Röportaj: Crystal Widjaja

Crystal Widjaja'nın sabırsız bir siyaset bilimi öğrencisinden Güneydoğu Asya'da ürün ve büyüme alanında bir dev haline gelmesi gerçekten olağanüstü bir yolculuk. Lenny's Podcast'te Gojek – şu anda birçok Batılı teknoloji devini ölçek olarak geride bırakan bir şirket – ve Kumu'daki deneyimlerinin perdesini aralıyor; çevik büyüme, etkili analiz ve gerçekten çığır açan ekipler kurma konusunda bir ustalık dersi sunuyor. Bu sadece bir Silikon Vadisi başarı hikayesi değil; tamamen farklı, inanılmaz derecede etkili bir oyun planına derinlemesine bir bakış.

Craigslist'ten Decacorn'a: Crystal'ın Alışılmadık Yolu

Crystal'ın kariyer yolculuğu, alışılmadık düşüncenin bir kanıtı. Üniversiteden sonra geleneksel teknoloji yolundan saparak bir yatırım bankacılığı araştırma işine girdi; burada manuel verilerle olan sabırsızlığı, MySQL'i kendi kendine öğrenmesine yol açtı. Geleneksel finansın yeterince teknoloji odaklı olmadığını fark eden Crystal, kelimenin tam anlamıyla Gojek adlı genç bir Endonezya startup'ına soğuk e-posta göndererek kendisi üzerine "bahis oynamalarını" istedi. Öyle de oldu ve sonrası malum. Gojek'in ilk günlerini inanılmaz derecede riskli olarak tanımlıyor; şirketin "bir evden" çalıştığı zaman katıldı ve bu anın ona "büyük bir hata mı yaptım" diye düşündürttüğünü itiraf ediyor. Ancak Gojek'in çözdüğü temel sorun – Endonezya'daki korkunç trafik – yadsınamazdı ve ekibin aşırıya gitme isteği hemen belli oluyordu.

Crystal, sürücüleri büyük ölçekte işe almak için nefes kesici bir taktikten bahsediyor: "Çok çözülebilir bir sorun olduğunu hissettim ve birkaç hafta içinde 60.000 sürücüyü işe almak için bir stadyum kiralamakla sonuçlandı." Bu anekdot, fiziki altyapının ve tüketici davranışlarının Batı'dan çok farklı zorluklar ve fırsatlar sunduğu Güneydoğu Asya gibi pazarlarda başarılı olmak için gereken eşsiz, çoğu zaman cüretkar yaklaşımı mükemmel bir şekilde özetliyor. Bu ortam aynı zamanda Gojek (şimdiki GoTo) ve Kumu gibi "süper uygulamaların" yükselişini de açıklıyor. Mobil telefonların hanelerin sahip olduğu tek bilgisayar olduğu ve depolama alanının lüks olduğu bölgelerde, hizmetleri tek bir uygulamada birleştirmek sadece kolaylık değil; bir zorunluluktur. Crystal'ın açıkladığı gibi: "Telefonunuz dolduğunda, çocuğunuzun bir fotoğrafını mı sileceksiniz yoksa bu uygulamayı mı sileceksiniz? Muhtemelen uygulamayı sileceksiniz." Bu öngörü, kullanıcı ihtiyaçlarında temel bir farkı ortaya koyuyor ve süper uygulama modelini tüm bir kıta için güçlü bir çözüm haline getiriyor.

Temel Öğrenimler:

• Alışılmadık Yolları Benimseyin: Bazen en etkili fırsatlar, standart dışı yolculuklardan ve cesur kişisel risk almalardan doğar.
• Pazar Dinamiklerini Anlayın: Büyüme stratejileri, hedef pazarın eşsiz kültürel, ekonomik ve teknolojik gerçeklerine derinden kök salmalıdır.
• Temel Sorunları Çözün: Yadsınamaz sıkıntılara (trafik veya telefon depolama sınırlamaları gibi) hitap eden ürünler, erken aşama risklerine rağmen patlayıcı büyüme potansiyeline sahiptir.

Çevik Büyüme ve "Ölçeklenmeyen Şeyler Yapma" Sanatı

Gojek'te Crystal, fikirleri hızla doğrulamak için "ölçeklenmeyen şeyler yapma" konusunda – genellikle "Oz Büyücüsü" yöntemi olarak anılır – usta oldu. Bir abonelik özelliğini test etme ihtiyacıyla karşı karşıya kaldıklarında, bunu inşa etmek yerine manuel bir geçici çözüm oluşturdular. 100 sürücüyü bir WhatsApp grubuna eklediler ve onlara abonelikleri müşterilere sunmalarını, 10 dolar nakit toplamalarını ve ekibe mesaj atmalarını söylediler. Crystal'ın ekibi daha sonra kuponları manuel olarak uyguladı ve parayı düşürdü. Bu inanılmaz derecede manuel, ancak etkili süreç, tek bir kod satırı yazmadan değer önerisini ve dönüşüm oranlarını doğrulamalarını sağladı.

Bu felsefe sadece özellik testlerinin ötesine uzanıyor. Gojek, büyüme için en görünür varlığını kullandı: sürücüleri. Sürücüleri GoPay (e-cüzdan hizmeti) için satış görevlisi olarak hareket etmeleri için teşvik ederek, müşterilerin dijital cüzdanlarını doldurmaları için ek para sunarak, Gojek güçlü, bağlı bir satış kanalına erişti. "Bir yere giderken kelimenin tam anlamıyla bir arabada onlarla mahsur kaldığınızda birinin ne kadar harika bir satış görevlisi olabileceğine inanamazsınız," diye şaka yapıyor Crystal. Bu program, piyasaya sürüldüğünde GoPay'in müşteri edinme oranının %60'ını oluşturdu. Sınırlı veriye sahip erken aşama startup'lar için Crystal, sadece 30 kullanıcıyla bile deneyler yapmayı savunuyor. Hassasiyet daha fazla veriyle artacak olsa da, "sıfıra sahip olmaktan kesinlikle daha iyi olan 30'dur," diyerek temel eğilimlerin genellikle hızla ortaya çıktığını ve hızlı yinelemeye olanak tanıdığını vurguluyor.

Temel Uygulamalar:

• Oz Büyücüsü Testi: Geliştirmeye yatırım yapmadan önce talebi doğrulamak için yeni özellikleri veya deneyimleri manuel olarak simüle edin.
• Mevcut Varlıkları Kullanın: Gojek'in sürücüleri gibi, ürün veya hizmetinize özgü büyüme kanallarını belirleyin ve teşvik edin.
• Erken ve Sık Deneyler Yapın: Büyük kullanıcı sayılarını beklemeyin; yönlendirici verileri hızla toplamak ve yinelemek için küçük örneklem boyutlarıyla (hatta 30 kullanıcıyla) deneyler yapın.
• "Kurulum Anını" Çözün: Doğrudan dönüşüme odaklanmak yerine, kullanıcıların "aha anına" ulaşmasını engelleyen "güven" veya "sürtünme" gibi önceki sorunları belirleyin ve giderin.

Gösteriş Metriklerinin Ötesinde: Gerçek İçgörüler Arayışı

Crystal, çoğu şirketin analizlere yaklaşımını, genellikle "haber" yerine "eğlence" toplama tuzağına düşmesini şiddetle eleştiriyor. Tanımladığı gibi: "Gerçek haber, gerçek dünyada yaptığınızı değiştiren bilgidir ve yaptığınızı değiştirmezseniz, yaptığınız sadece eğlence elde etmektir." Temel sorun, ölçümleri içgörülerle karıştırmakta yatıyor, diye açıklıyor. "Güçlü kullanıcılar dört kat daha fazla rezervasyon yapıyor" gibi bir gözlem bir ölçümdür; bağlamdan yoksundur ve nedenini açıklamaz.

Gerçek içgörüler, olayları zengin özelliklerle donatarak "nedenini" anlamaktan ortaya çıkar. Örneğin, sadece "harita yüklendi" bilgisini takip etmek yerine, Gojek "ekranda kaç sürücü görüyorlar", "hangi şehirde" veya "talep artışı fiyatlandırması var mı" gibi özellikleri takip ederdi. Bu ayrıntılı bağlam, sadece iki sürücü gören kullanıcıların beş sürücü görene göre çok daha az dönüşüm sağladığını keşfetmelerini sağladı. Bu içgörü, eyleme yol açtı: sürücü arzının nerede ve ne zaman düşük olduğunu anlamak ve ardından bu sorunu gidermek. Crystal ayrıca somut elde tutma (retention) ölçütleri sunuyor: ücretsiz ürünler için haftalık %60, ücretli ürünler için %20-30 ve "arkadaşlar ve aile" testleri için kritik %80 elde tutma. "Sizi önemseyen insanları bile ürünü kullanmaya ikna edemiyorsanız, muhtemelen başkası için de işe yaramayacaktır," diye belirtiyor.

Temel İçgörüler:

• "Haber" ve "Eğlence": Veri toplamanın sadece ilgi çekici gözlemler yerine davranış veya stratejide eyleme geçirilebilir değişikliklere yol açtığından emin olun.
• Ölçümler ≠ İçgörüler: Gözlemlenen bir gerçek ile bağlam sağlayan ve "nedenini" açıklayan bir içgörü arasındaki farkı anlayın.
• Zengin Enstrümantasyon: Kullanıcı davranışının ardındaki nedensel faktörleri ortaya çıkarmak için olayları çok sayıda özellikle (örneğin konum, bağlam, mevcut seçenekler) takip edin.
• Elde Tutma Kıyaslamaları: Ürün-pazar uyumunun açık bir sinyali olarak yüksek elde tutma oranlarını (örneğin, ücretsiz ürünler için haftalık %60, erken benimseyenler için %80) hedefleyin.

Sürdürülebilir Büyüme İçin Yapılanma: "Temizlik Ekibi" Yaklaşımı

Crystal'ın Gojek'teki deneyimi, büyüme ekiplerinin özellikle erken aşamalarda nasıl çalışması gerektiğine dair görüşünü şekillendirdi. Başlangıçta "büyüme" kavramını açıkça tanımlamadılar, ancak "doldurulması gereken bariz boşlukları" fark ettiler. Temel ürün ekipleri temel özelliklere odaklanırken, büyüme ekibi "temizlik ekibi" haline geldi; yeni kayıtlarda SMS teslimat oranlarını optimize etmekten ilk kez kullananları eğitmeye kadar her şeyi ele aldı. Kullanıcıların temel özellikler tam olarak cilalanmamış olsa bile sorunsuz bir yolculuk geçirmelerini sağlayarak noktaları birleştirdiler.

Bu, yeni bir kullanıcının beklemesi yerine sürücüyü bulması gerektiğini bilmemesi gibi ince kullanıcı davranışlarını anlamak anlamına geliyordu. Büyüme ekibi bu eğitim boşluklarını doldururdu. Crystal, ilk büyüme ekibi çalışanından gelip "her şeyi modellemesini" beklememesi gerektiğini, aksine "çalışılabilir olduğunu bildiği küçük bir alanı seçmesini" vurguluyor. Bu, sayılar hakkında derinlemesine bir anlayış gerektirir. "Sayıları doğru okumayı bilen birine sahip olmalısınız," diye vurguluyor ve hatalı yorumlamalara veya küçük örneklem boyutlarına dayalı kararlar vermekten kaçınmak için istatistiksel sezginin önemini belirtiyor. Bir büyüme ekibinin gerçek değeri, en yüksek etkili fırsatları belirleme ve ele alma yeteneğinde, gelecekteki büyümeyi serbest bırakmada yatar.

Temel Uygulamalar:

• Boşlukları Belirle ve Doldur: Büyüme ekipleri, temel ürün ekiplerinin önceliklendirmeyebileceği kullanıcı deneyimi eksikliklerini veya operasyonel verimsizlikleri gidererek öne çıkar.
• Büyümeyi Entegre Et: Büyüme ürün yöneticilerini temel ekiplere dahil etmek, büyüme hedeflerini doğrudan ürün geliştirmeye sentezlemeye yardımcı olur.
• İstatistiksel Sezgiye Sahip Kişiler İşe Alın: Erken büyüme ekibi çalışanları, veriye dayalı kararların sağlam olmasını sağlamak için istatistik, örneklem ve sapma hakkında güçlü bir anlayışa sahip olmalıdır.
• Etkiye Odaklanın: En yüksek potansiyel etkiye sahip olan ve gelecekteki büyümeyi tetikleyebilecek çabalara öncelik verin, en "gösterişli" projeler olmasalar bile.

"Olası en kötü şey, doğru şeyi yaptığını sanan, ancak ölçümleri yanlış yapan ve sonra yanlış alanlara odaklanan bir büyüme uzmanına sahip olmaktır." - Crystal Widjaja