สัมภาษณ์กับ Patrick Collison

ในการบรรยายอันน่าสนใจของคอร์ส "Blitzscaling" โดย Greylock, Patrick Collison ผู้ร่วมก่อตั้งและ CEO ของ Stripe ได้เผยให้เห็นมุมมองที่ไม่ค่อยมีใครได้สัมผัสเกี่ยวกับวันแรก ๆ แนวคิดเชิงปรัชญาที่เป็นรากฐาน และกลยุทธ์การขยายขนาดที่ไม่เหมือนใครของหนึ่งในบริษัทเทคโนโลยีที่มีอิทธิพลมากที่สุดในโลก Collison ซึ่งเป็นที่รู้จักในด้านความคิดที่ลึกซึ้งและสติปัญญาที่กว้างขวาง ได้ร่วมสนทนาในรูปแบบการเล่าเรื่องที่ก้าวข้ามเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยของสตาร์ทอัพทั่วไป มอบบทเรียนอันล้ำค่าสำหรับผู้ประกอบการหน้าใหม่และนักสร้างสรรค์มากประสบการณ์

การกำเนิดของ Stripe: จากแอป iPhone สู่สิ่งที่เรียกว่า "Yak Shave"

เรื่องราวของ Stripe ตามที่ Patrick เล่า ไม่ได้เริ่มต้นด้วยวิสัยทัศน์อันยิ่งใหญ่สำหรับการชำระเงินทั่วโลก แต่ด้วยความหงุดหงิดที่ดูเหมือนจะธรรมดา เขาและ John น้องชาย กำลังสร้างแอป iPhone เพื่อหาเงินจ่ายค่าเล่าเรียนมหาวิทยาลัย และตระหนักว่าการเรียกเก็บเงินค่าบริการภายในระบบนิเวศของแอปนั้นง่ายดายอย่างเหลือเชื่อ ซึ่งแตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับฝันร้ายของการรับชำระเงินออนไลน์ "ทำไมเราถึงไม่เคยเรียกเก็บเงินค่าอะไรทางออนไลน์เลย?" Patrick ครุ่นคิด พร้อมตระหนักว่า "มันเป็นเรื่องที่ยุ่งยากลำบากมากในการรับชำระเงินบนอินเทอร์เน็ต คุณต้องผ่านกระบวนการยุ่งยากมากมายราวกับไปขอจำนองเลยทีเดียว"

ด้วยแรงบันดาลใจจากความเรียบง่ายของ Slicehost ในการให้บริการโครงสร้างพื้นฐานเซิร์ฟเวอร์ สองพี่น้อง Collison จินตนาการถึง "Slicehost สำหรับการชำระเงิน" ในเดือนตุลาคม 2009 John เสนอขึ้นมาแบบไม่คิดอะไรมากว่า "เราน่าจะลองสร้างโปรโตไทป์ มันคงไม่ยากเท่าไหร่หรอก" Patrick เล่าด้วยความรู้สึกดี ๆ ถึง Avi Bryant พนักงานของ Stripe ที่ขนานนามทั้งบริษัทว่าเป็น "Yak Shave ที่ใหญ่ที่สุดเท่าที่เคยมีมาในโลก" ซึ่งเป็นคำที่หมายถึงการไล่ตามงานที่ต้องทำก่อนหน้าอย่างไม่สิ้นสุด โปรโตไทป์แรกของพวกเขาคือ /dev/payments เปิดตัวในเดือนมกราคม 2010 ให้เพื่อน ๆ ไม่กี่คนได้ใช้ สร้างขึ้นด้วย "การใช้ของชั่วคราว" แต่กลับได้รับความนิยมอย่างรวดเร็วผ่านการบอกต่อ ซึ่งทำให้พวกเขาประหลาดใจสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เน้น API เครือข่ายของพวกเขาในกลุ่มนักพัฒนา Lisp และ Y Combinator ในช่วงแรกพิสูจน์แล้วว่ามีคุณค่ามหาศาล เนื่องจากเพื่อน ๆ ที่กำลังจะก่อตั้งบริษัทต้องการสิ่งที่พวกเขากำลังสร้างอยู่พอดี

ข้อคิดสำคัญ:

• ระบุปัญหาหลักที่เป็นอุปสรรค: Stripe เกิดขึ้นจากความหงุดหงิดอย่างมากกับกระบวนการที่มีอยู่ (การชำระเงินออนไลน์) ซึ่งยากอย่างน่าประหลาดใจ
• ใช้ประโยชน์จากความเรียบง่าย: แนวคิด "Slicehost สำหรับการชำระเงิน" ชี้ให้เห็นถึงพลังของประสบการณ์ผู้ใช้ที่ตรงไปตรงมาอย่างเหลือเชื่อ แม้กระทั่งสำหรับปัญหาทางเทคนิคที่ซับซ้อน
• เปิดรับกระบวนการแบบแมนนวลในช่วงแรก: การกรอกเอกสารด้วยมือสำหรับผู้ใช้หลายสิบคนในตอนแรกช่วยให้พวกเขายืนยันความต้องการได้โดยไม่ต้องรีบใช้ระบบอัตโนมัติ

เจาะลึกประวัติศาสตร์: "สูตรโกง" เพื่อการสร้างสรรค์นวัตกรรม

บางทีหนึ่งในแง่มุมที่โดดเด่นที่สุดในแนวทางการสร้างสรรค์ของ Patrick Collison คือความเคารพอย่างลึกซึ้งต่อประวัติศาสตร์ เขาเปิดเผยว่าอ่าน "ประวัติศาสตร์มากมาย" และมองว่ามันเป็น "ทางลัด" "คนอื่น ๆ ต่างมองข้ามแนวคิดดี ๆ จากประวัติศาสตร์ คุณจึงฉลาดกว่าได้มาก" Collison คร่ำครวญถึงลักษณะ "ป๊อปคัลเจอร์" ของวิทยาการคอมพิวเตอร์ ที่ซึ่งความก้าวหน้ามักจะรู้สึกเหมือน "กำลังเคลื่อนที่ไปข้างหน้าอย่างมืดบอดในพื้นที่ปัญหา" โดยไม่คำนึงถึงความก้าวหน้าก่อนหน้า

เขาชี้ไปยังผู้บุกเบิกอย่าง Doug Engelbart ซึ่งในปี 1967-1968 ไม่เพียงแค่คิดค้นเมาส์เท่านั้น แต่ยังสาธิตโปรแกรมประมวลผลคำที่ทำงานร่วมกันแบบเรียลไทม์ การประชุมผ่านวิดีโอ และการเชื่อมโยงหลายมิติ (hyperlinking) ซึ่งเป็นระบบที่อาจกล่าวได้ว่า "ดีกว่า Hangouts" ในปัจจุบัน งานในช่วงแรกนี้ขับเคลื่อนด้วยวิสัยทัศน์ของการ "เสริมสร้างสติปัญญา" และ "เพิ่มพูนสติปัญญาของมนุษย์" ซึ่งแตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับเทคโนโลยีส่วนใหญ่ในปัจจุบันที่มักมุ่งเน้นไปที่ประโยชน์ใช้สอยพื้นฐานหรือความบันเทิง Collison เชื่อว่าอุตสาหกรรมนี้ประสบปัญหาจากการ "ประเมินค่าเครื่องมือต่ำไปอย่างเป็นระบบ" และผลกระทบที่ช่วยให้เกิดสิ่งใหม่ ซึ่งสรุปปรัชญาของ Stripe ได้ว่า: "บริษัทเทคโนโลยีส่วนใหญ่กำลังสร้างรถยนต์ ในขณะที่ Stripe กำลังสร้างถนน นั่นคือความแตกต่าง"

บทเรียนสำคัญ:

• ประวัติศาสตร์เป็นข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์: การศึกษาวัตกรรมในอดีตและแนวคิดเชิงปรัชญาอย่างจงใจ สามารถนำไปสู่การค้นพบแนวคิดที่ถูกมองข้ามและมอบมุมมองที่ไม่เหมือนใครได้
• ตั้งคำถามถึงความทะเยอทะยานในปัจจุบัน: ไตร่ตรองว่าความพยายามทางเทคโนโลยีในปัจจุบันสอดคล้องกับความทะเยอทะยานพื้นฐานของการ "เสริมสร้างสติปัญญา" หรือเป็นเพียงการตอบสนองประโยชน์ใช้สอย/ความบันเทิงเป็นหลัก
• มุ่งเน้นไปที่โครงสร้างพื้นฐานที่ส่งเสริม: ตระหนักถึงผลกระทบที่ลึกซึ้ง แม้จะมองเห็นได้น้อยกว่า ของการสร้างเครื่องมือและแพลตฟอร์มพื้นฐานที่ช่วยให้ผู้อื่นสามารถสร้างสรรค์สิ่งต่าง ๆ ได้

การขยายขนาดอย่างมีจุดประสงค์: โครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม การจ้างงานที่ไม่ธรรมดา

เมื่อพูดถึงโครงสร้างองค์กรของ Stripe Patrick ได้เสนอภาพรวมที่ตั้งอยู่บนความเป็นจริงอย่างสดชื่น ด้วยจำนวนพนักงาน 330 คน และเติบโตเป็นสองเท่าในแต่ละปี Stripe ถูกจัดโครงสร้างองค์กรตามแบบแผนอย่างมาก เขาเตือนถึง "การล่อลวง...ที่จะไปคิดใหม่ทำใหม่เกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์" ในช่วงเริ่มต้นของสตาร์ทอัพ และแนะนำว่า "คุณควรพยายามยับยั้งเสียงภายในนั้นจริง ๆ" เหตุผลของเขามีสองประการ: โครงสร้างองค์กรมาตรฐานได้พิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพสำหรับบริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง Google และ Facebook และทางเลือกอื่นใดที่คุณอาจคิดได้นั้น "เป็นสิ่งที่คุณยังไม่เคยสัมผัสในวันนี้ คุณยังไม่มีประสบการณ์ชีวิตพอที่จะคาดการณ์"

แม้ว่า Stripe จะใช้โครงสร้างแบบดั้งเดิม แต่พวกเขาก็ตั้งคำถามอย่างรุนแรงต่อบรรทัดฐานอื่น ๆ ที่ฝังรากลึกใน Silicon Valley โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการจ้างงาน Patrick ชี้ให้เห็นถึงการแพร่หลายอย่าง "บ้าคลั่ง" ของการสัมภาษณ์แบบเขียนโค้ดบนไวท์บอร์ดที่เน้นอัลกอริทึม ทั้งที่ Google เองก็พบว่า "แทบไม่มีความสัมพันธ์เลย" กับประสิทธิภาพการทำงานจริง แนวทางของ Stripe นั้นแตกต่างออกไป: "เราแค่พยายามคิดดูว่า จริง ๆ แล้วคนของ Stripe ทำอะไรในแต่ละวัน... พวกเขาเขียนโค้ดบนแล็ปท็อป" การสัมภาษณ์ของพวกเขาจึงเกี่ยวข้องกับการให้ผู้สมัครเขียนโค้ดบนแล็ปท็อปของตนเองในสภาพแวดล้อมที่คุ้นเคย ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิบัติที่ "ได้ผลดีมาก"

แนวปฏิบัติสำคัญ:

• ยึดติดกับโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิมเป็นหลัก: หลีกเลี่ยงนวัตกรรมที่ไม่จำเป็นในโครงสร้างองค์กร มุ่งเน้นพลังงานไปที่ผลิตภัณฑ์หลักและความท้าทายทางธุรกิจ
• ใช้หลักการพื้นฐานในการจ้างงาน: ออกแบบกระบวนการสัมภาษณ์โดยอิงจากงานประจำวันที่พนักงานจะทำจริง ๆ มากกว่าบรรทัดฐานอุตสาหกรรมที่สืบทอดกันมา
• ท้าทาย "แรงผลักดันทางวัฒนธรรม": มีวิจารณญาณต่อแนวปฏิบัติในอุตสาหกรรมที่ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย แต่ขาดการสนับสนุนเชิงประจักษ์หรือไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงของบริษัทคุณ

เหนือกว่า API: ผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาไปของ Stripe และการ "สร้างถนน"

Product-Market Fit เริ่มต้นของ Stripe สำหรับ API การชำระเงินที่เรียบง่ายนั้นชัดเจน แต่ Patrick เน้นย้ำว่าเส้นทางของบริษัทเกี่ยวข้องกับการ "ค้นหา Product-Market Fit ที่ต่อเนื่อง" ในช่วงแรก สองพี่น้อง Collison ตระหนักว่าตลาดนั้น "เล็กมาก" – มีเพียงประมาณ 2% ของการใช้จ่ายของผู้บริโภคที่เกิดขึ้นทางออนไลน์ นี่บ่งชี้ถึงศักยภาพการเติบโตมหาศาล โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับการเติบโตทั่วโลกของสมาร์ทโฟนและตลาดเกิดใหม่ที่มีแนวโน้มดี

ที่สำคัญคือ Stripe คาดการณ์และสร้างขึ้นเพื่อรองรับคลื่นลูกใหม่ของ "บริการที่เน้นการทำธุรกรรมที่ซับซ้อนมากขึ้นเรื่อย ๆ" ซึ่งนำไปสู่ผลิตภัณฑ์อย่าง Connect ที่ช่วยให้ตลาดกลางอย่าง Instacart, Uber และ Airbnb สามารถอำนวยความสะดวกในการชำระเงินระหว่างหลายฝ่ายได้ "นี่คือความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจในโลกแห่งความเป็นจริงรูปแบบใหม่ที่การชำระเงินเป็นส่วนสำคัญ" Patrick อธิบาย เขาแยกความแตกต่างนี้จากการโอนเงินระหว่างบุคคลแบบง่าย ๆ เช่น PayPal โดยเน้นว่าแม้จะดูคล้ายกัน แต่ปัญหาพื้นฐานนั้น "แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง" – ไม่ว่าจะเป็นการจัดการกับการคืนเงิน, ทิป, ความซับซ้อนระหว่างประเทศ และประเด็นภาษี การมุ่งเน้นโครงสร้างพื้นฐานที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นนี้ แม้จะเข้าใจยากสำหรับคนภายนอก แต่ก็เป็นความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ เพราะ "คู่แข่งก็ยังไม่เข้าใจอย่างถ่องแท้"

การเปลี่ยนแปลงสำคัญ:

• คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของตลาด: แม้จะเริ่มต้นด้วยปัญหาที่ชัดเจน แต่จงมองหา "แนวโน้มระยะยาวที่ใหญ่ขึ้น" และกรณีการใช้งานที่เกิดขึ้นใหม่ซึ่งจะต้องการโซลูชันที่ซับซ้อนมากขึ้น
• สร้างโครงสร้างพื้นฐานที่เป็นรากฐาน: มุ่งเน้นไปที่การสร้างแพลตฟอร์มที่ส่งเสริมโมเดลเศรษฐกิจใหม่ ๆ แทนที่จะเป็นเพียงแอปพลิเคชันเดี่ยว ๆ
• เปิดรับความซับซ้อน (อย่างมีกลยุทธ์): ทำความเข้าใจว่าการแก้ปัญหาที่ลึกซึ้งและซับซ้อนมากขึ้น สามารถสร้างปราการป้องกันที่แข็งแกร่งได้ แม้ว่าคุณค่าจะยังไม่ปรากฏชัดเจนในทันทีก็ตาม

ความพากเพียรในการเฟ้นหาบุคลากร: ศิลปะของการจ้างงานอย่างไม่เร่งรีบและพันธมิตรยุคแรก

หนึ่งในการเปิดเผยที่น่าทึ่งที่สุดเกี่ยวกับช่วงแรก ๆ ของ Stripe คือความอดทนอย่างยิ่งยวดในการจ้างงาน Patrick อธิบายว่าพวกเขาใช้เวลา "นานมากในการจ้างคน" โดยพนักงานสองคนแรกใช้เวลาถึงหกเดือน โดยเฉลี่ยแล้วคือ "หนึ่งคนต่อไตรมาส" ความพากเพียรที่เจ็บปวดนี้เกี่ยวข้องกับการ "ทดลองงานเป็นสัปดาห์" และสิ่งที่เขาพูดติดตลกว่า "การสนทนาชีวิตสามเดือน, ผมหมายถึงเซสชันบำบัด" ปรัชญาของเขาคือ "มองหาคนเก่งก่อน แล้วค่อยพยายามโน้มน้าวให้พวกเขาสนใจ" ซึ่งหมายถึงการยอมรับได้กับการใช้เวลานานในกระบวนการสรรหา เขาพูดถึง "คนหลายคนที่ Stripe ในปัจจุบันที่เราใช้เวลาหลายปีในการจ้างงาน ผมนึกออกทันทีห้าคนที่ใช้เวลาจ้างงานสามปีขึ้นไป"

ความมุ่งมั่นในคุณภาพนี้ขยายไปถึงบทบาทที่นอกเหนือจากงานวิศวกรรมด้วยเช่นกัน ในช่วงแรก เมื่อเผชิญกับภารกิจอันน่าหนักใจในการสร้างความสัมพันธ์กับธนาคาร (Wells Fargo ปฏิเสธในตอนแรก) พวกเขาขอคำแนะนำจากนักลงทุน Geoff Ralston ซึ่งชี้ให้พวกเขาไปหา Billy Alvarado ผู้ร่วมก่อตั้ง Lala แม้จะมีความกังวลภายในเกี่ยวกับการจ้าง "คนทำ BD" เป็นคนที่ห้าหรือหก ("เขาไม่ได้เขียนโค้ดนี่, ผมหมายถึง, เราควรจ้างคนที่ไม่เขียนโค้ดเหรอ?") Billy ก็พิสูจน์แล้วว่ามีค่ามหาศาล เขาไม่เพียงแต่สร้างความสัมพันธ์กับ Wells Fargo ได้ภายในสองเดือน แต่ยังนำความรู้ด้านการปฏิบัติงานที่สำคัญมาให้ โดยถามคำถามตั้งแต่เนิ่น ๆ เช่น "เราจะทำบัญชีเงินเดือนอย่างไร?" ในขณะที่สองพี่น้อง Collison กำลังคำนวณเงินเดือนด้วยมือ นี่แสดงให้เห็นถึงความเต็มใจของบริษัทที่จะจ้างคนที่ไม่ใช่แบบแผนเมื่อมีความต้องการเชิงกลยุทธ์เกิดขึ้น โดยเชื่อมั่นใน "กรวยแห่งผลกระทบ" (light cone) ที่คนเก่งกาจอย่างแท้จริงจะสร้างได้

แนวปฏิบัติสำคัญ:

• ความพากเพียรอย่างถึงที่สุดในการจ้างงาน: จงเตรียมพร้อมที่จะลงทุนเวลาและแรงกายอย่างมาก แม้กระทั่งหลายปี เพื่อดึงดูดบุคลากรที่เก่งกาจที่สุด โดยมองว่าการจ้างแต่ละคนคือ "กิ่งก้านสาขาขนาดใหญ่ขององค์กรในอนาคต"
• ให้ความสำคัญกับบุคลากรที่มากความสามารถมากกว่าทักษะที่ตรงเป้าหมายในทันที: มุ่งเน้นการระบุตัวบุคคลที่โดดเด่นก่อน แล้วค่อยทำงานเพื่อปรับความสนใจของพวกเขาให้เข้ากับความต้องการของบริษัทคุณ
• การจ้างบุคคลที่ไม่ใช่วิศวกรอย่างมีกลยุทธ์: ตระหนักว่าเมื่อใดที่ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางนอกเหนือจากงานวิศวกรรมหลัก (เช่น การพัฒนาธุรกิจ, การปฏิบัติการ) มีความสำคัญอย่างยิ่ง แม้ในระยะเริ่มต้นมาก

"บริษัทเทคโนโลยีส่วนใหญ่กำลังสร้างรถยนต์ ในขณะที่ Stripe กำลังสร้างถนน นั่นคือความแตกต่าง" - Patrick Collison