สัมภาษณ์กับ Kunal Shah

Kunal Shah ชื่อที่คนมักนึกถึงเมื่อพูดถึงผู้บุกเบิกการเป็นผู้ประกอบการในอินเดีย ล่าสุดได้มาร่วมพูดคุยกับ Lenny Rachitsky ในรายการ Lenny's Podcast ซึ่งเป็นการสนทนาที่ลึกซึ้งเกินกว่าบทสนทนาทั่วไปของเหล่าสตาร์ทอัพ นี่ไม่ใช่แค่การสัมภาษณ์ทางธุรกิจธรรมดาๆ แต่เป็นการเจาะลึกที่เปรียบเสมือนมาสเตอร์คลาสที่สอนปรัชญาผลิตภัณฑ์ ความละเอียดอ่อนทางวัฒนธรรม และแก่นแท้ของพฤติกรรมมนุษย์ ทั้งหมดนี้ถูกถ่ายทอดผ่านมุมมองที่ไม่เหมือนใครของนักปรัชญาที่ผันตัวมาเป็นอัจฉริยะด้านเทคโนโลยี

The Delta 4 Framework & A Founder's Philosophy

Kunal Shah ไม่ใช่ผู้ก่อตั้งบริษัทเทคโนโลยีทั่วไป ด้วยพื้นฐานทางปรัชญา แนวทางของเขาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และดำเนินชีวิตจึงโดดเด่นด้วยการคิดวิเคราะห์อย่างลึกซึ้ง และการแสวงหาหลักการพื้นฐานอย่างไม่หยุดยั้ง ความอยากรู้อยากเห็นทางปัญญานี้เองที่นำเขาไปสู่การพัฒนา "Delta 4 Framework" ซึ่งเป็นเครื่องมืออันทรงพลังสำหรับประเมินนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ที่แท้จริง และเขาได้นำมาแบ่งปันกับ Lenny แตกต่างจากแนวคิดที่ไม่ชัดเจนว่า "ดีกว่า 10 เท่า" กรอบความคิดของ Kunal นำเสนอวิธีการที่วัดผลได้เพื่อทำความเข้าใจการพลิกโฉม

เขาอธิบายว่า หากผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่นำเสนอ "Delta ประสิทธิภาพ" ที่สี่แต้มขึ้นไป เมื่อเทียบกับโซลูชันที่มีอยู่ สามสิ่งที่น่าทึ่งจะเกิดขึ้น: มันจะกลายเป็นสิ่งที่ย้อนกลับไม่ได้ ผู้ใช้จะมีความอดทนสูงต่อความผิดพลาดเล็กๆ น้อยๆ ที่อาจเกิดขึ้นบ้าง และที่สำคัญที่สุดคือ มันมี "ข้อเสนอที่น่าอวดอย่างเป็นเอกลักษณ์" (UBP) ลองนึกถึงการก้าวกระโดดจากการโบกแท็กซี่แบบเดิมๆ สู่การใช้ Uber – นั่นคือประสบการณ์ Delta 4 อย่างที่ Kunal กล่าวไว้ว่า "ทุกครั้งที่มนุษย์ค้นพบผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มี Delta 4 พวกเขาจะอดไม่ได้ที่จะพูดถึงหรือแบ่งปันเรื่องราวเกี่ยวกับมัน" การแพร่กระจายโดยธรรมชาติเช่นนี้หมายความว่าผลิตภัณฑ์ดังกล่าวต้องการค่าใช้จ่ายในการหาลูกค้าที่ต่ำ หรือแทบเป็นศูนย์ ในทางกลับกัน หาก Delta ประสิทธิภาพน้อยกว่าสี่ ผลิตภัณฑ์นั้นสามารถย้อนกลับได้ ผู้ใช้จะมีความอดทนต่อความล้มเหลวเป็นศูนย์ และจะไม่สร้างการบอกต่ออันเป็นที่ปรารถนานั้น กรอบความคิดนี้ ซึ่งปัจจุบันถึงขนาดนำไปสอนนักวิเคราะห์ที่บริษัทอย่าง Sequoia เป็นเครื่องพิสูจน์ถึงความสามารถของ Kunal ในการกลั่นกรองพฤติกรรมมนุษย์ที่ซับซ้อนให้กลายเป็นข้อมูลเชิงลึกที่นำไปใช้ได้จริง

Key Insights:

• Measurable Disruption: The Delta 4 Framework นำเสนอวิธีการที่วัดผลได้ เพื่อประเมินว่าผลิตภัณฑ์ปฏิวัติวงการอย่างแท้จริงหรือไม่ โดยการเปรียบเทียบคะแนนประสิทธิภาพกับทางเลือกที่มีอยู่
• Irreversible Adoption: ผลิตภัณฑ์ที่บรรลุ Delta 4 จะกลายเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ สร้างความอดทนสูงให้กับผู้ใช้สำหรับข้อผิดพลาดเล็กน้อย และส่งเสริมการสนับสนุนที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ
• Low CAC Potential: "ข้อเสนอที่น่าอวดอย่างเป็นเอกลักษณ์" โดยธรรมชาติของผลิตภัณฑ์ Delta 4 หมายความว่าผู้ใช้จะกลายเป็นผู้เผยแพร่ข่าวดีโดยธรรมชาติ ลดความจำเป็นในการทำการตลาดแบบดั้งเดิม

The Indian Paradox: Why Success Looks Different There

การสนทนาได้เปลี่ยนประเด็นที่น่าสนใจไปสู่ความละเอียดอ่อนของวัฒนธรรมอินเดีย โดยเริ่มจากการสำรวจความสำเร็จอันน่าทึ่งของเหล่า CEO ชาวอินเดียที่เกิดในอินเดียในวงการเทคโนโลยีของสหรัฐฯ ซึ่งนำบริษัทใหญ่อย่าง Microsoft, Alphabet และ Adobe Kunal ให้เหตุผลว่าสิ่งนี้เกิดจากส่วนผสมที่ทรงพลัง: ความกระหายโดยธรรมชาติและความรู้สึกว่าต้องพิสูจน์ตัวเอง (chip on the shoulder) ของผู้อพยพ การชื่นชมคณิตศาสตร์และตรรกะของสังคม และความเคารพต่อ "ธรรมะ" อย่างลึกซึ้ง เขาอธิบายว่าผู้นำเหล่านี้โดดเด่นเพราะพวกเขา "ปฏิบัติตามธรรมะของผู้ก่อตั้งได้เป็นอย่างดี" รักษาและต่อยอดวิสัยทัศน์ดั้งเดิม แทนที่จะประทับเอกลักษณ์ส่วนตัวลงไป นี่คือความแตกต่างที่ละเอียดอ่อนแต่ลึกซึ้ง ซึ่งมีรากฐานมาจากตำนานของอินเดียที่ว่า "พระรามมีค่านิยมสูงและเชื่อฟังสูง ส่วนพระกฤษณะมีค่านิยมสูงแต่เชื่อฟังต่ำ แต่ทั้งคู่ต่างก็มีค่านิยมสูง" Kunal ชี้ว่าผู้นำที่ดีที่สุดจะสร้างสมดุลอย่างชาญฉลาดระหว่างต้นแบบเหล่านี้

อย่างไรก็ตาม การสร้างธุรกิจ ใน อินเดีย นำมาซึ่งชุดของความท้าทายและโอกาสที่ไม่เหมือนใคร ซึ่งบริษัทระดับโลกมักตีความผิด แม้ว่าจะง่ายในการรวบรวมผู้ใช้งานรายวัน (DAUs) เนื่องจากการเข้าถึงอินเทอร์เน็ตราคาถูกและอัตราการใช้สมาร์ทโฟนที่สูง แต่การเปลี่ยนผู้ใช้งานเหล่านั้นให้กลายเป็นรายได้เฉลี่ยต่อผู้ใช้ (ARPU) ที่สูงนั้นเป็นที่รู้กันว่าทำได้ยากยิ่ง ด้วยรายได้เฉลี่ยต่อหัวประมาณ 2,500 ดอลลาร์ต่อปี อินเดียจึงกลายเป็น "MAU farm" สำหรับบริษัทใหญ่ระดับโลกหลายแห่ง มากกว่าที่จะเป็นตลาดที่สร้างรายได้สูง สิ่งนี้ซับซ้อนยิ่งขึ้นด้วยความแตกต่างทางวัฒนธรรม: "คุณค่าของเวลาไม่เท่ากัน" อย่างที่ Kunal ชี้ให้เห็นว่า "ไม่มีคนอินเดียคนไหนเคยได้รับเงินเดือนรายชั่วโมงตลอดชีวิต" ซึ่งหมายความว่าแนวคิดของการจ่ายเงินเพื่อประสิทธิภาพที่ช่วยประหยัดเวลาเป็นเรื่องที่เข้าใจได้ยาก ความเป็นจริงนี้สะท้อนให้เห็นในการไม่มีคำศัพท์สำหรับ "ประสิทธิภาพ" ในภาษาอินเดียหลายภาษา

ข้อมูลเชิงลึกที่น่าประหลาดใจอีกประการสำหรับผู้ประกอบการชาวตะวันตกคือ ใน "ตลาดที่มีความเชื่อใจต่ำ" อย่างอินเดีย "การมุ่งเน้นเป็นคำสาป" แทนที่จะเชี่ยวชาญเฉพาะทาง การขาดความเชื่อมั่นในสถาบันที่แข็งแกร่งนำไปสู่ "การกระจุกตัวของความเชื่อมั่น" รอบๆ องค์กรที่ก่อตั้งมานานไม่กี่แห่ง นี่คือเหตุผลที่ "ซูเปอร์แอป" และกลุ่มบริษัทขนาดใหญ่อย่าง Tata ซึ่งผลิตทุกอย่างตั้งแต่เกลือไปจนถึงรถยนต์ เติบโตได้ดี ความเชื่อมั่นในแบรนด์จึงสำคัญยิ่งขึ้นเป็นทวีคูณ เนื่องจากผู้บริโภคระแวงที่จะลองใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆ ที่ยังไม่ได้รับการพิสูจน์ สภาพแวดล้อมที่มีความเชื่อใจต่ำนี้ยังส่งเสริมวัฒนธรรมของการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง ซึ่งตราบาปทางสังคมของการล้มเหลวของสตาร์ทอัพสามารถส่งผลกระทบต่อทุกสิ่ง ตั้งแต่โอกาสทางอาชีพไปจนถึงการแต่งงานแบบคลุมถุงชน ในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ การตั้งคำถามอย่างต่อเนื่องว่า "คุณจะทำกำไรได้เมื่อไหร่?" ที่ Kunal ได้รับ แม้กระทั่งจากผู้ที่ไม่ใช่นักลงทุน เน้นย้ำให้เห็นถึงช่องว่างทางวัฒนธรรมในการทำความเข้าใจโมเดลธุรกิจอินเทอร์เน็ตสมัยใหม่ อย่างที่เขากล่าวไว้ว่า "ความอิจฉาเป็นเรื่องเฉพาะถิ่น" – ความสงสัยมักมาจากคนใกล้ตัว ไม่ใช่บุคคลที่อยู่ห่างไกลอย่าง Elon Musk

Key Insights:

• Dharma as a Leadership Principle: CEO ชาวอินเดียที่ประสบความสำเร็จมักจะยึดมั่นใน "ธรรมะ" (ค่านิยม/หลักการ) ดั้งเดิมของผู้ก่อตั้งบริษัท โดยให้ความสำคัญกับการคงอยู่และการดำรงไว้ซึ่งบริษัท มากกว่ามรดกส่วนตัว
• DAU-ARPU Disparity: อินเดียมีการเติบโตของผู้ใช้งานจำนวนมาก (DAUs) แต่มีรายได้เฉลี่ยต่อผู้ใช้ (ARPU) ที่ต่ำกว่าอย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากความเป็นจริงทางเศรษฐกิจและคุณค่าทางวัฒนธรรมของเวลา
• Trust Concentration: ตลาดที่มีความเชื่อใจต่ำนิยม "ซูเปอร์แอป" และแบรนด์ที่เป็นที่ยอมรับซึ่งนำเสนอบริการที่หลากหลาย ทำให้ "การมุ่งเน้น" เป็นกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพน้อยกว่าในระบบเศรษฐกิจที่มีความเชื่อใจสูง
• Risk Aversion's Impact: บรรทัดฐานทางสังคมในอินเดียหมายความว่าความล้มเหลวมีต้นทุนทางสังคมที่สูงกว่า บั่นทอนการกล้าเสี่ยงของผู้ประกอบการเมื่อเทียบกับตลาดตะวันตก และส่งผลต่อการรับรู้ของสาธารณชนเกี่ยวกับผลกำไรของสตาร์ทอัพ

Scaling with Conviction: CRED and the Evolution of a Founder

การเดินทางของ Kunal กับ Cred ซึ่งเป็นกิจการล่าสุดของเขาที่มีมูลค่ากว่า 6 พันล้านดอลลาร์ เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของข้อมูลเชิงลึกเหล่านี้หลายประการ หลักฐานเบื้องต้นของ Cred แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากแนวคิดที่มองว่า "อินเดียคือจีนรายต่อไป": การมุ่งเป้าไปที่ "25 ล้านครัวเรือน" ในอินเดียที่มีกำลังซื้อสูงและมุมมองระดับโลกอย่างชัดเจน ความเชื่อมั่นนี้ แม้จะมีความเสี่ยง แต่ก็ได้รับการสนับสนุนจากความสำเร็จครั้งก่อนกับ Freecharge ทำให้เขาสามารถระดมทุน Series A ได้อย่างมีนัยสำคัญ โดยไม่จำเป็นต้องมีหลักฐานการสร้างรายได้ในทันที การเปลี่ยนจุดเน้นนี้พิสูจน์แล้วว่าสำคัญอย่างยิ่ง แสดงให้เห็นว่าการทำความเข้าใจว่าลูกค้าของคุณคือ ใคร มากกว่าเพียงแค่มีผู้ใช้งาน กี่คน เป็นสิ่งสำคัญสูงสุดในอินเดีย

การพัฒนาจากสตาร์ทอัพแบบ "ศูนย์ไปสู่หนึ่ง" สู่องค์กรแบบ "สิบไปสู่ร้อย" ก็มาพร้อมกับความท้าทายในตัวมันเอง ซึ่งมักจะต้องให้ผู้ก่อตั้งเปลี่ยนแปลงตัวเอง Kunal เน้นย้ำว่าผู้ก่อตั้งโดยพื้นฐานแล้วคือ "ผู้ดูดซับความไม่แน่นอน" – สำหรับพนักงาน นักลงทุน และลูกค้า อย่างไรก็ตาม ลักษณะของการดูดซับนั้นเปลี่ยนไปอย่างมากเมื่อธุรกิจขยายขนาด นักลงทุนในระยะเริ่มต้นจะยอมรับความไม่แน่นอนที่สูง แต่กองทุนความมั่งคั่งแห่งชาติที่อยู่ในตารางผู้ถือหุ้นของคุณต้องการความมั่นคงอย่างมาก สิ่งนี้ทำให้เกิดความจำเป็นในการพัฒนาอย่างต่อเนื่องทั้งตัวผู้ก่อตั้งและวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นกระบวนการที่เขาเรียกว่า "ยกระดับองค์กร" เพื่อหล่อหลอมแนวปฏิบัติที่เชื่อถือได้และปรับขนาดได้ โดยไม่สูญเสียดีเอ็นเอที่คล่องตัวและเป็นต้นฉบับ เขากล่าวว่า "แหล่งกำไรของประเทศบอกอะไรมากมายเกี่ยวกับคุณค่าที่ประเทศนั้นให้ความสำคัญ" โดยชี้ว่าสังคมชายเป็นใหญ่ มักจะแสดงมูลค่าตลาดที่แข็งแกร่งกว่าในภาคบริการทางการเงินมากกว่าภาคค้าปลีกที่ขับเคลื่อนด้วยการบริโภค ซึ่งเป็นรูปแบบที่เห็นได้ชัดเจนในอินเดีย

Key Learnings:

• Targeted Market Conviction: ความสำเร็จของ Cred มาจากการมุ่งเน้นกลุ่มประชากรเฉพาะกลุ่มที่มีมูลค่าสูง มากกว่าการไล่ล่าการได้มาซึ่งผู้ใช้จำนวนมากที่มี ARPU ต่ำ
• Founder as Uncertainty Absorber: บทบาทของผู้ก่อตั้งเปลี่ยนจากการดูดซับความไม่แน่นอนที่สูงในระยะเริ่มต้น ไปสู่การมอบความมั่นคงที่สำคัญให้กับนักลงทุนในระยะหลัง
• "Gentrifying the Org": การขยายขนาดจำเป็นต้องพัฒนาโครงสร้างองค์กรและบุคลากรอย่างมีสติ เพื่อสร้างสมดุลระหว่างดีเอ็นเอที่คล่องตัวแบบ "0 ไป 1" กับความน่าเชื่อถือที่จำเป็นสำหรับการเติบโตแบบ "10 ไป 100"
• Profit Pools as Cultural Barometer: อุตสาหกรรมที่ทำกำไรได้มากที่สุดของประเทศให้ข้อมูลเชิงลึกอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับค่านิยมทางวัฒนธรรมและลำดับความสำคัญทางเศรษฐกิจที่ซ่อนอยู่

The Unending Quest: Cultivating Curiosity and Adaptation

หัวใจสำคัญของความสำเร็จที่ยั่งยืนและความลึกซึ้งทางปรัชญาของ Kunal Shah คือความมุ่งมั่นอย่างลึกซึ้งต่อความอยากรู้อยากเห็น เขาเชื่อว่ามันคือสิ่งที่ตรงกันข้ามกับความเชี่ยวชาญ โดยกล่าวว่า "คนที่อยากรู้อยากเห็นคือคนที่แสดงให้เห็นอยู่เสมอว่าพวกเขาไม่ได้ภาคภูมิใจในความเชี่ยวชาญของตัวเอง" ความเต็มใจที่จะยอมรับความไม่รู้และโอบรับปัญหาใหม่ๆ ด้วยความตื่นเต้นนี้ คือรากฐานของการเติบโตและปรับตัวอย่างต่อเนื่องสำหรับเขา เขายืนยันว่าความอยากรู้อยากเห็นต้องมาจากความรู้สึกปลอดภัย เปิดโอกาสให้บุคคลทั่วไป แม้แต่ CEO สามารถถาม "คำถามโง่ๆ" ได้โดยไม่ต้องกลัว ความคล่องตัวทางความคิดนี้เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการนำทางในสภาพแวดล้อมที่คาดเดาไม่ได้ ซึ่งเป็นบทเรียนที่แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนในช่วงการระบาดของ COVID-19

Kunal ยังส่องสว่างถึงพลังของการปรับตัวผ่านการเปรียบเทียบทางชีววิทยาที่น่าสนใจ โดยนึกถึงคำถามที่เขาถาม GPT เกี่ยวกับสายพันธุ์ที่รอดชีวิตมานานกว่า 100 ล้านปี คำตอบ – สิ่งมีชีวิตเช่นปูแมงดาและจระเข้ – มีสามลักษณะสำคัญร่วมกัน: ความสามารถในการลดอัตราการเผาผลาญได้ตามต้องการ (เหมือนบริษัทที่ลดการใช้จ่ายในช่วงวิกฤต), "อัตราความสำเร็จในการหาอาหารที่สูงมากในทุกครั้งที่พยายาม" (การตัดสินใจที่ดีและการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพ) และความสามารถในการปรับตัวที่โดดเด่นต่อการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม เขากล่าวว่าประเด็นสุดท้ายนี้ "มาจากความอยากรู้อยากเห็น" ความสามารถในการ "เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว" และหลีกเลี่ยงการเป็น "ภาระ" ในโลกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลานี้เองที่ทำให้ความอยากรู้อยากเห็นไม่เป็นเพียงคุณธรรม แต่เป็นทักษะการเอาชีวิตรอดที่สำคัญสำหรับทั้งบุคคลและองค์กร

Key Practices:

• Embrace Ignorance: การแสดงความอยากรู้อยากเห็นอย่างกระตือรือร้นและตั้งคำถาม แม้แต่ "คำถามโง่ๆ" มีคุณค่ามากกว่าการแสดงความเชี่ยวชาญอยู่ตลอดเวลา
• Security for Growth: การปลูกฝังความรู้สึกปลอดภัยช่วยให้บุคคลสามารถเปิดใจอยากรู้อยากเห็น ส่งเสริมการเรียนรู้ที่ต่อเนื่องและการเติบโตแบบทบต้น
• Adaptive Metabolism: เช่นเดียวกับสิ่งมีชีวิตที่อยู่รอดมานาน องค์กรต้องพัฒนาความสามารถในการ "ลดอัตราการเผาผลาญ" (บริหารจัดการการใช้จ่าย) อย่างมีกลยุทธ์ในช่วงเวลาที่ไม่แน่นอน
• High Judgment & Conversion: มุ่งเน้นไปที่โอกาสที่มีผลกระทบสูงพร้อม "อัตราความสำเร็จ" ที่แข็งแกร่ง แทนที่จะไล่ตามความพยายามจำนวนมากที่ได้ผลน้อย

"ความไร้ประสิทธิภาพคือผู้ว่าจ้างรายใหญ่ที่สุดของโลก" - Kunal Shah