Panayam kay Crystal Widjaja

Ang paglalakbay ni Crystal Widjaja, mula sa pagiging isang dating political science major na sadyang mapaghintay, hanggang sa pagiging isang haligi sa mundo ng product at growth sa Timog-Silangang Asya, ay sadyang pambihira. Sa Lenny's Podcast, isinawalat niya ang kanyang mga karanasan sa Gojek – isang kumpanya na ngayon ay mas malaki pa kaysa sa maraming tech giant sa Kanluran pagdating sa laki – at sa Kumu, na nag-alok ng isang masterclass sa madiskarteng pagpapaunlad, analytics na nakakapagdulot ng malaking epekto, at pagbuo ng mga team na talagang nakakapagpabago. Hindi lamang ito kuwento ng tagumpay sa Silicon Valley; isa itong malalim na pagbusisi sa isang ganap na kakaiba at lubos na epektibong playbook.

Mula Craigslist hanggang Decacorn: Ang Hindi-Kinaugaliang Landas ni Crystal

Ang career trajectory ni Crystal ay patunay ng hindi-kinaugaliang pag-iisip. Sa halip na sundan ang tradisyonal na landas sa tech pagkatapos ng kolehiyo, kumuha siya ng trabaho sa investment banking research, kung saan ang kanyang pagkabagot sa manual na data ang nagtulak sa kanya upang turuan ang sarili ng MySQL. Nang mapagtanto na ang tradisyonal na pananalapi ay hindi sapat ang pagiging tech-forward, direkta siyang nag-email sa Gojek, isang bagong tatag na startup sa Indonesia, humihingi na "sumugal" sila sa kanya. Ginawa nila, at ang iba ay kasaysayan na. Inilarawan niya ang mga unang araw ng Gojek bilang lubhang mapanganib, sumali siya noong ang kumpanya ay nagtatakbo mula sa "isang bahay," isang sandali na inamin niyang nagpataka sa kanya kung "nakagawa siya ng malaking pagkakamali." Gayunpaman, ang pangunahing problema na nilutas ng Gojek – ang kakila-kilabot na trapiko sa Indonesia – ay hindi maikakaila, at ang kahandaan ng team na gawin ang lahat ay agad na nakita.

Naalala ni Crystal ang isang nakamamanghang taktika upang mag-onboard ng mga driver nang maramihan: "Pakiramdam ko ay isang problema iyon na kayang-kayang lutasin at nauwi kami sa pag-upa ng stadium para lang mag-hire ng halos 60,000 driver sa loob lamang ng ilang linggo." Ang anekdotang ito ay perpektong naglalarawan ng natatangi, at madalas ay mapangahas na pamamaraan na kinakailangan upang umunlad sa mga merkado tulad ng Timog-Silangang Asya, kung saan ang pisikal na imprastraktura at pag-uugali ng consumer ay nagtatampok ng napakalaking pagkakaiba sa mga hamon at oportunidad kumpara sa Kanluran. Ang kapaligiran na ito rin ang nagpapaliwanag sa pag-usbong ng mga "super app" tulad ng Gojek (ngayon ay GoTo) at Kumu. Sa mga rehiyon kung saan ang mga mobile phone ang madalas na tanging computer na hawak ng mga kabahayan, at limitado ang espasyo sa storage, ang pagsasama-sama ng mga serbisyo sa isang app ay hindi lamang maginhawa; ito ay isang pangangailangan. Gaya ng paliwanag ni Crystal, "Kapag puno ang iyong telepono, buburahin mo ba ang larawan ng iyong anak o buburahin mo ang app na ito? Malamang ay buburahin mo ang app." Ang insight na ito ay nagpapakita ng isang pangunahing pagkakaiba sa pangangailangan ng user, na ginagawang isang makapangyarihang solusyon ang modelo ng super app para sa buong kontinente.

Key Learnings:

• Yakapin ang mga Hindi-Kinaugaliang Landas: Minsan ang pinakamalaking oportunidad ay nagmumula sa hindi karaniwang mga paglalakbay at matatapang na personal na pagsugal.
• Unawain ang Takbo ng Merkado: Ang mga estratehiya sa paglago ay dapat na malalim na nakaugat sa natatanging kultura, ekonomiya, at teknolohikal na realidad ng target na merkado.
• Lutasin ang mga Pangunahing Problema: Ang mga produkto na tumutugon sa hindi maikakailang mga problema (tulad ng trapiko o limitasyon sa storage ng telepono) ay may potensyal para sa mabilis na paglago, kahit na may mga panganib sa maagang yugto.

Ang Sining ng Madiskarteng Paglago at "Paggawa ng mga Bagay na Hindi Nag-s-Scale"

Sa Gojek, naging eksperto si Crystal sa "paggawa ng mga bagay na hindi nag-s-scale" – na madalas tinutukoy bilang ang "Wizard of Oz" method – upang mabilis na mapatunayan ang mga ideya. Nang harapin ang pangangailangang subukan ang isang subscription feature, sa halip na itayo ito, gumawa sila ng manual na solusyon. Nagdagdag sila ng 100 driver sa isang WhatsApp group, inutusan silang mag-alok ng subscription sa mga customer, mangolekta ng $10 cash, at mag-text sa team. Pagkatapos ay manual na inilapat ng team ni Crystal ang mga voucher at ibinawas ang pera. Ang lubhang manual, ngunit epektibong prosesong ito ay nagbigay-daan sa kanila upang mapatunayan ang value proposition at conversion rates nang walang isang linya ng code.

Ang pilosopiyang ito ay lumalawak lampas sa pagsubok lamang ng feature. Ginamit ng Gojek ang pinaka-nakikita nitong asset para sa paglago: ang mga driver nito. Sa pamamagitan ng pagbibigay-insentibo sa mga driver na magsilbing salespeople para sa GoPay (ang serbisyo ng e-wallet), na nag-aalok sa kanila ng dagdag na pera para hikayatin ang mga customer na mag-top up ng kanilang mga digital wallet, nakinabang ang Gojek sa isang malakas at tiyak na sales channel. "Di mo gugustuhing maniwala kung gaano kahusay maging salesperson ang isang tao kapag literal kang nakulong sa kotse kasama nila papunta sa isang lugar," biro ni Crystal. Ang programang ito ay nagkakahalaga ng 60% ng acquisition ng GoPay nang ito ay ilabas. Para sa mga bagong startup na may limitadong data, iminungkahi ni Crystal ang pagpapatakbo ng mga eksperimento kahit na mayroon lamang 30 user. Bagaman gagaling ang katumpakan sa mas maraming data, "mas mainam na magkaroon ng 30 kaysa wala," aniya, binibigyang-diin na ang mga pangunahing trend ay madalas na lumilitaw nang mabilis, na nagbibigay-daan para sa mabilis na pagbabago.

Key Practices:

• Wizard of Oz Testing: Manu-manong gayahin ang mga bagong feature o karanasan upang mapatunayan ang demand bago mamuhunan sa development.
• Gamitin ang mga Kasalukuyang Asset: Tukuyin at bigyan ng insentibo ang mga natatanging channel para sa paglago na likas sa iyong produkto o serbisyo, tulad ng mga driver ng Gojek.
• Magsimulang Mag-eksperimento nang Maaga at Madalas: Huwag maghintay ng napakaraming user; magpatakbo ng mga eksperimento na may maliit na sample size (kahit 30 user) upang mabilis na makakalap ng direksyonal na data at mag-iterate.
• Lutasin ang "Setup Moment": Sa halip na direktang mag-focus sa conversion, tukuyin at tugunan ang mga naunang problema tulad ng "tiwala" o "friction" na pumipigil sa mga user na maabot ang kanilang "aha moment."

Higit pa sa Vanity Metrics: Ang Paghahanap ng Tunay na Insights

Si Crystal ay kilalang kritikal sa kung paano nilalapitan ng karamihan ng mga kumpanya ang analytics, madalas na nahuhulog sa bitag ng pagkakalap ng "entertainment" sa halip na "balita." Ayon sa kanyang depinisyon, "Ang tunay na balita ay impormasyon na nagpapabago sa iyong ginagawa sa totoong mundo, at kung hindi mo babaguhin ang iyong ginagawa, ang ginagawa mo ay nagkakaroon lamang ng entertainment." Ang pangunahing isyu, paliwanag niya, ay nasa pagkakamali sa pag-aakala na ang measurements ay insights. Ang isang obserbasyon tulad ng "ang mga power user ay gumagawa ng apat na beses na mas maraming booking" ay isang measurement; kulang ito sa konteksto at hindi nagpapaliwanag kung bakit.

Ang tunay na insights ay lumalabas mula sa pag-unawa sa "bakit" sa pamamagitan ng paglalagay ng instrumentation sa mga events na may mayamang properties. Halimbawa, sa halip na subaybayan lamang ang "map loaded," susubaybayan ng Gojek ang mga properties tulad ng "ilang driver ang nakikita nila sa screen," "anong siyudad ito," o "may surge pricing ba." Ang detalyadong kontekstong ito ang nagbigay-daan sa kanila upang matuklasan na ang mga user na nakakakita lamang ng dalawang driver ay mas mababa ang posibilidad na mag-convert kaysa sa mga nakakakita ng lima. Ang insight na ito ay nagtulak sa aksyon: pag-unawa kung saan at kailan mababa ang supply ng driver at pagkatapos ay tugunan ito. Nag-aalok din si Crystal ng kongkretong retention benchmarks: 60% week-over-week retention para sa mga libreng produkto, 20-30% para sa mga binabayarang produkto, at isang kritikal na 80% para sa "friends and family" testing. "Kung hindi mo man lang makumbinsi ang mga taong nagmamalasakit sa iyo na gamitin ang produkto, malamang ay hindi ito makakalutas ng problema para sa iba," sabi niya.

Key Insights:

• "Balita" vs. "Entertainment": Siguraduhin na ang pagkolekta ng data ay humahantong sa mga nababagong pagbabago sa pag-uugali o estratehiya, hindi lamang sa mga kawili-wiling obserbasyon.
• Measurements ≠ Insights: Unawain ang pagkakaiba sa pagitan ng isang naobserbahang katotohanan at isang insight na nagbibigay ng konteksto at nagpapaliwanag ng "bakit."
• Masaganang Instrumentation: Subaybayan ang mga events na may maraming properties (hal., lokasyon, konteksto, mga available na opsyon) upang matuklasan ang mga sanhi sa likod ng pag-uugali ng user.
• Retention Benchmarks: Hangarin ang mataas na retention rates (hal., 60% lingguhan para sa mga libreng produkto, 80% para sa mga early adopter) bilang isang malinaw na senyales ng product-market fit.

Pagbuo para sa Tuloy-tuloy na Paglago: Ang "Cleanup Crew" na Diskarte

Ang karanasan ni Crystal sa Gojek ang humubog sa kanyang pananaw kung paano dapat gumana ang mga growth team, lalo na sa mga unang yugto. Sa simula, hindi nila tahasang tinukoy ang "growth," ngunit kinilala ang "halatang mga kakulangan na dapat punan." Habang ang mga core product team ay nakatuon sa mga pangunahing feature, ang growth team ang naging "cleanup crew," na sumasagot sa lahat mula sa pag-optimize ng mga SMS delivery rate para sa mga bagong sign-up hanggang sa pagtuturo sa mga first-time user. Kinonektahan nila ang mga tuldok, sinisigurado na ang mga user ay nagkaroon ng tuluy-tuloy na karanasan kahit na ang mga core feature ay hindi pa ganap na napipino.

Nangangahulugan ito ng pag-unawa sa mga banayad na pag-uugali ng user, tulad ng isang bagong user na hindi alam na kailangan nilang hanapin ang driver kumpara sa paghihintay. Pupunan ng growth team ang mga educational gap na ito. Binibigyang-diin ni Crystal na ang unang growth hire ay hindi dapat asahan na papasok at "imodel ang lahat," kundi "pumili ng isang maliit na espasyo upang pagtrabahuhan na alam nilang kayang gawin." Nangangailangan ito ng malalim na pag-unawa sa mga numero. "Kailangan mong magkaroon ng isang taong marunong magpatakbo ng mga numero nang tama," binibigyang-diin niya, na itinatampok ang kahalagahan ng statistical intuition upang maiwasan ang paggawa ng desisyon batay sa maling interpretasyon o maliliit na sample size. Ang tunay na halaga ng isang growth team ay nasa kanilang kakayahang tukuyin at tugunan ang mga oportunidad na may pinakamataas na impact, na nagbubukas ng daan para sa paglago sa hinaharap.

Key Practices:

• Tukuyin at Punan ang mga Kakulangan: Ang mga growth team ay nagtatagumpay sa pamamagitan ng pagtugon sa mga pagkukulang sa karanasan ng user o operational inefficiencies na maaaring hindi bigyang-priyoridad ng mga core product team.
• Isama ang Growth: Ang paglalagay ng mga growth product manager sa mga core team ay nakakatulong sa direktang pagsasama ng mga layunin ng paglago sa product development.
• Mag-hire para sa Statistical Intuition: Ang mga unang growth hire ay dapat magtaglay ng matibay na pag-unawa sa statistics, sampling, at bias upang masiguro na ang mga desisyong batay sa data ay tama.
• Mag-focus sa Impact: Ibigay ang priyoridad sa mga pagsisikap na may pinakamataas na potensyal na impact at maaaring magbukas ng daan para sa paglago sa hinaharap, kahit na hindi sila ang pinaka-"flashy" na proyekto.

"Ang pinakamasamang bagay ay ang magkaroon ng growth person na nag-iisip na tama ang kanyang ginagawa ngunit mali ang kanyang pagmemetris at pagkatapos ay nakatuon sa mga maling lugar." - Crystal Widjaja