10 kat daha iyi olmak" gibi muğlak fikirlerin aksine, Kunal'ın çerçevesi yıkımı anlamak için ölçülebilir bir yol sunuyor.

Yeni bir ürün veya hizmetin, mevcut çözüme kıyasla dört veya daha fazla puanlık bir "verimlilik Deltası" sunması halinde üç dikkat çekici şeyin gerçekleştiğini açıklıyor: geri döndürülemez hale geliyor, kullanıcılar ara sıra yaşanan aksaklıklarına karşı yüksek bir tolerans geliştiriyor ve en önemlisi, "benzersiz övünmeye değer bir önermeye" (UBP) sahip oluyor. Geleneksel bir taksi çağırmaktan Uber kullanmaya geçişi düşünün – işte bu bir Delta 4 deneyimi. Kunal'ın ifade ettiği gibi, "İnsanlar ne zaman bir Delta 4 ürününü veya hizmetini keşfetse, onu konuşmaktan veya paylaşmaktan vazgeçemezler." Bu doğal viralite, bu tür ürünlerin genellikle düşük, hatta sıfır müşteri edinme maliyeti gerektirmesi anlamına gelir. Tersine, verimlilik deltası dörtten az ise, ürün geri döndürülebilirdir, kullanıcıların hataya karşı sıfır toleransı vardır ve o çok arzu edilen ağızdan ağıza pazarlamayı yaratmaz. Artık Sequoia gibi firmalardaki analistlere bile öğretilen bu çerçeve, Kunal'ın karmaşık insan davranışlarını eyleme geçirilebilir içgörülere damıtma yeteneğinin bir kanıtıdır.

Temel İçgörüler:

• Ölçülebilir Yıkım: Delta 4 Çerçevesi, bir ürünün verimlilik puanını mevcut alternatiflerle karşılaştırarak gerçekten devrim niteliğinde olup olmadığını değerlendirmek için nicel bir yol sunar.
• Geri Döndürülemez Benimsenme: Delta 4'e ulaşan ürünler vazgeçilmez hale gelir, küçük aksaklıklara karşı yüksek kullanıcı toleransı yaratır ve organik savunuculuğu teşvik eder.
• Düşük CAC Potansiyeli: Delta 4 ürünlerinin doğal "benzersiz övünmeye değer önermesi", kullanıcıların doğal evangelistler haline gelmesi ve geleneksel pazarlamaya olan ihtiyacı azaltması anlamına gelir.

Hindistan Paradoksu: Başarı Orada Neden Farklı Görünüyor?

Sohbet, ilk olarak Hint kökenli CEO'ların ABD teknoloji dünyasındaki (Microsoft, Alphabet ve Adobe gibi devlere liderlik etmeleri gibi) olağanüstü başarısını keşfederek Hint kültürünün inceliklerine büyüleyici bir dönüş yaptı. Kunal bunu güçlü bir karışıma bağlıyor: göçmenlerin doğuştan gelen açlığı ve "omzundaki yük", matematik ve mantığa karşı toplumsal takdir ve "Dharma"ya duyulan köklü saygı. Bu liderlerin "kurucuların Dharma'sını oldukça iyi takip ettikleri", kendi kimliklerini dayatmak yerine orijinal vizyonu sürdürüp büyüttükleri için başarılı olduklarını açıklıyor. Bu, Hint mitolojisinde "Rama değerlere yüksek bağlılığı ve itaati, Krishna ise değerlere yüksek bağlılığı ve düşük itaati temsil etse de, her ikisinin de değerlere yüksek bağlı olduğu" gibi ince ama derin bir farktır. Kunal'a göre en iyi liderler, bu arketipleri ustaca dengeler.

Ancak, Hindistan'da iş kurmak, küresel şirketlerin sıklıkla yanlış yorumladığı benzersiz zorluklar ve fırsatlar sunuyor. Ucuz veri ve yüksek akıllı telefon penetrasyonu sayesinde Günlük Aktif Kullanıcı (DAU) biriktirmek kolay olsa da, bunları yüksek Ortalama Kullanıcı Başına Gelire (ARPU) dönüştürmek son derece zordur. Yıllık ortalama kişi başına gelirin yaklaşık 2.500 dolar olduğu Hindistan, birçok küresel dev için yüksek gelirli bir pazar olmaktan ziyade bir "MAU çiftliğine" dönüşüyor. Bu durum, kültürel bir ayrımcılıkla daha da karmaşıklaşıyor: "zamanın değeri aynı değil." Kunal'ın belirttiği gibi, "hiçbir Hintli hayatı boyunca saatlik maaş almamıştır," bu da zaman kazandıran verimlilik için ödeme yapma kavramının kavranmasının zor olduğu anlamına gelir; bu gerçeklik, birçok Hint dilinde "verimlilik" kelimesinin bulunmamasında da yansımaktadır.

Batılı girişimciler için bir başka şaşırtıcı içgörü ise, Hindistan gibi "düşük güvenli piyasalarda" "odaklanmanın bir lanet olmasıdır." Uzmanlaşmak yerine, sağlam kurumsal güven eksikliği, birkaç köklü varlık etrafında bir "güven yoğunlaşmasına" yol açar. Tuzdan otomobile kadar her şeyi üreten Tata gibi "süper uygulamalar" ve holdingler bu yüzden gelişir. Tüketiciler yeni, kanıtlanmamış teklifleri denemekten çekindiği için marka güveni katlanarak daha kritik hale geliyor. Bu düşük güven ortamı aynı zamanda riskten kaçınma kültürünü de besliyor; başarısız bir startup'ın sosyal damgası kariyer beklentilerinden görücü usulü evliliklere kadar her şeyi etkileyebiliyor. Böyle bir ortamda, Kunal'ın yatırımcı olmayanlardan bile sürekli olarak aldığı "ne zaman kârlı olacaksın?" sorusu, modern internet iş modellerini anlama konusunda kültürel bir boşluğu vurguluyor. Belirttiği gibi, "Kıskançlık çok yereldir" – şüphe genellikle Elon Musk gibi uzaktaki figürlerden değil, en yakınlardakilerden gelir.

Temel İçgörüler:

• Bir Liderlik İlkesi Olarak Dharma: Başarılı Hintli CEO'lar genellikle şirketin kurucularının orijinal "Dharma'sını" (değerlerini/ilkelerini) sürdürür, kişisel mirastan ziyade sürdürülebilirliğe öncelik verirler.
• DAU-ARPU Eşitsizliği: Hindistan, ekonomik gerçekler ve zamanın kültürel değeri nedeniyle büyük kullanıcı artışı (DAU'lar) sunarken, ortalama kullanıcı başına geliri (ARPU) önemli ölçüde düşüktür.
• Güven Yoğunlaşması: Düşük güvenli piyasalar, geniş bir hizmet yelpazesi sunan "süper uygulamaları" ve köklü markaları tercih eder; bu da "odaklanmayı" yüksek güvenli ekonomilere göre daha az etkili bir strateji haline getirir.
• Riskten Kaçınmanın Etkisi: Hindistan'daki toplumsal normlar, başarısızlığın daha yüksek bir sosyal maliyeti olduğu anlamına gelir, bu da Batı piyasalarına kıyasla girişimcilik risk alma eğilimini azaltır ve startup kârlılığına yönelik kamuoyunun algısını etkiler.

İnançla Ölçeklenmek: CRED ve Bir Kurucunun Evrimi

Kunal'ın 6 milyar doların üzerinde değere sahip son girişimi Cred ile olan yolculuğu, bu içgörülerin çoğunu örnekliyor. Cred'in temel önermesi, "bir sonraki Çin" mentalitesinden radikal bir ayrılıktı: Hindistan'da önemli satın alma gücüne ve küresel bir bakış açısına sahip sadece "25 milyon aileyi" açıkça hedeflemek. Bu inanç, riskli olmasına rağmen, Freecharge ile daha önceki başarısı tarafından desteklendi ve anında para kazanma kanıtı olmadan önemli bir Seri A yatırım almasını sağladı. Odak noktasındaki bu kayma kritik olduğunu kanıtladı; Hindistan'da sadece kaç kullanıcınız olduğu değil, müşterinizin kim olduğunu anlamanın her şeyden önemli olduğunu gösterdi.

Bir "sıfırdan bire" startup'ından bir "ondan yüze" işletmeye evrilmek de kendine özgü zorlukları beraberinde getirir ve genellikle bir kurucunun dönüşmesini gerektirir. Kunal, kurucuların özünde çalışanlar, yatırımcılar ve müşteriler için "belirsizlik emiciler" olduğunu vurguluyor. Ancak, bu emilimin doğası ölçekle birlikte büyük ölçüde değişir. Erken aşama yatırımcılar yüksek belirsizliğe tolerans gösterirken, sermaye tablonuzdaki egemen servet fonları önemli bir istikrar talep eder. Bu, hem kurucunun hem de organizasyon kültürünün sürekli evrimini gerektirir; bu sürece, başlangıçtaki çevik DNA'yı kaybetmeden güvenilir, ölçeklenebilir uygulamaları aşılamak için "organizasyonu soylulaştırma" adını veriyor. "Bir ülkenin kâr havuzlarının, o ülkenin neye değer verdiğini çok şey anlattığını" belirtiyor ve ataerkil toplumlarda finansal hizmetlerde, tüketim odaklı perakendeciliğe göre daha güçlü piyasa değerleri görüldüğünü, bunun Hindistan'da açıkça görülebilen bir örüntü olduğunu ekliyor.

Temel Öğrenimler:

• Hedefli Pazar İnancı: Cred'in başarısı, geniş, düşük ARPU'lu kullanıcı edinme peşinde koşmak yerine belirli, yüksek değerli bir demografiye odaklanmasından kaynaklandı.
• Belirsizlik Emici Olarak Kurucu: Kurucunun rolü, tohum aşamasında yüksek belirsizliği emmekten, sonraki aşama yatırımcılar için önemli istikrar sağlamaya doğru kayar.
• "Organizasyonu Soylulaştırmak": Ölçeklenme, "sıfırdan bire" çevik DNA'yı, "ondan yüze" büyüme için gereken güvenilirlikle dengelemek amacıyla organizasyon yapısını ve yetenekleri bilinçli olarak evrimleştirmeyi gerektirir.
• Kâr Havuzları Kültürel Barometre Olarak: Bir ulusun en kârlı endüstrileri, temel kültürel değerleri ve ekonomik öncelikleri hakkında derinlemesine içgörüler sunar.

Bitmeyen Arayış: Merak ve Adaptasyonu Geliştirmek

Kunal Shah'ın sürdürülebilir başarısının ve felsefi derinliğinin merkezinde, meraka yönelik derin bir bağlılık yatar. Merakı uzmanlığın antitezi olarak savunuyor ve "meraklı bir kişi, uzmanlığıyla gurur duymadığını sürekli olarak gösteren biridir" diyor. Cehaleti kabul etme ve yeni sorunları heyecanla kucaklama isteği, ona göre sürekli büyüme ve adaptasyonun temelini oluşturur. Merakın, güvenlikten beslenmesi gerektiğini savunuyor; bu da bireylerin – bir CEO bile olsa – korkmadan "aptalca sorular" sormasına olanak tanır. Bu zihinsel çeviklik, öngörülemeyen ortamlarda yol almak için hayati önem taşır; bu ders COVID-19 pandemisi sırasında açıkça gösterildi.

Kunal, 100 milyon yıldan fazla süredir hayatta kalan türler hakkında GPT'ye yaptığı sorguyu hatırlatarak, adaptasyonun gücünü büyüleyici bir biyolojik analojiyle daha da aydınlatıyor. Yanıtlar – at nalı yengeçleri ve timsahlar gibi canlılar – üç temel özelliği paylaşıyordu: isteğe bağlı olarak metabolizmayı azaltma yeteneği (bir şirketin kriz sırasında harcamaları yavaşlatması gibi), "yemek elde etmeye yönelik her denemede çok yüksek dönüşüm oranı" (yüksek muhakeme ve etkili uygulama) ve çevresel değişikliklere karşı dikkate değer adaptasyon yeteneği. Son noktayı "meraktan geldiğini" belirtiyor. "Çok hızlı değişebilme" ve sürekli evrilen bir dünyada "yükümlülük" haline gelmekten kaçınma yeteneği, merakı sadece bir erdem değil, bireyler ve kuruluşlar için hayati bir hayatta kalma becerisi haline getirir.

Temel Uygulamalar:

• Cehaleti Kucaklayın: Uzmanlığı sürekli sergilemektense, merakı aktif olarak göstermek ve "aptalca" bile olsa sorular sormak daha değerlidir.
• Büyüme İçin Güvenlik: Bir güvenlik duygusu geliştirmek, bireylerin açıkça meraklı olmalarını sağlar, sürekli öğrenmeyi ve bileşik büyümeyi teşvik eder.
• Adaptif Metabolizma: Uzun süre hayatta kalan türler gibi, kuruluşlar da belirsizlik dönemlerinde metabolizmayı stratejik olarak "azaltma" (harcamaları yönetme) yeteneğini geliştirmelidir.
• Yüksek Yargı ve Dönüşüm: Çok sayıda, daha az etkili çabaların peşinden koşmak yerine, güçlü bir "dönüşüm oranına" sahip yüksek etkili fırsatlara odaklanın.

"Verimsizlik dünyanın en büyük işverenidir." - Kunal Shah