Panayam kay Kunal Shah

Kunal Shah, isang pangalang kasingkahulugan ng pagiging pioneer sa pagnenegosyo sa India, kamakailan ay nakipag-usap kay Lenny Rachitsky sa Lenny's Podcast para sa isang pag-uusap na lumampas sa karaniwang talakayan sa startup. Malayo sa isang simpleng business interview, ang malalim na talakayang ito ay nagbigay ng masterclass sa pilosopiya ng produkto, mga cultural nuance, at ang mismong esensya ng pag-uugali ng tao, lahat sa pamamagitan ng natatanging pananaw ng isang nag-major sa pilosopiya na naging tech titan.

Ang Delta 4 Framework at ang Pilosopiya ng Isang Founder

Hindi karaniwang tech founder si Kunal Shah. Sa kanyang background na laging nakaugnay sa pilosopiya, ang kanyang pagharap sa produkto at buhay ay nailalarawan sa malalim na pag-iisip at walang humpay na paghahanap sa mga pangunahing prinsipyo. Ang kuryosidad na ito ang nagtulak sa kanya upang buuin ang "Delta 4 Framework," isang makapangyarihang tool para sa pagtatasa ng tunay na inobasyon ng produkto na ibinahagi niya kay Lenny. Hindi tulad ng malalabong konsepto ng pagiging "10x better," ang framework ni Kunal ay nag-aalok ng nasusukat na paraan upang maunawaan ang disruption.

Ipinaliwanag niya na kung ang isang bagong produkto o serbisyo ay nag-aalok ng "efficiency Delta" na apat o higit pang puntos kumpara sa umiiral na solusyon, tatlong kapansin-pansing bagay ang nangyayari: nagiging irreversible ito, nagkakaroon ang mga user ng mataas na tolerance sa paminsan-minsang pagkabigo nito, at higit sa lahat, nagtataglay ito ng "unique brag-worthy proposition" (UBP). Isipin ang malaking pagbabago mula sa pagpaparada ng tradisyonal na taxi patungo sa paggamit ng Uber – iyan ay isang Delta 4 experience. Tulad ng sabi ni Kunal, "Bawat beses na nakatuklas ang mga tao ng isang Delta 4 na produkto o serbisyo, hindi sila titigil sa pagkwento o pagbabahagi tungkol dito." Ang likas na pagkalat na ito ay nangangahulugang ang mga produkto ay madalas na nangangailangan ng mababa, o maging zero, na customer acquisition spend. Sa kabaligtaran, kung ang efficiency delta ay mas mababa sa apat, ang produkto ay reversible, walang tolerance ang mga user sa pagkabigo, at hindi ito bubuo ng inaasam na word-of-mouth. Ang framework na ito, na itinuturo na ngayon maging sa mga analyst sa mga kumpanya tulad ng Sequoia, ay isang patunay sa kakayahan ni Kunal na isalin ang kumplikadong pag-uugali ng tao sa mga actionable insight.

Mga Pangunahing Insight:

• Measurable Disruption: Ang Delta 4 Framework ay nag-aalok ng nasusukat na paraan upang matukoy kung ang isang produkto ay tunay na rebolusyonaryo sa pamamagitan ng paghahambing ng efficiency score nito sa mga umiiral na alternatibo.
• Irreversible Adoption: Ang mga produktong umabot sa Delta 4 ay nagiging kailangan, lumilikha ng mataas na tolerance ng user sa maliliit na aberya at nagpapalaganap ng organic advocacy.
• Low CAC Potential: Ang likas na "unique brag-worthy proposition" ng mga Delta 4 na produkto ay nangangahulugang nagiging natural na evangelist ang mga user, binabawasan ang pangangailangan para sa tradisyonal na marketing.

Ang Indian Paradox: Bakit Iba ang Anyo ng Tagumpay Doon

Nakabaling ang pag-uusap sa mga intricacies ng kulturang Indian, unang tinalakay ang pambihirang tagumpay ng mga CEO na ipinanganak sa India sa US tech landscape – na namumuno sa mga higanteng tulad ng Microsoft, Alphabet, at Adobe. Iniugnay ito ni Kunal sa isang malakas na halo: ang likas na pagkauhaw at "chip on the shoulder" ng mga imigrante, ang pagpapahalaga ng lipunan sa math at logic, at ang malalim na paggalang sa "Dharma." Ipinaliwanag niya na ang mga lider na ito ay nagtatagumpay dahil "sinusunod nila nang maayos ang Dharma ng mga founder," pinapanatili at pinalalago ang orihinal na bisyon sa halip na itatak ang kanilang sariling identidad dito. Ito ay isang banayad ngunit malalim na pagkakaiba, nakaugat sa mitolohiyang Indian kung saan "si Rama ay mataas sa values at mataas sa obedience at si Krishna ay mataas sa values at mababa sa obedience, ngunit pareho silang mataas sa values." Ang pinakamamuhusay na lider, ayon kay Kunal, ay mahusay na binabalanse ang mga archetype na ito.

Gayunpaman, ang pagtatayo ng negosyo sa India ay nagtatanghal ng natatanging hanay ng mga hamon at oportunidad na madalas na hindi naiintindihan ng mga global na kumpanya. Habang madaling makakalap ng Daily Active Users (DAUs) dahil sa murang data at mataas na smartphone penetration, ang pag-convert ng mga ito sa mataas na Average Revenue Per User (ARPU) ay lubhang mahirap. Sa average per capita income na humigit-kumulang $2,500 bawat taon, nagiging "MAU farm" ang India para sa maraming global giants sa halip na isang high-revenue market. Pinakakumplikado pa ito ng isang cultural distinction: ang "value of time ay hindi pareho." Tulad ng itinuro ni Kunal, "walang Indian ang nabayaran ng hourly salary sa buong buhay nila," nangangahulugang mahirap intindihin ang konsepto ng pagbabayad para sa time-saving efficiency, isang realidad na makikita sa kawalan ng salita para sa "efficiency" sa maraming wikang Indian.

Isa pang nakakagulat na insight para sa mga Western entrepreneur ay sa "low trust markets" tulad ng India, ang "focus ay isang sumpa." Sa halip na mag-specialize, ang kawalan ng matatag na institutional trust ay humahantong sa isang "concentration of trust" sa iilang itinatag na entidad. Ito ang dahilan kung bakit umuunlad ang mga "super apps" at conglomerates tulad ng Tata, na gumagawa ng lahat mula asin hanggang sasakyan. Nagiging exponentially mas kritikal ang brand trust, dahil ang mga consumer ay nag-aalangan na subukan ang bago, at hindi pa napatunayang mga handog. Ang low-trust na kapaligiran na ito ay nagpapalakas din ng isang kultura ng risk aversion, kung saan ang social stigma ng isang bigong startup ay maaaring makaapekto sa lahat mula sa career prospects hanggang sa arranged marriages. Sa ganitong kapaligiran, ang patuloy na pagtatanong ng "kailan ka magiging profitable?" na natatanggap ni Kunal, kahit mula sa mga non-investor, ay nagpapakita ng cultural gap sa pag-unawa sa modernong internet business models. Tulad ng sabi niya, "Ang inggit ay hyperlocal" – ang pagdududa ay madalas na nagmumula sa mga pinakamalapit, hindi sa malalayong personalidad tulad ni Elon Musk.

Mga Pangunahing Insight:

• Dharma as a Leadership Principle: Ang matagumpay na mga CEO na Indian ay madalas na pinaninindigan ang orihinal na "Dharma" (values/principles) ng mga founder ng kumpanya, inuuna ang pagpapanatili kaysa sa personal na pamana.
• DAU-ARPU Disparity: Nag-aalok ang India ng napakalaking user growth (DAUs) ngunit kapansin-pansing mas mababa ang average revenue per user (ARPU) dahil sa mga realidad ng ekonomiya at cultural value ng oras.
• Trust Concentration: Mas pinapaboran ng mga low-trust market ang mga "super apps" at itinatag na brand na nag-aalok ng malawak na hanay ng mga serbisyo, ginagawang hindi gaanong epektibong estratehiya ang "focus" kaysa sa mga high-trust economy.
• Risk Aversion's Impact: Ang mga societal norm sa India ay nangangahulugang ang pagkabigo ay nagtataglay ng mas mataas na social cost, nagpapababa ng entrepreneurial risk-taking kumpara sa mga Western market, at nakakaimpluwensya sa pampublikong persepsyon ng profitability ng startup.

Scaling with Conviction: Ang CRED at ang Ebolusyon ng Isang Founder

Ang paglalakbay ni Kunal sa Cred, ang kanyang pinakabagong venture na nagkakahalaga ng mahigit $6 bilyon, ay nagpapakita ng marami sa mga insight na ito. Ang pangunahing premise ng Cred ay isang radikal na paglayo mula sa mentalidad ng "next China": malinaw na tinatarget ang "25 milyong pamilya" lamang sa India na nagtataglay ng malaking purchasing power at global outlook. Ang paniniwalang ito, bagama't mapanganib, ay sinuportahan ng kanyang nakaraang tagumpay sa Freecharge, na nagpahintulot sa kanya na makapagtaas ng malaking Series A nang walang agarang monetization proof. Ang pagbabagong ito sa focus ay napatunayang kritikal, nagpapakita na ang pag-unawa sa kung sino ang iyong customer, sa halip na ilang user lang ang mayroon ka, ay napakahalaga sa India.

Ang ebolusyon mula sa isang "zero to one" startup patungo sa isang "ten to one hundred" na enterprise ay nagdudulot din ng sarili nitong mga hamon, madalas na nangangailangan ng pagbabago ng isang founder. Binibigyang-diin ni Kunal na ang mga founder ay, sa kanilang puso, "uncertainty absorbers" – para sa mga empleyado, investor, at customer. Gayunpaman, ang katangian ng pag-absorb na iyon ay lubhang nagbabago sa paglaki. Ang mga early-stage investor ay kinukunsinti ang mataas na uncertainty, ngunit ang mga sovereign wealth funds sa iyong cap table ay humihingi ng malaking stability. Ito ay nangangailangan ng tuloy-tuloy na ebolusyon ng founder at ng organizational culture, isang proseso na tinatawag niyang "gentrifying the org" upang maglagay ng maaasahan, scalable na practices nang hindi nawawala ang orihinal, agile na DNA. Itinuro niya na "marami ang sinasabi ng profit pools ng isang bansa tungkol sa kung ano ang pinahahalagahan ng bansa," binabanggit na ang mga patriarchal society ay madalas na nagpapakita ng mas malakas na market caps sa financial services kaysa sa consumption-driven retail, isang pattern na malinaw na nakikita sa India.

Mga Pangunahing Aral:

• Targeted Market Conviction: Ang tagumpay ng Cred ay nagmula sa pagtutok sa isang partikular, high-value na demograpiko sa halip na habulin ang malawak, low-ARPU user acquisition.
• Founder as Uncertainty Absorber: Nagbabago ang papel ng founder mula sa pag-absorb ng mataas na uncertainty sa seed stage patungo sa pagbibigay ng malaking stability para sa mga later-stage investor.
• "Gentrifying the Org": Ang scaling ay nangangailangan ng sadyang pag-e-evolve ng organizational structure at talent upang balansehin ang agile, "0 to 1" DNA sa reliability na kailangan para sa "10 to 100" na paglago.
• Profit Pools as Cultural Barometer: Ang mga pinaka-profitable na industriya ng isang bansa ay nag-aalok ng malalim na insight sa pinagbabatayang cultural values at economic priorities nito.

Ang Walang Katapusang Paghahanap: Paglinang ng Kuryosidad at Adaptasyon

Sa puso ng patuloy na tagumpay at lalim ng pilosopiya ni Kunal Shah ay isang malalim na pagtatalaga sa kuryosidad. Ipinagtatanggol niya ito bilang antithesis ng expertise, na nagsasaad, "ang isang taong mausisa ay isang taong patuloy na nagpapakita na hindi sila ipinagmamalaki ang kanilang expertise." Ang pagpayag na umamin sa kamangmangan at yakapin ang mga bagong problema nang may kasabikan ay, para sa kanya, ang pundasyon ng tuloy-tuloy na paglago at adaptasyon. Ang kuryosidad, aniya, ay dapat magmula sa isang lugar ng seguridad, na nagpapahintulot sa mga indibidwal – maging sa isang CEO – na magtanong ng mga "dumb questions" nang walang takot. Ang mental agility na ito ay mahalaga para sa pag-navigate sa mga unpredictable na kapaligiran, isang aral na malinaw na ipinakita sa panahon ng COVID-19 pandemic.

Higit pang nilinaw ni Kunal ang kapangyarihan ng adaptasyon sa pamamagitan ng isang nakakainteres na biological analogy, binabalikan ang kanyang tanong sa GPT tungkol sa mga species na nakaligtas sa loob ng mahigit 100 milyong taon. Ang mga sagot – mga nilalang tulad ng horseshoe crabs at crocodiles – ay may tatlong pangunahing katangian: ang kakayahang bawasan ang metabolismo ayon sa kagustuhan (tulad ng isang kumpanya na nagpapabagal ng burn sa panahon ng krisis), isang "very high conversion rate sa bawat pagtatangka upang makakuha ng pagkain" (mataas na paghuhusga at epektibong pagpapatupad), at pambihirang adaptability sa mga pagbabago sa kapaligiran. Ang huling punto, aniya, "nagmula sa Curiosity." Ang kakayahang ito na "magbago nang napakabilis" at iwasan ang pagiging "liability" sa isang patuloy na nagbabagong mundo ang dahilan kung bakit ang kuryosidad ay hindi lamang isang virtue, kundi isang mahalagang survival skill para sa mga indibidwal at organisasyon.

Mga Pangunahing Kasanayan:

• Embrace Ignorance: Ang aktibong pagpapakita ng kuryosidad at pagtatanong, maging ng mga "dumb" na tanong, ay mas mahalaga kaysa sa patuloy na pagpapakita ng expertise.
• Security for Growth: Ang paglinang ng pakiramdam ng seguridad ay nagpapahintulot sa mga indibidwal na maging bukas sa kuryosidad, nagtataguyod ng tuloy-tuloy na pagkatuto at compounding growth.
• Adaptive Metabolism: Tulad ng matagal nang nabubuhay na species, dapat linangin ng mga organisasyon ang kakayahang estratehikong "bawasan ang metabolismo" (manage burn) sa panahon ng kawalan ng katiyakan.
• High Judgment & Conversion: Tumutok sa mga high-impact na oportunidad na may malakas na "conversion rate," sa halip na humabol sa maraming, hindi gaanong epektibong mga gawain.

"Ang inefficiency ang pinakamalaking employer sa mundo." - Kunal Shah