สัมภาษณ์กับ Crystal Widjaja

Crystal Widjaja จากนักศึกษารัฐศาสตร์ผู้ใจร้อน สู่ผู้ทรงอิทธิพลด้านผลิตภัณฑ์และการเติบโตในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เป็นเรื่องที่น่าทึ่งอย่างยิ่ง ใน Lenny's Podcast เธอได้เผยประสบการณ์ของเธอที่ Gojek — บริษัทที่ปัจจุบันมีขนาดใหญ่กว่าบริษัทเทคยักษ์ใหญ่หลายแห่งในโลกตะวันตก — และ Kumu โดยนำเสนอบทเรียนอันล้ำค่าเกี่ยวกับการเติบโตแบบฉบับลุย, การวิเคราะห์ข้อมูลที่ส่งผลจริง, และการสร้างทีมที่สร้างความเปลี่ยนแปลงได้อย่างแท้จริง นี่ไม่ใช่แค่เรื่องราวความสำเร็จของ Silicon Valley เท่านั้น แต่มันคือการเจาะลึกกลยุทธ์ที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงและมีประสิทธิภาพอย่างเหลือเชื่อ

จาก Craigslist สู่ Decacorn: เส้นทางที่ไม่เหมือนใครของ Crystal

เส้นทางอาชีพของ Crystal เป็นข้อพิสูจน์ถึงแนวคิดที่แหวกแนว หลังจากเรียนจบ เธอหลีกเลี่ยงเส้นทางสายเทคแบบดั้งเดิม และไปทำงานวิจัยในสายการเงินการธนาคารเพื่อการลงทุน ที่นั่นความไม่พอใจกับการจัดการข้อมูลด้วยมือ ทำให้เธอเรียนรู้ MySQL ด้วยตัวเอง เมื่อตระหนักว่าการเงินแบบดั้งเดิมยังไม่ก้าวหน้าทางเทคโนโลยีเท่าที่ควร เธอจึงส่งอีเมลแบบไม่ได้รู้จักกันมาก่อนไปยัง Gojek ซึ่งเป็นสตาร์ทอัพอินโดนีเซียที่เพิ่งเริ่มต้น ขอให้พวกเขา "ลองเสี่ยง" กับเธอ พวกเขาก็ตกลง และที่เหลือก็คือประวัติศาสตร์ เธอบรรยายถึงช่วงเริ่มต้นของ Gojek ว่ามีความเสี่ยงสูงอย่างเหลือเชื่อ เธอเข้าร่วมในช่วงที่บริษัทดำเนินงานจาก "บ้านหลังหนึ่ง" ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่เธอยอมรับว่าทำให้เธอสงสัยว่าตัวเอง "คิดผิดมหันต์" หรือไม่ ทว่าปัญหาพื้นฐานที่ Gojek แก้ไข — การจราจรติดขัดอย่างร้ายแรงในอินโดนีเซีย — เป็นสิ่งที่ปฏิเสธไม่ได้ และความเต็มใจของทีมที่จะทำทุกวิถีทางก็ปรากฏให้เห็นทันที

Crystal เล่าถึงกลยุทธ์ที่น่าทึ่งในการรับสมัครคนขับจำนวนมากว่า: "ฉันรู้สึกว่านี่เป็นปัญหาที่แก้ไขได้ง่ายมาก และเราก็ลงเอยด้วยการเช่าสนามกีฬาเพื่อจ้างคนขับประมาณ 60,000 คนในเวลาไม่กี่สัปดาห์" เรื่องเล่านี้สรุปได้อย่างสมบูรณ์แบบถึงแนวทางที่ไม่เหมือนใครและมักจะกล้าหาญ ซึ่งจำเป็นต่อการประสบความสำเร็จในตลาดอย่างเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ที่ซึ่งโครงสร้างพื้นฐานทางกายภาพและพฤติกรรมผู้บริโภคมีความท้าทายและโอกาสที่แตกต่างอย่างมากจากโลกตะวันตก สภาพแวดล้อมนี้ยังอธิบายถึงการเกิดขึ้นของ "ซูเปอร์แอป" อย่าง Gojek (ปัจจุบันคือ GoTo) และ Kumu ในภูมิภาคที่โทรศัพท์มือถือมักเป็นคอมพิวเตอร์เพียงเครื่องเดียวที่ครัวเรือนมี และพื้นที่เก็บข้อมูลมีค่ามาก การรวมบริการหลายอย่างไว้ในแอปเดียวไม่ใช่แค่ความสะดวกสบาย แต่มันคือสิ่งจำเป็น Crystal อธิบายว่า "เมื่อโทรศัพท์ของคุณเต็ม คุณจะลบรูปภาพลูกของคุณ หรือจะลบแอปนี้? คุณคงจะลบแอปมากกว่า" ข้อมูลเชิงลึกนี้เผยให้เห็นถึงความแตกต่างพื้นฐานในความต้องการของผู้ใช้งาน ทำให้โมเดลซูเปอร์แอปเป็นทางออกที่ทรงพลังสำหรับทั้งทวีป

Key Learnings:

• ยอมรับเส้นทางที่ไม่เหมือนใคร: บางครั้งโอกาสที่สร้างผลกระทบมากที่สุดก็เกิดขึ้นจากเส้นทางที่ไม่เป็นไปตามมาตรฐานและการตัดสินใจส่วนตัวที่กล้าหาญ
• เข้าใจกลไกของตลาด: กลยุทธ์การเติบโตต้องฝังรากลึกในความเป็นจริงทางวัฒนธรรม เศรษฐกิจ และเทคโนโลยีที่เป็นเอกลักษณ์ของตลาดเป้าหมาย
• แก้ไขปัญหาหลัก: ผลิตภัณฑ์ที่จัดการกับจุดปวดที่ปฏิเสธไม่ได้ (เช่น การจราจรติดขัดหรือข้อจำกัดด้านพื้นที่เก็บข้อมูลโทรศัพท์) มีศักยภาพในการเติบโตอย่างก้าวกระโดด แม้จะมีความเสี่ยงในระยะเริ่มต้น

ศิลปะแห่งการเติบโตแบบฉบับลุย และ "การทำสิ่งที่ไม่สามารถขยายขนาดได้"

ที่ Gojek, Crystal กลายเป็นผู้เชี่ยวชาญด้าน "การทำสิ่งที่ไม่สามารถขยายขนาดได้" — ซึ่งมักถูกเรียกว่าวิธี "Wizard of Oz" — เพื่อตรวจสอบแนวคิดได้อย่างรวดเร็ว เมื่อเผชิญกับความจำเป็นในการทดสอบฟีเจอร์การสมัครสมาชิก แทนที่จะสร้างระบบขึ้นมา พวกเขากลับสร้างวิธีแก้ปัญหาด้วยมือ พวกเขาเพิ่มคนขับ 100 คนเข้ากลุ่ม WhatsApp สั่งให้พวกเขาเสนอการสมัครสมาชิกแก่ลูกค้า เก็บเงินสด 10 ดอลลาร์ และส่งข้อความหาทีม จากนั้นทีมของ Crystal ก็ทำการใช้เวาเชอร์และหักเงินด้วยตนเอง กระบวนการที่ต้องทำด้วยมืออย่างไม่น่าเชื่อ แต่ก็มีประสิทธิภาพนี้ ทำให้พวกเขาสามารถตรวจสอบคุณค่าของผลิตภัณฑ์ (value proposition) และอัตราการแปลง (conversion rates) โดยไม่ต้องเขียนโค้ดแม้แต่บรรทัดเดียว

ปรัชญานี้ขยายไปไกลกว่าแค่การทดสอบฟีเจอร์ Gojek ใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ที่โดดเด่นที่สุดในการเติบโต นั่นคือคนขับ ด้วยการจูงใจให้คนขับทำหน้าที่เป็นพนักงานขายสำหรับ GoPay (บริการอีวอลเล็ต) โดยเสนอเงินพิเศษให้พวกเขาเพื่อให้ลูกค้าเติมเงินเข้ากระเป๋าเงินดิจิทัล Gojek ได้เข้าถึงช่องทางการขายที่ทรงพลังและมีประสิทธิภาพอย่างยิ่ง "คุณคงไม่เชื่อว่าคนเราจะสามารถเป็นพนักงานขายที่เก่งกาจได้ขนาดไหน เมื่อคุณถูก 'ขัง' อยู่ในรถกับพวกเขาเพื่อไปไหนสักแห่ง" Crystal แซว โครงการนี้มีส่วนรับผิดชอบถึง 60% ของการได้มาซึ่งลูกค้าของ GoPay เมื่อเปิดตัว สำหรับสตาร์ทอัพที่เพิ่งเริ่มต้นซึ่งมีข้อมูลจำกัด Crystal สนับสนุนให้ทำการทดลองแม้จะมีผู้ใช้เพียง 30 คน แม้ความแม่นยำจะดีขึ้นเมื่อมีข้อมูลมากขึ้น แต่เธอกล่าวว่า "การมีข้อมูล 30 คน ย่อมดีกว่าไม่มีเลยอย่างแน่นอน" โดยเน้นย้ำว่าแนวโน้มพื้นฐานมักจะปรากฏขึ้นอย่างรวดเร็ว ทำให้สามารถทำซ้ำได้อย่างรวดเร็ว

Key Practices:

• การทดสอบแบบ Wizard of Oz: จำลองฟีเจอร์หรือประสบการณ์ใหม่ๆ ด้วยตนเองเพื่อตรวจสอบความต้องการก่อนลงทุนในการพัฒนา
• ใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ที่มีอยู่: ระบุและจูงใจช่องทางการเติบโตที่ไม่เหมือนใคร ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณ เช่น คนขับของ Gojek
• ทดลองตั้งแต่เนิ่นๆ และบ่อยครั้ง: อย่ารอให้มีผู้ใช้จำนวนมาก ให้ทำการทดลองด้วยกลุ่มตัวอย่างขนาดเล็ก (แม้กระทั่ง 30 คน) เพื่อรวบรวมข้อมูลแนวทางและทำซ้ำอย่างรวดเร็ว
• แก้ไข "ช่วงเวลาของการตั้งค่า": แทนที่จะมุ่งเน้นที่การแปลงลูกค้าโดยตรง ให้ระบุและแก้ไขปัญหาเบื้องต้น เช่น "ความไว้วางใจ" หรือ "ความยุ่งยาก" ที่ขัดขวางไม่ให้ผู้ใช้ไปถึง "ช่วงเวลาที่เข้าใจและประทับใจ" (aha moment)

เหนือกว่าเมตริกที่ดูดี: การแสวงหาข้อมูลเชิงลึกที่แท้จริง

Crystal มีชื่อเสียงในด้านการวิพากษ์วิจารณ์วิธีที่บริษัทส่วนใหญ่เข้าถึงการวิเคราะห์ข้อมูล ซึ่งมักจะตกหลุมพรางของการรวบรวม "ความบันเทิง" แทนที่จะเป็น "ข่าวสาร" ตามที่เธอนิยามไว้ "ข่าวสารที่แท้จริงคือข้อมูลที่เปลี่ยนแปลงสิ่งที่คุณทำในโลกแห่งความเป็นจริง และถ้าคุณไม่เปลี่ยนแปลงสิ่งที่คุณกำลังทำอยู่ สิ่งที่คุณกำลังทำก็แค่การได้รับความบันเทิงเท่านั้น" ปัญหาหลัก เธอกล่าวอธิบาย คือการเข้าใจผิดว่าการวัดค่าคือข้อมูลเชิงลึก การสังเกตการณ์เช่น "ผู้ใช้หลักทำการจองมากกว่าสี่เท่า" เป็นเพียงการวัดผล ขาดบริบทและไม่ได้อธิบายถึง สาเหตุ

ข้อมูลเชิงลึกที่แท้จริงเกิดขึ้นจากการทำความเข้าใจ "สาเหตุ" โดยการวัดเหตุการณ์ด้วยคุณสมบัติที่หลากหลาย ตัวอย่างเช่น แทนที่จะแค่ติดตาม "แผนที่โหลดแล้ว" Gojek จะติดตามคุณสมบัติต่างๆ เช่น "จำนวนคนขับที่ผู้ใช้เห็นบนหน้าจอ", "อยู่ในเมืองใด", หรือ "มีการคิดราคาแบบ surge pricing หรือไม่" บริบทที่ละเอียดนี้ทำให้พวกเขาค้นพบว่า ผู้ใช้ที่เห็นคนขับเพียงสองคนมีโอกาสเปลี่ยนมาเป็นลูกค้าได้น้อยกว่าผู้ที่เห็นห้าคนอย่างมาก ข้อมูลเชิงลึกนี้กระตุ้นให้เกิดการดำเนินการ: ทำความเข้าใจว่าอุปทานคนขับต่ำ ที่ไหน และ เมื่อไร แล้วจึงแก้ไขปัญหานั้น Crystal ยังเสนอเกณฑ์มาตรฐานการรักษาลูกค้าที่ชัดเจน: การรักษาลูกค้าแบบสัปดาห์ต่อสัปดาห์ 60% สำหรับผลิตภัณฑ์ฟรี, 20-30% สำหรับผลิตภัณฑ์แบบชำระเงิน, และที่สำคัญ 80% สำหรับการทดสอบกับ "เพื่อนและครอบครัว" เธอกล่าวว่า "ถ้าคุณไม่สามารถแม้แต่จะโน้มน้าวคนที่แคร์คุณให้ใช้ผลิตภัณฑ์ได้ มันก็คงไม่สามารถแก้ไขปัญหาให้ใครได้อีก"

Key Insights:

• "ข่าวสาร" เทียบกับ "ความบันเทิง": ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการรวบรวมข้อมูลนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สามารถดำเนินการได้ในพฤติกรรมหรือกลยุทธ์ ไม่ใช่แค่การสังเกตที่น่าสนใจ
• การวัดผล ≠ ข้อมูลเชิงลึก: ทำความเข้าใจความแตกต่างระหว่างข้อเท็จจริงที่สังเกตได้กับข้อมูลเชิงลึกที่ให้บริบทและอธิบายถึง "สาเหตุ"
• การวัดค่าที่ละเอียด: ติดตามเหตุการณ์ด้วยคุณสมบัติมากมาย (เช่น ตำแหน่งที่ตั้ง, บริบท, ตัวเลือกที่มี) เพื่อค้นหาปัจจัยที่เป็นสาเหตุเบื้องหลังพฤติกรรมของผู้ใช้
• เกณฑ์มาตรฐานการรักษาลูกค้า: ตั้งเป้าอัตราการรักษาลูกค้าที่สูง (เช่น 60% ต่อสัปดาห์สำหรับผลิตภัณฑ์ฟรี, 80% สำหรับผู้ใช้งานกลุ่มแรก) เพื่อเป็นสัญญาณที่ชัดเจนของความสอดคล้องระหว่างผลิตภัณฑ์กับตลาด (product-market fit)

โครงสร้างเพื่อการเติบโตที่ยั่งยืน: แนวทาง "ทีมเก็บกวาด"

ประสบการณ์ของ Crystal ที่ Gojek หล่อหลอมมุมมองของเธอเกี่ยวกับวิธีการทำงานของทีมเติบโต โดยเฉพาะในระยะเริ่มต้น ในตอนแรก พวกเขาไม่ได้กำหนดนิยาม "การเติบโต" อย่างชัดเจน แต่ตระหนักถึง "ช่องว่างที่เห็นได้ชัดซึ่งต้องแก้ไข" ในขณะที่ทีมผลิตภัณฑ์หลักมุ่งเน้นไปที่คุณสมบัติพื้นฐาน ทีมเติบโตกลับกลายเป็น "ทีมเก็บกวาด" จัดการทุกอย่างตั้งแต่การปรับปรุงอัตราการส่ง SMS สำหรับผู้สมัครใหม่ ไปจนถึงการให้ความรู้แก่ผู้ใช้ครั้งแรก พวกเขาเชื่อมโยงจุดต่างๆ เพื่อให้แน่ใจว่าผู้ใช้ได้รับประสบการณ์ที่ราบรื่นแม้ว่าคุณสมบัติหลักจะยังไม่สมบูรณ์แบบเต็มที่

นี่หมายถึงการทำความเข้าใจพฤติกรรมผู้ใช้ที่ละเอียดอ่อน เช่น ผู้ใช้ใหม่ไม่รู้ว่าต้องไปหาคนขับเอง แทนที่จะรอ ทีมเติบโตจะเข้ามาเติมเต็มช่องว่างด้านการให้ความรู้นี้ Crystal เน้นย้ำว่าไม่ควรคาดหวังว่าพนักงานฝ่ายเติบโตคนแรกจะเข้ามา "สร้างโมเดลทุกอย่าง" แต่ควร "เลือกพื้นที่เล็กๆ ที่จะลงมือทำซึ่งพวกเขารู้ว่าสามารถทำได้จริง" สิ่งนี้ต้องการความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับตัวเลข เธอย้ำว่า "คุณต้องมีคนที่รู้ว่าจะคำนวณตัวเลขให้ถูกต้องได้อย่างไร" โดยเน้นย้ำถึงความสำคัญของสัญชาตญาณทางสถิติเพื่อหลีกเลี่ยงการตัดสินใจบนพื้นฐานของการตีความที่ผิดพลาดหรือข้อมูลตัวอย่างขนาดเล็ก คุณค่าที่แท้จริงของทีมเติบโตอยู่ที่ความสามารถในการระบุและจัดการกับโอกาสที่สร้างผลกระทบสูงสุด เพื่อปลดล็อกการเติบโตในอนาคต

Key Practices:

• ระบุและเติมเต็มช่องว่าง: ทีมเติบโตจะโดดเด่นโดยการแก้ไขข้อบกพร่องด้านประสบการณ์ผู้ใช้หรือความไร้ประสิทธิภาพในการดำเนินงานที่ทีมผลิตภัณฑ์หลักอาจไม่ได้จัดลำดับความสำคัญ
• รวมการเติบโตเข้าด้วยกัน: การผนวกผู้จัดการผลิตภัณฑ์ด้านการเติบโตเข้ากับทีมหลักช่วยให้สามารถนำวัตถุประสงค์ด้านการเติบโตไปสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้โดยตรง
• จ้างผู้ที่มีสัญชาตญาณทางสถิติ: พนักงานฝ่ายเติบโตในช่วงแรกควรมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสถิติ การสุ่มตัวอย่าง และความเอนเอียง เพื่อให้แน่ใจว่าการตัดสินใจที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลนั้นถูกต้อง
• มุ่งเน้นที่ผลกระทบ: จัดลำดับความสำคัญของความพยายามที่สามารถสร้างผลกระทบสูงสุดและสามารถปลดล็อกการเติบโตในอนาคตได้ แม้ว่าโครงการเหล่านั้นจะไม่ใช่โครงการที่ "ฉูดฉาด" ที่สุดก็ตาม

"สิ่งที่เลวร้ายที่สุดคือการมีคนในทีมเติบโตที่คิดว่าตัวเองทำถูกแล้ว แต่กลับวัดผลผิดและมุ่งเน้นไปที่จุดที่ผิด" - Crystal Widjaja