Panayam kay Dalton Caldwell

Nakita na ni Dalton Caldwell ang lahat. Bilang isang Managing Director at Group Partner sa Y Combinator sa loob ng mahigit isang dekada, nakatrabaho niya ang mahigit 21 'batches' ng mga startup, kasama ang mga dambuhala tulad ng Instacart, Brex, DoorDash, at Amplitude. Ang kanyang kakaibang pananaw, sa pagsaksi sa hindi mabilang na mga 'founder' na lumusong sa mapanganib na agos ng pagtatayo ng kumpanya, ay nagbibigay ng walang kapantay na karunungan. Sa isang panayam kamakailan sa Lenny's Podcast, binuo ni Caldwell ang kanyang mga aral na pinaghirapan sa praktikal na payo para sa sinumang nangangahas na sumabak sa paglalakbay ng startup.

Ang Di-Sumusukong Espiritu: Bakit Ang Mga Startup Ay Kailangang "Huwag Lang Mamatay"

Sa puso ng pilosopiya ni Dalton Caldwell ay matatagpuan ang isang mapanlinlang na simpleng mantra: "huwag lang mamatay." Ikinumpara niya ito sa isang batikang 'basketball coach' na nagpapaalala sa mga 'elite athlete' tungkol sa mga pundasyon – hindi dahil hindi nila alam ang mga ito, kundi dahil sa patuloy na pagpapaalala ay nananatili sila sa tamang pag-iisip. Binibigyang-diin ni Caldwell na ang matagumpay na mga startup ay madalas na mukhang di-makatuwirang kilos ng pagtitiyaga mula sa labas. Ipinunto niya ang Airbnb, isang kumpanya na "siguro ay dapat nang nagsara nang tatlo o apat na beses" bago ang YC, na ang mga 'founder' nito ay hinimok ng isang "purong di-makatuwirang kilos" upang magpatuloy sa kabila ng napakalaking pagsubok.

Ang pagiging matatag na ito ay hindi lang isang magandang kuwento; ito ay isang karaniwang tema. Malinaw na naaalala ni Caldwell ang Winter 2017 batch, kung saan ang dalawang kumpanya, ang Vyond (isang VR headset startup) at Cashew (isang PTP Venmo clone para sa UK), ay malinaw na nahihirapan, "nahihiya" at "walang pag-asa." Ngunit, nag-pivot ang Vyond upang maging Brex, isang decacorn, at ang Cashew ay nagbago upang maging Retool. Ang mga kumpanyang ito, na minsang itinuring na "pinakamalala" sa batch, ay naging pinakamalaking tagumpay nito. Para sa mga 'founder' na nag-iisip kung kailan susuko, nag-aalok si Caldwell ng simpleng pagsubok: "Nasisiyahan ka pa ba? Nasisiyahan ka pa ba sa ginagawa mo? Nasisiyahan ka ba sa paggugol ng oras kasama ang iyong mga 'co-founder'?" Kung ang sagot ay oo, at "talagang, talagang mahal mo pa ang ginagawa mo at ang mga kasama mo sa paggawa nito at mahal mo ang iyong mga customer," ito ay isang malakas na senyales upang magpatuloy sa paglaban. Sa kabaligtaran, binanggit niya na ang pinakakaraniwang sanhi ng pagkabigo ng startup ay hindi ang pagkaubos ng pera, kundi ang pagkawala ng pag-asa – kapag ang mga 'founder', sa kanilang mga puso, ay "isinuko na ang kanilang sarili na sila ay nabibigo."

Mga Pangunahing Pananaw:

• Di-Makatuwirang Pagtitiyaga: Ang matagumpay na mga startup ay madalas na kinasasangkutan ng mga 'founder' na gumagawa ng purong di-makatuwirang desisyon upang magpatuloy kahit na ang lahat ng lohikal na senyales ay nagsasabing sumuko na.
• Pagnanasa Bilang Compass: Ang iyong pagkalugod sa trabaho, iyong koponan, at iyong mga customer ay maaaring maging isang malakas na tagapagpahiwatig kung magpapatuloy o mag-pi-pivot.
• Pag-asa, Hindi Pondo, Ang Nauubos: Ang pangunahing dahilan ng pagkabigo ng mga startup ay madalas ang pagkawala ng pag-asa ng 'founder' at internal na di-pagkakasundo, sa halip na simpleng pagkaubos ng kapital.
• Malapit-sa-Kamatayan ay Universal: Iminumungkahi ni Dalton na "100% ng pagkakataon" ay nararanasan ng mga 'founder' ang mga sandali kung saan naniniwala silang malapit nang bumagsak ang kanilang kumpanya.

Ang Sining ng Pag-pivot: Paghahanap ng Tahanan sa Kagubatan ng Startup

Madalas tawagin si Caldwell na "hari ng pivot," isang titulong nakuha niya sa paggabay sa maraming 'founder' sa pamamagitan ng mga pagbabagong-anyo. Ipinaliwanag niya na "ang isang magandang pivot ay parang pag-uwi – mas mainit, mas malapit sa isang bagay na eksperto ka." Ang Brex, halimbawa, ay lumipat mula sa VR headsets patungo sa fintech dahil ang mga 'founder' nito ay may naunang karanasan sa pagbuo ng isang kumpanya ng fintech sa Brazil. Gayundin, ginamit ng Retool ang mga internal na tool at 'dashboard' na kanilang binuo para sa kanilang nahihirapang PTP Venmo clone, napagtanto na ang kanilang tunay na kadalubhasaan ay nasa 'developer tools'.

Minsan, ang kadalubhasaan ay hindi pre-existing kundi hinubog sa apoy ng mga unang pagtatangka. Ang mga 'founder' ng Segment, na orihinal na gumagawa ng software para sa mga estudyante sa unibersidad, ay nag-pivot sa pamamagitan ng pag-unawa sa analytics, sa huli ay napagtanto ang halaga ng 'event routing' mula sa mga aral na natutunan sa kanilang mga naunang negosyo. "Walang Universe kung saan nila nakuha ang ideya para sa Segment dahil wala silang alam tungkol sa kung paano gumagana ang analytics," sabi ni Caldwell, binibigyang-diin na ang mga pananaw ay lumalabas mula sa pagpupursige. Kailan dapat isaalang-alang ng isang 'founder' ang pag-pivot? Kapag sila ay "ubos na sa ideya" kung paano lumago, at ang kanilang mga iminungkahing solusyon ay parang desperasyon sa halip na estratehikong hakbang. Upang makahanap ng tunay na nobelang ideya, pinapayuhan ni Caldwell ang mga 'founder' na "paghaluin ang kanilang information diet," upang "lumayo sa nakasanayan" at gamitin ang mga natatanging personal na karanasan, tulad ng mga 'founder' ng Zip na nag-target ng "knowable big Market with an incumbent... [kung saan] ang software ay kakila-kilabot."

Mga Pangunahing Pagbabago:

• Gamitin ang Kasalukuyang Kadalubhasaan: Ang matagumpay na mga pivot ay madalas na naglalapit sa mga 'founder' sa mga lugar kung saan sila ay may likas na kaalaman o pagnanasa.
• Pagkatuto Mula sa Pagkabigo: Ang mga maagang ideya ng startup, kahit na bigo, ay maaaring bumuo ng natatanging kadalubhasaan na nagpapaalam sa mga susunod, matagumpay na pivot.
• Pagkaubos ng Ideya Bilang Senyales: Kapag naubusan ka na ng tunay, may epekto na mga ideya para sa paglago, ito ay isang malakas na tagapagpahiwatig na oras na upang isaalang-alang ang isang pivot.
• Pagkakaiba-iba ng Information Diet: Upang maiwasan ang mga "tar pit" na ideya at makahanap ng tunay na pagkakataon, palawakin ang iyong mga pinagmulan ng impormasyon lampas sa kinokonsumo ng bawat 'founder'.

Pag-iwas sa Mga Tar Pit: Pag-iwas sa Nakakaakit Ngunit Nakamamatay na Ideya

Ipinakilala ni Caldwell ang konsepto ng "tar pit ideas"—ang mga ideya na umaakit sa mga 'founder' na may maliwanag na pangako at positibong feedback ngunit sa kasaysayan ay napatunayang imposibleng palakihin (i-scale). Ang mga ito ay hindi lamang "mahirap" na ideya; ang mga ito ay "mukhang isang walang solusyong problema," na nakakakuha ng pagkasabik, ngunit "sinisimulan na iyan ng mga tao mula pa noong '90s." Isang klasikong halimbawa ay "isang app upang mag-ugnayan sa iyong mga kaibigan para magpasya kung saan lalabas sa gabi," isang ideya na nakakakuha ng masiglang balidasyon ngunit patuloy na nabibigo na magkaroon ng traksyon. Inamin pa ni Caldwell na nahulog siya mismo sa isang tar pit sa "music discovery" sa kanyang unang startup.

Kapag tinatalakay kung bakit tumatanggi ang mga investor, hinihimok ni Caldwell ang mga 'founder' na ilagay ang kanilang sarili sa posisyon ng investor. Ang mga investor ay gumagawa ng limitadong bilang ng mga pusta, at madalas, ang isang "hindi" ay hindi paghuhusga sa ideya mismo, kundi isang repleksyon ng "ibang mga pagkakataon na mas mababa ang panganib" o simpleng "naghihintay para sa isang bagay na mas mataas ang kalidad." Ang laki ng merkado (TAM) ay isang salik na may mga pagkakumplikado; habang kritikal para sa 'later-stage investing', inihayag ni Caldwell na sa 'early stage' ng YC, hindi ito gaanong pinapansin. Binanggit niya ang Razer Pay, isang pangunahing 'Indian payment processor', na ang TAM ay "napakaliit" noong 2015 dahil mababa ang paggamit ng credit card. Kailangan paniwalaan ng mga investor na ang merkado ay "mag-100x," na nangyari naman. Para sa YC, ang focus ay sa "gumagawa ka ba ng isang bagay na gusto ng mga tao," hindi sa pedantic na kalkulasyon ng TAM.

Mga Pangunahing Pagkatuto:

• Tukuyin ang Tar Pits: Mag-ingat sa mga ideya na madaling nakakakuha ng positibong feedback at tila "walang solusyong problema" sa loob ng mahabang panahon ngunit may matagal nang kasaysayan ng pagkabigo.
• Sikolohiya ng Investor: Unawain na ang "hindi" ng isang investor ay madalas nagmumula sa pagkakaroon ng mas mahusay na mga opsyon o paghahanap ng mas mataas na paninindigan, hindi kinakailangan na depekto sa iyong ideya.
• Fleksibilidad ng Early-Stage TAM: Para sa mga 'pre-seed' at 'seed-stage' na startup, mas mag-focus sa pagbuo ng isang bagay na gusto ng mga tao, at mas kaunti sa mahigpit na mga proyekto ng laki ng merkado, dahil ang mga merkado ay maaaring lumago nang exponentially.
• Ang "Balikong Pagtalon ng Pananampalataya": Maghanda na gumawa ng isang nakakakumbinsing argumento para sa paglago ng merkado sa hinaharap, kahit na ang kasalukuyang laki ng merkado ay tila maliit, kung doon matatagpuan ang pagkakataon.

Lampas sa Keyboard: Ang Walang Tigil na Paghahanap ng Koneksyon sa Customer

Naniniwala si Gustaf, isang dating kasamahan sa YC, na ang mga startup ay madalas na nabibigo dahil "hindi sila nakikipag-usap sa mga customer, hindi sila nakakahanap ng product market fit." Buong pusong sumasang-ayon si Caldwell, idinagdag ang isang mahalagang punto: ang mga 'founder' ay dapat "hindi masyadong mag-delegate" at "manatiling malapit sa mga bagay-bagay." Nagbabala siya laban sa "bitag ng pagkuha ng mga super senior na tao na may magarbong resumés nang maaga" na maaaring maglayo sa mga 'founder' mula sa hands-on na paglahok na kinakailangan sa mga bagong yugto. "Hindi mo maaaring ipagkatiwala ang pag-aalaga sa iyong mga user at hindi mo maaaring ipagkatiwala ang pag-aalaga na mahusay ang produkto," iginigiit niya.

Sa taktikal na paraan, hinahamon ni Caldwell ang mga 'founder' na magsagawa ng 'self-assessment': ilang 'in-person meetings' ang nagawa mo na sa mga potensyal na customer? Iminumungkahi niya na "20 o 30% ng iyong oras" ay dapat ilaan sa "customer meeting, customer call." Isinalaysay niya kung paano ang mga 'founder' ng Zip ay "mga halimaw sa pagkuha ng mga kumpanya sa tawag," na nag-cold-DM sa daan-daang tao sa LinkedIn upang maunawaan ang mga pangangailangan sa 'procurement'. Marahil ang pinakamalinaw na ilustrasyon ng pagkahumaling sa customer na ito ay nagmumula sa mga unang araw ng Stripe, na sikat na kilala bilang "Collison Install." Si Patrick Collison at ang kanyang koponan ay mag-aalok na "dumalaw" sa opisina ng isang customer at mahalagang "hindi aalis" hangga't hindi ganap na naipatupad ang Stripe sa kanilang website. Ang "white glove service" na ito ay nagsiguro na ang mga customer ay hindi lamang bumili ng produkto kundi talagang ginamit ito, tinapos ang "huling milya" ng pagbebenta at nagpapakita na kahit pagkatapos ng isang "oo," ang gawain ng tunay na paglilingkod sa customer ay nagpapatuloy.

Mga Pangunahing Kasanayan:

• Founder-Led Product at Users: Panatilihin ang malalim, personal na paglahok sa pagbuo ng produkto at pag-unawa sa customer; labanan ang maagang pag-over-delegate sa mga 'senior hires'.
• Unahin ang Customer Engagement: Aktibong ilaan ang 20-30% ng iyong oras sa direktang 'customer meetings' at 'calls', sa halip na umasa lamang sa analytics o 'ad campaigns'.
• In-Person Connection: Unahin ang tunay, 'in-person' na pag-uusap kaysa sa 'remote communication', na lumalampas sa 'social awkwardness' upang makabuo ng tunay na pag-unawa.
• Ang "Huling Milya" ng Pagbebenta: Ang iyong proseso ng pagbebenta ay hindi kumpleto hangga't ang customer ay matagumpay na naipatupad at aktibong ginagamit ang iyong produkto, na nangangailangan ng proaktibong suporta.

"ang pinagbabatayan na tema ay na sa rasyonal na paraan, ang 'founder' ay dapat nang sumuko sa isang punto" - Dalton Caldwell