สัมภาษณ์กับ Todd Jackson

แนวคิด Product-Market Fit ที่เข้าใจยาก มักจะให้ความรู้สึกเหมือนเป็นความลับที่กระซิบกันในโลกสตาร์ทอัพ – สภาวะมหัศจรรย์ที่คุณจะ "รู้ได้ด้วยตัวเองเมื่อคุณมีมัน" แต่จะเป็นอย่างไรถ้ามันไม่ใช่แค่เรื่องมหัศจรรย์ แต่เป็นเส้นทางที่เป็นระบบระเบียบ? นี่คือสิ่งที่ Todd Jackson, พาร์ทเนอร์ของ First Round Capital ผู้มีประสบการณ์ด้านผลิตภัณฑ์อันโดดเด่นจาก Gmail, Facebook, Twitter, และ Dropbox ได้พยายามไขความกระจ่างในการสนทนาเชิงลึกครั้งล่าสุดกับ Lenny จากประสบการณ์หลายปีในฐานะผู้นำผลิตภัณฑ์และนักลงทุน Jackson และ First Round ได้กลั่นกรองการเดินทางสู่ PMF ออกมาเป็นกรอบการทำงานที่ใช้งานได้จริงและนำไปปฏิบัติได้ ซึ่งออกแบบมาเพื่อเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จให้กับผู้ก่อตั้ง

PMF Paradox: ทำไมต้องมี Framework สำหรับสิ่งที่ไม่ชัดเจน?

สำหรับผู้ก่อตั้งหลายคน Product-Market Fit (PMF) ยังคงเป็นเป้าหมายที่คลุมเครือ มักถูกมองว่าเป็นศิลปะมากกว่าวิทยาศาสตร์ แม้จะมีความสำคัญอย่างยิ่งยวด แต่คำแนะนำเฉพาะทางและเชิงกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมายกลับหาได้ยากอย่างน่าประหลาดใจ Todd Jackson คร่ำครวญว่า "Product Market fit เป็นสิ่งสำคัญที่สุดเพียงอย่างเดียวที่สตาร์ทอัพของคุณจะทำในช่วง 3 ปีแรก และมันยังไม่ได้รับการสำรวจและอธิบายอย่างเพียงพอในฐานะหัวข้อหนึ่ง" ช่องว่างนี้เองที่สร้างแรงบันดาลใจให้ Jackson และทีมของเขาที่ First Round ใช้เวลากว่าหนึ่งปีในการวิเคราะห์ข้อมูลและการเดินทางของสตาร์ทอัพหลายร้อยแห่ง เพื่อระบุรูปแบบที่สอดคล้องกัน เป้าหมายของพวกเขาไม่ใช่การรับประกันความสำเร็จ แต่เป็นการนำเสนอเส้นทางที่มีโครงสร้าง เพื่อลดบทบาทของโชคสำหรับผู้ก่อตั้ง B2B ในช่วงเริ่มต้นที่กำลังดำเนินงานในช่วงหกถึงเก้าเดือนแรก

Key Insights:

• PMF มีความสำคัญอย่างยิ่ง: เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดเพียงหนึ่งเดียวสำหรับสตาร์ทอัพในช่วงสามปีแรก ซึ่งช่วยขับเคลื่อนการเติบโตและลดความซับซ้อนของความท้าทายต่างๆ เช่น การจ้างงานและทิศทางของผลิตภัณฑ์
• ขาดความชัดเจน: คำแนะนำที่มีอยู่เกี่ยวกับ PMF มักจะคลุมเครือ ("คุณจะรู้เองเมื่อเห็นมัน") ทำให้เกิดความต้องการแนวทางที่เป็นวิทยาศาสตร์และเชิงกลยุทธ์มากขึ้น
• คำแนะนำที่มีโครงสร้าง: กรอบการทำงานนี้มีเป้าหมายเพื่อเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จโดยการนำเสนอเส้นทางที่ชัดเจน ตัวขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง และเป้าหมายที่กำหนดไว้ในแต่ละขั้นตอน

เหนือกว่าคำว่า "คุณจะรู้เองเมื่อเห็นมัน": สี่ระดับของ PMF

หนึ่งในหลักการสำคัญของกรอบการทำงานนี้คือ PMF ไม่ใช่สถานะแบบไบนารี แต่เป็นการเดินทางต่อเนื่องผ่านระดับที่แตกต่างกัน มันคลี่คลายไปเป็นเวลาหลายปี โดยทั่วไปคือสี่ถึงหกปีสำหรับบริษัทระดับองค์กรที่ดีที่สุด Jackson แนะนำสี่ระดับ: Nent, Developing, Strong และ Extreme ซึ่งแต่ละระดับมีลำดับความสำคัญและการแลกเปลี่ยนที่แตกต่างกัน เป้าหมายสูงสุดคือ "Extreme Product Market Fit" ซึ่งถูกกำหนดไว้อย่างแม่นยำว่าเป็น "สภาวะที่มีความต้องการอย่างกว้างขวางสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการที่สำคัญ และที่สำคัญคือสามารถส่งมอบซ้ำได้อย่างมีประสิทธิภาพให้กับลูกค้าแต่ละราย"

คำจำกัดความนี้เน้นย้ำถึงสามมิติที่สำคัญ: ความต้องการ (demand), ความพึงพอใจ (satisfaction) และประสิทธิภาพ (efficiency) การรวม "ประสิทธิภาพ" เข้าไปเป็นสิ่งที่น่าสังเกตเป็นพิเศษ เนื่องจาก Jackson ชี้ให้เห็นว่ามักถูกมองข้าม เขาอธิบายเรื่องนี้ด้วยการเปรียบเทียบกับ "เครื่องจำหน่ายสินค้าอัตโนมัติ 100 ดอลลาร์": ลองจินตนาการถึงเครื่องที่รับเงินหนึ่งดอลลาร์และจ่ายคืนหนึ่งร้อยดอลลาร์ ความต้องการจะสูงมาก ความพึงพอใจจะพุ่งทะลุปรอท แต่ในทางเศรษฐกิจแล้วมันไม่สามารถทำได้จริง "นั่นไม่ใช่ Product Market fit ที่แท้จริง" Jackson ชี้แจง โดยเน้นย้ำว่าหากไม่มีประสิทธิภาพ แม้แต่ผลิตภัณฑ์ที่มีความต้องการสูงและความพึงพอใจสูงก็ไม่ยั่งยืน เมื่อบริษัทก้าวหน้าผ่านระดับต่างๆ พวกเขาจะต้องรักษาสมดุลของมิติเหล่านี้ ซึ่งมักจะมีการแลกเปลี่ยนกัน

Key Learnings:

• PMF คือการเดินทาง: มันจะก้าวหน้าไปตามสี่ระดับที่กำหนดไว้: Nent, Developing, Strong และ Extreme ไม่ใช่เพียงแค่ช่วงเวลาแห่ง "อ๋า!" ครั้งเดียว
• สามเสาหลัก: PMF ที่แท้จริงต้องรักษาสมดุลระหว่างความต้องการ ความพึงพอใจ และที่สำคัญคือประสิทธิภาพ – ซึ่งเป็นมิติที่ผู้ก่อตั้งมักละเลย
• มุ่งเน้นลูกค้าส่วนเพิ่ม: เมื่อ PMF แข็งแกร่งขึ้น การได้มาและให้บริการ "ลูกค้าส่วนเพิ่ม" (ลูกค้าที่เพิ่มขึ้นรายต่อไป) ควรจะง่ายขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้นเรื่อยๆ

ระดับ 1: Nent Product-Market Fit – จุดเริ่มต้นที่ต้องต่อสู้ดิ้นรน

ในขั้น Nent ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทในระดับ pre-seed หรือ seed ที่มีพนักงานน้อยกว่า 10 คน จุดเน้นทั้งหมดอยู่ที่ความพึงพอใจของลูกค้าอย่างเข้มข้น ภารกิจคือการค้นหาลูกค้าสามถึงห้ารายที่มีปัญหาที่สำคัญและเร่งด่วนอย่างลึกซึ้ง จากนั้นจึงส่งมอบโซลูชันที่สร้างความพึงพอใจสูงซึ่งตอบสนองคำมั่นสัญญาที่สำคัญ การไร้ประสิทธิภาพไม่เพียงแต่ได้รับการยอมรับ แต่บ่อยครั้งจำเป็นเพื่อค้นพบข้อมูลเชิงลึกเหล่านั้น Vanta ซึ่งเป็นบริษัทชั้นนำด้านระบบอัตโนมัติเพื่อการปฏิบัติตามข้อกำหนด เป็นตัวอย่างที่สมบูรณ์แบบ Christina Cacioppo ผู้ก่อตั้ง ในตอนแรกใช้การกรอกสเปรดชีตด้วยตนเองเพื่อช่วยให้ลูกค้าปฏิบัติตามข้อกำหนดสำหรับลูกค้ารายแรกๆ เช่น Segment และ Figma "ผลิตภัณฑ์" ของเธอโดยพื้นฐานแล้วคืองานที่ทำด้วยมือของเธอเอง แต่มันส่งมอบตามคำมั่นสัญญาที่ลึกซึ้ง: "ผลิตภัณฑ์นี้จะช่วยปลดล็อกรายได้ให้กับคุณ; คุณจะสามารถปิดดีลระดับองค์กรนี้ได้"

ผู้ก่อตั้งในขั้นนี้ส่วนใหญ่จะอาศัยเครือข่ายของตนเองในการสร้างความต้องการ ด้วยความพยายามในการเปลี่ยนลูกค้าสูง (เช่น การแนะนำตัวจากคนรู้จัก 20 ครั้งสำหรับลูกค้าหนึ่งราย) ตัวชี้วัดเช่น burn multiple หรือ gross margin ยังไม่เกี่ยวข้อง เป้าหมายคือการรู้สึกถึงความก้าวหน้า ว่าสิ่งที่กำลังสร้างนั้นตอบโจทย์อย่างแท้จริง แต่ถ้าคุณติดขัดล่ะ? นี่คือจุดที่ Jackson แนะนำ "สี่ P": Persona, Problem, Promise และ Product Lattis ซึ่งปัจจุบันเป็นแพลตฟอร์มการบริหารจัดการบุคลากรชั้นนำ เคยเริ่มต้นจากการเป็นเครื่องมือ OKR Jack Altman ผู้ก่อตั้ง พบว่าตัวเองถูกลูกค้า "friend zoned" – พวกเขาชอบผลิตภัณฑ์ของเขาแต่ไม่ได้ ต้องการ มัน เขายังคงรักษา Persona (ผู้นำฝ่ายบุคคล) ไว้ แต่ปรับเปลี่ยน Problem, Promise และ Product โดยย้ายไปสู่ Performance Management "ผมเชื่อว่าเขาขายลูกค้าห้าหรือสิบรายแรกด้วย Figma mockups" Jackson เล่า โดยเน้นย้ำว่าการเปลี่ยน Ps โดยไม่ต้องสร้างผลิตภัณฑ์ขึ้นใหม่สามารถปลดล็อก PMF ได้อย่างไร Rick Song จาก Persona เคยแนะนำผู้ก่อตั้งอย่างมีชื่อเสียงว่าอย่าถูก "friend zoned" โดยกระตุ้นให้พวกเขาสอบถามลูกค้าโดยตรง: "ผลิตภัณฑ์ของ [เรา] จำเป็นสำหรับบริษัทของคุณหรือไม่? ถ้าเราหายไป คุณจะรู้สึกเจ็บปวดแค่ไหน? ถ้ามีคู่แข่งที่คิดราคาครึ่งหนึ่งของเรา คุณจะเปลี่ยนไปใช้ของพวกเขาหรือไม่?"

Key Practices:

• มุ่งเน้นลูกค้า 3-5 รายอย่างเข้มข้น: ระบุผู้ใช้จำนวนหนึ่งที่มีปัญหาเร่งด่วนและสำคัญ และแก้ไขปัญหานั้นอย่างลึกซึ้ง
• ยอมรับการไร้ประสิทธิภาพ: ในขั้นตอนนี้ ความพยายามด้วยตนเองและโซลูชันแบบ "Wizard of Oz" เป็นที่ยอมรับได้หากนำไปสู่ความพึงพอใจของลูกค้าอย่างลึกซึ้ง
• ทำซ้ำ "สี่ P": หากติดขัด ให้วิเคราะห์ Persona, Problem, Promise และ Product อย่างเป็นระบบเพื่อระบุจุดที่จะต้องปรับเปลี่ยน
• หลีกเลี่ยง "Friend Zone": แสวงหาข้อเสนอแนะที่ซื่อสัตย์จากลูกค้าอย่างกระตือรือร้น เพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ของคุณเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งยวด ไม่ใช่แค่สิ่งที่ดีที่ควรมี

ระดับ 2: Developing Product-Market Fit – ขยายประกายไฟ

เมื่อเข้าสู่ระดับ 2, Developing PMF ข้อกำหนดเปลี่ยนจากการมีลูกค้าที่พึงพอใจ 5 รายไปเป็น 25 ราย การเปลี่ยนผ่านนี้เป็นจุดที่ความต้องการกลายเป็นสิ่งสำคัญเท่าเทียมกับความพึงพอใจ "มันยากมากที่จะมุ่งมั่นฝ่าฟันไปให้ถึง 25 ลูกค้าด้วยเพียงแค่ความมุ่งมั่นอย่างเดียว" Jackson ตั้งข้อสังเกต ผลิตภัณฑ์เองจะต้องเริ่มขับเคลื่อนความต้องการ โดยก้าวข้ามจากการแนะนำตัวจากคนรู้จักไปสู่สัญญาณเริ่มต้นของช่องทางที่ปรับขนาดได้ เช่น การติดต่อลูกค้าใหม่โดยตรง (cold outreach), เนื้อหา หรือกิจกรรมชุมชน

ในขั้นตอนนี้ บริษัทอาจเป็นบริษัทระดับ seed หรือ Series A ซึ่งมีพนักงานสูงสุด 20 คน และ ARR ระหว่าง 500,000 ถึง 5 ล้านดอลลาร์ ผู้ก่อตั้งเริ่มพิจารณาตัวชี้วัดการขายพื้นฐานเช่น magic number ระหว่าง 0.5 ถึง 0.75, เกณฑ์มาตรฐานการรักษาลูกค้า (เช่น NRR อย่างน้อย 100% และ regretted churn น้อยกว่า 20%) และอัตรากำไรขั้นต้นไม่ต่ำกว่า 50% Looker ซึ่งเป็นอีกหนึ่งบริษัทใน First Round แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงนี้ Lloyd Tabb ผู้ก่อตั้ง ใช้เวลานานในระดับ 1 โดยพื้นฐานแล้วคือการให้คำปรึกษาแก่ลูกค้าห้ารายแรกเพื่อสร้างโมเดลข้อมูลและแสดงคุณค่า เมื่อความพึงพอใจอย่างลึกซึ้งได้รับการสร้างขึ้น กระบวนการผลิตภัณฑ์และการขายที่ทำซ้ำได้ก็ช่วยให้พวกเขาผ่านระดับ 2 ไปได้อย่างรวดเร็ว โดยขยายประกายไฟเริ่มต้นนั้นไปสู่ความต้องการที่กว้างขึ้น

Key Changes:

• การขยายฐานลูกค้า: เป้าหมายเปลี่ยนจากลูกค้าที่พึงพอใจ 3-5 รายเป็น 25 ราย ซึ่งต้องการการก้าวข้ามเพียงแค่ความมุ่งมั่น
• การพัฒนาความต้องการที่สามารถขยายขนาดได้: เริ่มลงทุนในช่องทางสร้างความต้องการที่สามารถทำซ้ำได้ในระยะแรก นอกเหนือจากเครือข่ายส่วนตัว
• การมุ่งเน้นตัวชี้วัดเบื้องต้น: เริ่มติดตามตัวชี้วัดการขายและประสิทธิภาพที่สำคัญ เช่น ARR, magic number, retention และ gross margin แม้ว่าสิ่งเหล่านี้จะยังไม่ใช่จุดมุ่งเน้นหลักในตอนนี้

"ถ้าคุณพบ Extreme Product Market fit แรงขับเคลื่อนจะพาคุณไปและตลาดจะดึงดูดคุณไปข้างหน้า และมันง่ายที่จะรู้ว่าควรสร้างอะไร เพราะคุณกำลังสร้างสิ่งที่ลูกค้าของคุณต้องการ และมันสร้างแรงจูงใจให้กับทีมงาน การจ้างคนก็ง่าย ทุกอย่างจะง่ายขึ้นถ้าคุณพบ Product Market fit ซึ่งเป็นสิ่งที่ขับเคลื่อนบริษัทไปข้างหน้า" - Todd Jackson