สัมภาษณ์กับ Dalton Caldwell

ดาลตัน แคลด์เวลล์ผ่านร้อนผ่านหนาวมาแล้วทุกรูปแบบ ในฐานะกรรมการผู้จัดการและ Group Partner ของ Y Combinator มานานกว่าทศวรรษ เขาได้ร่วมงานกับสตาร์ทอัพกว่า 21 รุ่น รวมถึงบริษัทใหญ่ ๆ อย่าง Instacart, Brex, DoorDash และ Amplitude มุมมองอันเป็นเอกลักษณ์ของเขาที่ได้เห็นผู้ก่อตั้งจำนวนนับไม่ถ้วนโลดแล่นอยู่ในโลกของการสร้างบริษัทที่เต็มไปด้วยอุปสรรค นำมาซึ่งปัญญาที่ไม่มีใครเทียบได้ ในการสัมภาษณ์ล่าสุดในรายการ Lenny's Podcast แคลด์เวลล์ได้กลั่นกรองบทเรียนที่ได้มาอย่างยากลำบากของเขาให้เป็นคำแนะนำที่นำไปใช้ได้จริงสำหรับทุกคนที่กล้าที่จะเริ่มต้นเส้นทางสตาร์ทอัพ

จิตวิญญาณที่ไม่ยอมแพ้: ทำไมสตาร์ทอัพถึงต้อง "แค่ห้ามตาย"

แก่นแท้ปรัชญาของดาลตัน แคลด์เวลล์คือคติพจน์ที่ดูเรียบง่ายแต่แฝงด้วยความลึกซึ้ง: "แค่ห้ามตาย" เขาเปรียบเทียบสิ่งนี้กับการที่โค้ชบาสเกตบอลผู้มากประสบการณ์คอยเตือนนักกีฬาชั้นยอดถึงหลักพื้นฐาน ไม่ใช่เพราะพวกเขาไม่รู้ แต่เพราะการย้ำเตือนอยู่เสมอช่วยให้พวกเขามีทัศนคติที่ถูกต้อง แคลด์เวลล์เน้นย้ำว่าสตาร์ทอัพที่ประสบความสำเร็จมักจะดูเหมือนเป็นการกระทำที่ไร้เหตุผลของความพยายามอย่างไม่ลดละจากมุมมองภายนอก เขาชี้ไปที่ Airbnb ซึ่งเป็นบริษัทที่ "น่าจะล้มเลิกไปแล้วสักสามหรือสี่ครั้ง" ก่อนที่จะเข้า YC โดยผู้ก่อตั้งได้รับแรงผลักดันจาก "การกระทำที่ไร้เหตุผลโดยสิ้นเชิง" ที่จะเดินหน้าต่อไปแม้จะมีอุปสรรคมากมาย

ความยืดหยุ่นนี้ไม่ใช่แค่เรื่องราวดีๆ ที่น่าประทับใจ แต่มันคือแก่นร่วมที่พบได้บ่อย แคลด์เวลล์จำได้ชัดเจนถึงรุ่น Winter 2017 ที่มีสองบริษัทคือ Vyond (สตาร์ทอัพ VR headset) และ Cashew (PTP Venmo clone สำหรับสหราชอาณาจักร) ที่กำลังเผชิญกับความยากลำบากอย่างเห็นได้ชัด "ละอายใจ" และ "สิ้นหวัง" ทว่า Vyond ได้พลิกผัน (pivot) กลายเป็น Brex ซึ่งเป็น decacorn และ Cashew ก็เปลี่ยนเป็น Retool บริษัทเหล่านี้ซึ่งครั้งหนึ่งเคยถูกมองว่าเป็น "ที่แย่ที่สุด" ในรุ่น กลับกลายเป็นความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุด สำหรับผู้ก่อตั้งที่กำลังต่อสู้กับคำถามว่าจะยอมแพ้เมื่อไหร่ แคลด์เวลล์เสนอการทดสอบง่ายๆ: "คุณยังสนุกอยู่ไหม? คุณยังคงมีความสุขกับสิ่งที่คุณกำลังทำอยู่หรือเปล่า? คุณมีความสุขกับการใช้เวลาร่วมกับผู้ร่วมก่อตั้งของคุณหรือไม่?" หากคำตอบคือใช่ และคุณยังคง "รักในสิ่งที่คุณกำลังทำและผู้คนที่คุณทำด้วย และคุณรักลูกค้าของคุณจริง ๆ" นั่นเป็นสัญญาณที่ชัดเจนว่าควรสู้ต่อไป ในทางกลับกัน เขากล่าวว่าสาเหตุที่พบบ่อยที่สุดของความล้มเหลวของสตาร์ทอัพไม่ใช่การเงินหมด แต่เป็นการสูญเสียความหวัง – เมื่อผู้ก่อตั้ง "ยอมรับในใจว่าพวกเขากำลังล้มเหลว"

Key Insights:

• ความเพียรพยายามที่ไร้เหตุผล: สตาร์ทอัพที่ประสบความสำเร็จมักเกี่ยวข้องกับการที่ผู้ก่อตั้งเลือกที่จะเดินหน้าต่อไปด้วยการตัดสินใจที่ไร้เหตุผลอย่างสิ้นเชิง แม้ว่าสัญญาณเชิงตรรกะทั้งหมดจะชี้ให้เห็นถึงการยอมแพ้
• ความหลงใหลคือนักนำทาง: ความเพลิดเพลินในการทำงาน ทีมงาน และลูกค้าของคุณสามารถเป็นตัวบ่งชี้ที่มีพลังว่าควรจะพากเพียรต่อไปหรือจะพลิกผัน (pivot)
• ความหวังต่างหากที่เหือดหาย ไม่ใช่เงินทุน: สาเหตุหลักที่สตาร์ทอัพล้มเหลวมักเกิดจากการสูญเสียความหวังของผู้ก่อตั้งและความขัดแย้งภายใน มากกว่าการที่เงินทุนหมดลงเฉยๆ
• เฉียดตายเป็นเรื่องสากล: ดาลตันกล่าวว่า "ตลอดเวลา 100%" ผู้ก่อตั้งต่างเคยประสบช่วงเวลาที่พวกเขาเชื่อว่าบริษัทของพวกเขากำลังจะล่มสลาย

ศิลปะแห่งการพลิกผัน (Pivot): การค้นพบบ้านในแดนเถื่อนแห่งสตาร์ทอัพ

แคลด์เวลล์มักถูกเรียกว่า "ราชาแห่งการพลิกผัน" ซึ่งเป็นฉายาที่ได้มาจากการนำทางผู้ก่อตั้งจำนวนมากผ่านการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ เขาอธิบายว่า "การพลิกผันที่ดีก็เหมือนกับการกลับบ้าน – มันอบอุ่นกว่า และใกล้เคียงกับสิ่งที่คุณเชี่ยวชาญมากกว่า" ตัวอย่างเช่น Brex เปลี่ยนจาก VR headsets มาเป็น fintech เพราะผู้ก่อตั้งมีประสบการณ์เดิมในการสร้างบริษัท fintech ในบราซิล ในทำนองเดียวกัน Retool ได้ใช้ประโยชน์จากเครื่องมือและแดชบอร์ดภายในที่พวกเขาเคยสร้างไว้สำหรับ PTP Venmo clone ที่กำลังประสบปัญหา โดยตระหนักว่าความเชี่ยวชาญที่แท้จริงของพวกเขาคือเครื่องมือสำหรับนักพัฒนา

บางครั้งความเชี่ยวชาญไม่ได้มีอยู่ก่อนแล้ว แต่ถูกหล่อหลอมขึ้นจากความพยายามในช่วงแรกที่ล้มเหลว ผู้ก่อตั้ง Segment เดิมทีสร้างซอฟต์แวร์สำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัย แต่ได้พลิกผันจากการทำความเข้าใจเรื่อง analytics และท้ายที่สุดก็ตระหนักถึงคุณค่าของการจัดเส้นทางเหตุการณ์ (event routing) จากบทเรียนที่ได้เรียนรู้จากกิจการก่อนหน้านี้ "ไม่มีทางเป็นไปได้ที่พวกเขาจะคิดไอเดียสำหรับ Segment ได้เลย เพราะพวกเขาไม่รู้อะไรเกี่ยวกับการทำงานของ analytics" แคลด์เวลล์กล่าว เน้นย้ำว่าข้อมูลเชิงลึกเกิดขึ้นจากการลงมือทำอย่างหนัก ผู้ก่อตั้งควรพิจารณาการพลิกผันเมื่อใด? เมื่อพวกเขา "หมดไอเดีย" ในการเติบโต และวิธีการแก้ไขที่เสนอมานั้นฟังดูเหมือนความสิ้นหวังมากกว่าการเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์ เพื่อค้นหาไอเดียที่แปลกใหม่จริง ๆ แคลด์เวลล์แนะนำให้ผู้ก่อตั้ง "ปรับเปลี่ยนแหล่งข้อมูลที่บริโภค" ไป "นอกเส้นทางที่คุ้นเคย" และใช้ประโยชน์จากประสบการณ์ส่วนตัวที่ไม่เหมือนใคร เช่น ผู้ก่อตั้ง Zip ที่มุ่งเป้าไปที่ "ตลาดขนาดใหญ่ที่รู้กันดีว่ามีผู้เล่นเดิมอยู่แล้ว... [แต่] ซอฟต์แวร์แย่มาก"

Key Changes:

• ใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญที่มีอยู่: การพลิกผันที่ประสบความสำเร็จมักจะนำผู้ก่อตั้งเข้าใกล้พื้นที่ที่พวกเขามีความรู้หรือความหลงใหลโดยธรรมชาติ
• เรียนรู้จากความล้มเหลว: ไอเดียสตาร์ทอัพในระยะเริ่มต้น แม้จะล้มเหลว ก็สามารถสร้างความเชี่ยวชาญเฉพาะตัวที่เป็นประโยชน์ต่อการพลิกผันที่ประสบความสำเร็จในภายหลังได้
• ไอเดียหมดคือสัญญาณ: เมื่อคุณหมดไอเดียในการเติบโตที่แท้จริงและส่งผลกระทบ นั่นเป็นตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนว่าถึงเวลาพิจารณาการพลิกผันแล้ว
• ความหลากหลายของแหล่งข้อมูล: เพื่อหลีกเลี่ยง "ไอเดียบ่อดินน้ำมัน" และค้นหาโอกาสที่แท้จริง ให้ขยายแหล่งข้อมูลของคุณให้กว้างขึ้นนอกเหนือจากสิ่งที่ผู้ก่อตั้งคนอื่น ๆ กำลังบริโภคอยู่

การหลบหลีก "บ่อดินน้ำมัน": หลีกเลี่ยงไอเดียที่เย้ายวนแต่ถึงตาย

แคลด์เวลล์แนะนำแนวคิดของ "ไอเดียบ่อดินน้ำมัน" – คือไอเดียที่ดึงดูดผู้ก่อตั้งด้วยคำมั่นสัญญาที่ชัดเจนและผลตอบรับเชิงบวก แต่ในประวัติศาสตร์กลับพิสูจน์แล้วว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะขยายขนาด นี่ไม่ใช่แค่ไอเดียที่ "ยาก" แต่เป็นไอเดียที่ "ดูเหมือนเป็นปัญหาที่ยังไม่ถูกแก้ไข" สร้างความตื่นเต้น แต่ "ผู้คนเริ่มทำสตาร์ทอัพแบบนี้มาตั้งแต่ยุค 90 แล้ว" ตัวอย่างคลาสสิกคือ "แอปสำหรับนัดเพื่อนเพื่อตัดสินใจว่าจะไปเที่ยวกลางคืนที่ไหน" ซึ่งเป็นไอเดียที่ได้รับการยืนยันอย่างกระตือรือร้นแต่กลับล้มเหลวในการได้รับแรงขับเคลื่อนอย่างสม่ำเสมอ แคลด์เวลล์ยังยอมรับว่าเขาเองก็เคยตกอยู่ในบ่อดินน้ำมันกับไอเดีย "music discovery" ในสตาร์ทอัพแรกของเขา

เมื่อพูดถึงเหตุผลที่นักลงทุนปฏิเสธ แคลด์เวลล์กระตุ้นให้ผู้ก่อตั้งลองคิดในมุมของนักลงทุน นักลงทุนทำการเดิมพันในจำนวนจำกัด และบ่อยครั้งที่การปฏิเสธไม่ได้เป็นการตัดสินตัวไอเดียเอง แต่เป็นการสะท้อนถึง "โอกาสอื่น ๆ ที่มีความเสี่ยงน้อยกว่า" หรือเพียงแค่ "กำลังรอสิ่งที่ดีกว่า" ขนาดตลาด (TAM) เป็นปัจจัยที่ซับซ้อน; แม้จะสำคัญสำหรับการลงทุนในระยะหลัง แต่แคลด์เวลล์เปิดเผยว่าในระยะเริ่มต้นของ YC นั้นไม่ค่อยเป็นที่กังวลเท่าไหร่ เขาอ้างถึง Razer Pay ซึ่งเป็นผู้ประมวลผลการชำระเงินรายใหญ่ของอินเดีย ซึ่งมี TAM "เล็กมาก" ในปี 2015 เนื่องจากมีการใช้บัตรเครดิตต่ำ นักลงทุนต้องเชื่อว่าตลาดจะ "ขยายตัว 100 เท่า" ซึ่งก็เป็นไปตามนั้น สำหรับ YC จุดเน้นคือ "คุณกำลังสร้างสิ่งที่ผู้คนต้องการหรือไม่" ไม่ใช่การคำนวณ TAM อย่างพิถีพิถัน

Key Learnings:

• ระบุบ่อดินน้ำมัน: จงระวังไอเดียที่สร้างผลตอบรับเชิงบวกได้ง่าย และดูเหมือนเป็น "ปัญหาที่ยังไม่ได้รับการแก้ไข" อยู่เสมอ แต่มีประวัติความล้มเหลวมายาวนาน
• จิตวิทยาของนักลงทุน: เข้าใจว่าการปฏิเสธของนักลงทุนมักเกิดจากการมีทางเลือกที่ดีกว่าหรือต้องการความเชื่อมั่นที่สูงขึ้น ไม่จำเป็นต้องเป็นข้อบกพร่องในไอเดียของคุณ
• ความยืดหยุ่นของ TAM ในระยะเริ่มต้น: สำหรับสตาร์ทอัพในระยะ pre-seed และ seed-stage ให้เน้นที่การสร้างสิ่งที่ผู้คนต้องการมากกว่าการคาดการณ์ขนาดตลาดที่เข้มงวด เพราะตลาดสามารถเติบโตแบบทวีคูณได้
• การกระโดดแห่งศรัทธาอันบ้าบิ่น: จงเตรียมพร้อมที่จะสร้างข้อโต้แย้งที่น่าสนใจสำหรับการเติบโตของตลาดในอนาคต แม้ว่าขนาดตลาดปัจจุบันจะดูเล็ก หากนั่นคือที่ที่มีโอกาสอยู่

นอกเหนือจากแป้นพิมพ์: การแสวงหาความเชื่อมโยงกับลูกค้าอย่างไม่หยุดยั้ง

กุสตาฟ อดีตเพื่อนร่วมงานที่ YC เชื่อว่าสตาร์ทอัพส่วนใหญ่มักล้มเหลวเพราะ "พวกเขาไม่คุยกับลูกค้า พวกเขาไม่พบ product Market fit" แคลด์เวลล์เห็นด้วยอย่างยิ่ง และเสริมประเด็นสำคัญ: ผู้ก่อตั้งต้อง "ไม่มอบหมายงานมากเกินไป" และ "อยู่ใกล้ชิดกับสิ่งต่าง ๆ" เขาเตือนถึง "กับดักของการจ้างคนระดับซีเนียร์สูงที่มีประวัติหรูหราตั้งแต่เนิ่น ๆ" ซึ่งอาจผลักผู้ก่อตั้งให้ห่างจากการมีส่วนร่วมภาคปฏิบัติที่จำเป็นในระยะเริ่มต้น "คุณไม่สามารถมอบหมายให้คนอื่นดูแลผู้ใช้ของคุณได้ และคุณไม่สามารถมอบหมายให้คนอื่นดูแลให้ผลิตภัณฑ์นั้นยอดเยี่ยมได้" เขายืนยัน

ในเชิงยุทธวิธี แคลด์เวลล์ท้าทายผู้ก่อตั้งให้ทำการประเมินตนเอง: คุณได้พบปะพูดคุยแบบตัวต่อตัวกับลูกค้าเป้าหมายไปแล้วกี่ครั้ง? เขาแนะนำว่า "20 หรือ 30% ของเวลาของคุณ" ควรอุทิศให้กับการ "ประชุมลูกค้า, โทรหาลูกค้า" เขาเล่าว่าผู้ก่อตั้ง Zip เป็น "ยอดฝีมือในการโทรหาบริษัทต่าง ๆ" โดยการส่ง Cold DM ไปยังผู้คนหลายร้อยคนบน LinkedIn เพื่อทำความเข้าใจความต้องการด้านการจัดซื้อ บางทีภาพประกอบที่ชัดเจนที่สุดของความหมกมุ่นกับลูกค้ามาจากช่วงแรกเริ่มของ Stripe ซึ่งเป็นที่รู้จักกันดีในชื่อ "Collison Install" แพทริค คอลลิสัน และทีมงานของเขาจะเสนอ "แวะไป" ที่สำนักงานของลูกค้าและ "จะไม่ไปไหน" จนกว่า Stripe จะถูกติดตั้งบนเว็บไซต์ของพวกเขาอย่างสมบูรณ์ "บริการระดับพรีเมียม" นี้ทำให้มั่นใจได้ว่าลูกค้าไม่เพียงแค่ซื้อผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังได้ใช้งานจริง ๆ ซึ่งเป็นการปิด "เส้นชัยสุดท้าย" ของการขาย และแสดงให้เห็นว่าแม้จะได้รับคำว่า "ใช่" แล้วก็ตาม งานของการบริการลูกค้าอย่างแท้จริงยังคงดำเนินต่อไป

Key Practices:

• ผลิตภัณฑ์และผู้ใช้ที่นำโดยผู้ก่อตั้ง: รักษาการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลอย่างลึกซึ้งในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และความเข้าใจลูกค้า; ต้านทานการมอบหมายงานมากเกินไปให้แก่พนักงานระดับซีเนียร์ตั้งแต่เนิ่น ๆ
• ให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วมกับลูกค้า: อุทิศเวลา 20-30% ของคุณอย่างกระตือรือร้นในการประชุมและโทรหาลูกค้าโดยตรง แทนที่จะพึ่งพาเพียงแค่ analytics หรือแคมเปญโฆษณา
• การเชื่อมโยงแบบตัวต่อตัว: ให้ความสำคัญกับการสนทนาแบบตัวต่อตัวที่แท้จริงมากกว่าการสื่อสารทางไกล ก้าวข้ามความไม่สะดวกทางสังคมเพื่อสร้างความเข้าใจที่แท้จริง
• "เส้นชัยสุดท้าย" ของการขาย: กระบวนการขายของคุณยังไม่สมบูรณ์จนกว่าลูกค้าจะติดตั้งและใช้งานผลิตภัณฑ์ของคุณได้สำเร็จ ซึ่งต้องอาศัยการสนับสนุนเชิงรุก

"แก่นแท้คือในทางเหตุผลแล้ว ผู้ก่อตั้งควรจะยอมแพ้ไปแล้ว ณ จุดใดจุดหนึ่ง" - ดาลตัน แคลด์เวลล์