பேட்டி Kunal Shah

இந்தியாவில் முன்னோடி தொழில்முனைவோரின் ஒத்த பெயரான குனால் ஷா, சமீபத்தில் லென்னி ராச்சிட்ஸ்கியுடன் லென்னியின் பாட்காஸ்டில் வழக்கமான ஸ்டார்ட்அப் உரையாடலைத் தாண்டிய ஒரு உரையாடலுக்காக இணைந்தார். ஒரு சாதாரண வணிக நேர்காணலைத் தாண்டி, இந்த ஆழமான ஆய்வு தயாரிப்பு தத்துவம், கலாச்சார நுணுக்கம் மற்றும் மனித நடத்தையின் சாராம்சம் பற்றிய ஒரு மாஸ்டர்கிளாஸை வழங்கியது. இவை அனைத்தும் ஒரு தத்துவப் பட்டதாரியான தொழில்நுட்பத் தலைவராக மாறியவரின் தனித்துவமான பார்வையினூடாக.

The Delta 4 Framework & ஒரு நிறுவனரின் தத்துவம்

குனால் ஷா ஒரு சராசரி தொழில்நுட்ப நிறுவனர் அல்ல. தத்துவத்தில் ஆழ்ந்த பின்னணியைக் கொண்டவர் என்பதால், தயாரிப்பு மற்றும் வாழ்க்கைக்கான அவரது அணுகுமுறை ஆழமான சிந்தனையாலும், அடிப்படை கொள்கைகளை இடைவிடாமல் தேடுவதாலும் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. இந்த அறிவுசார் ஆர்வம், உண்மையான தயாரிப்பு கண்டுபிடிப்புகளை மதிப்பிடுவதற்கான ஒரு சக்திவாய்ந்த கருவியான "Delta 4 Framework" என்பதை உருவாக்க அவரைத் தூண்டியது. அதை அவர் லென்னியுடன் பகிர்ந்து கொண்டார். "10 மடங்கு சிறந்தது" என்ற தெளிவற்ற எண்ணங்களைப் போலல்லாமல், குனாலின் கட்டமைப்பு இடையூறுகளைப் புரிந்துகொள்வதற்கான ஒரு அளவிடக்கூடிய வழியை வழங்குகிறது.

ஒரு புதிய தயாரிப்பு அல்லது சேவை ஏற்கனவே உள்ள தீர்வோடு ஒப்பிடும்போது நான்கு அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட புள்ளிகளின் "efficiency Delta" ஐ வழங்கினால், மூன்று குறிப்பிடத்தக்க விஷயங்கள் நிகழ்கின்றன என்று அவர் விளக்குகிறார்: அது மாற்ற முடியாததாகிறது, பயனர்கள் அதன் எப்போதாவது நிகழும் தோல்விகளுக்கு அதிக சகிப்புத்தன்மையைக் கொண்டுள்ளனர், மேலும் மிக முக்கியமாக, அது ஒரு "unique brag-worthy proposition" (UBP) ஐக் கொண்டுள்ளது. ஒரு பாரம்பரிய டாக்ஸியை அழைப்பதிலிருந்து Uber ஐப் பயன்படுத்துவதற்கான பாய்ச்சலை நினைத்துப் பாருங்கள் – அது ஒரு Delta 4 அனுபவம். குனால் கூறுவது போல், "ஒவ்வொரு முறையும் மனிதர்கள் ஒரு Delta 4 தயாரிப்பு அல்லது சேவையைத் திறக்கும்போது, அதைப் பற்றி பேசுவதையோ அல்லது பகிர்ந்து கொள்வதையோ நிறுத்த முடியாது." இந்த உள்ளார்ந்த பரவல், அத்தகைய தயாரிப்புகளுக்கு பெரும்பாலும் குறைந்த அல்லது பூஜ்ஜிய customer acquisition spend தேவைப்படுகிறது என்பதைக் குறிக்கிறது. மாறாக, efficiency Delta நான்குக்கு குறைவாக இருந்தால், தயாரிப்பு மாற்றக்கூடியது, பயனர்களுக்கு தோல்விக்கு பூஜ்ஜிய சகிப்புத்தன்மை இருக்கும், மேலும் அது எதிர்பார்க்கப்படும் வாய்மொழி விளம்பரத்தை (word-of-mouth) உருவாக்காது. Sequoia போன்ற நிறுவனங்களில் உள்ள ஆய்வாளர்களுக்குக் கூட இப்போது கற்பிக்கப்படும் இந்த கட்டமைப்பு, சிக்கலான மனித நடத்தையை செயல்படக்கூடிய நுண்ணறிவுகளாக மாற்றும் குனாலின் திறனுக்கு ஒரு சான்றாகும்.

Key Insights:

• அளவிடக்கூடிய இடையூறு: Delta 4 Framework ஒரு தயாரிப்பு உண்மையிலேயே புரட்சிகரமானதா என்பதை, அதன் செயல்திறன் மதிப்பை ஏற்கனவே உள்ள மாற்று வழிகளுடன் ஒப்பிட்டு அளவிடுவதற்கு ஒரு எண்ணியல் வழியை வழங்குகிறது.
• மீள முடியாத தத்தெடுப்பு: Delta 4 ஐ அடையும் தயாரிப்புகள் தவிர்க்க முடியாததாகி, சிறிய குறைபாடுகளுக்கு அதிக பயனர் சகிப்புத்தன்மையை உருவாக்கி, இயற்கையான ஆதரவை வளர்க்கின்றன.
• குறைந்த CAC சாத்தியக்கூறு: Delta 4 தயாரிப்புகளின் உள்ளார்ந்த "unique brag-worthy proposition" என்பது பயனர்கள் இயற்கையான பிரச்சாரகர்களாக மாறுவதைக் குறிக்கிறது, இது பாரம்பரிய சந்தைப்படுத்தலின் தேவையை குறைக்கிறது.

இந்தியப் புதிரியம்: அங்கே வெற்றி ஏன் வித்தியாசமாகத் தெரிகிறது

இந்த உரையாடல் இந்திய கலாச்சாரத்தின் நுணுக்கங்களை நோக்கி ஒரு கவர்ச்சிகரமான திருப்பத்தை எடுத்தது. முதலில், Microsoft, Alphabet, மற்றும் Adobe போன்ற நிறுவனங்களை வழிநடத்தும் அமெரிக்க தொழில்நுட்பத் துறையில் இந்திய வம்சாவளி CEO-க்களின் அசாதாரண வெற்றியை ஆராய்வதன் மூலம். குனால் இதை ஒரு சக்திவாய்ந்த கலவையாகக் கூறுகிறார்: புலம்பெயர்ந்தோரின் உள்ளார்ந்த பசியும், "தோள்பட்டையில் ஒரு சில்லும்" (chip on the shoulder), கணிதம் மற்றும் தர்க்கத்திற்கான சமூக அங்கீகாரமும், "தர்மம்" மீதான ஆழ்ந்த மரியாதையும். இந்தத் தலைவர்கள் "நிறுவனர்களின் தர்மத்தை மிகச் சிறப்பாகப் பின்பற்றுவதால்" சிறந்து விளங்குகிறார்கள் என்று அவர் விளக்குகிறார்; அதாவது, அசல் நோக்கத்தை நிலைநிறுத்தி வளர்ப்பதுதான், அதில் தங்கள் சொந்த அடையாளத்தை முத்திரையிடுவது அல்ல. இது ஒரு நுட்பமான ஆனால் ஆழமான வேறுபாடு, இந்தியப் புராணங்களில் "ராமன் மதிப்புகள் மற்றும் கீழ்ப்படிதலில் உயர்ந்தவர், கிருஷ்ணன் மதிப்புகள் உயர்ந்தவர் மற்றும் கீழ்ப்படிதலில் குறைந்தவர், ஆனால் அவர்கள் இருவரும் மதிப்புகளில் உயர்ந்தவர்கள்" என்ற கருத்து வேரூன்றியுள்ளது. சிறந்த தலைவர்கள், குனால் கூறுவது போல், இந்த archetypes-ஐ சாமர்த்தியமாக சமநிலைப்படுத்துகிறார்கள்.

இருப்பினும், இந்தியாவில் உருவாக்குவது, உலகளாவிய நிறுவனங்கள் பெரும்பாலும் தவறாகப் புரிந்துகொள்ளும் தனித்துவமான சவால்கள் மற்றும் வாய்ப்புகளை முன்வைக்கிறது. மலிவான டேட்டா மற்றும் அதிக ஸ்மார்ட்போன் ஊடுருவல் காரணமாக Daily Active Users (DAUs) ஐக் குவிப்பது எளிதாக இருந்தாலும், அவற்றை அதிக Average Revenue Per User (ARPU) ஆக மாற்றுவது மிகவும் கடினம். ஆண்டுக்கு சுமார் $2,500 என்ற சராசரி தனிநபர் வருமானத்துடன், இந்தியா பல உலகளாவிய ஜாம்பவான்களுக்கு அதிக வருவாய் ஈட்டும் சந்தையாக இல்லாமல் ஒரு "MAU farm" ஆக மாறுகிறது. இது ஒரு கலாச்சார வேறுபாட்டால் மேலும் சிக்கலாகிறது: "நேரத்தின் மதிப்பு ஒரே மாதிரியாக இல்லை." குனால் சுட்டிக்காட்டுவது போல், "எந்த இந்தியருக்கும் தங்கள் வாழ்நாள் முழுவதும் மணிநேர சம்பளம் வழங்கப்பட்டது இல்லை," அதாவது நேரத்தைச் சேமிக்கும் "efficiency" க்காக பணம் செலுத்தும் கருத்து புரிந்துகொள்ள கடினம், இது பல இந்திய மொழிகளில் "efficiency" என்ற வார்த்தையின் இல்லாததிலேயே பிரதிபலிக்கிறது.

மேற்கத்திய தொழில்முனைவோர்களுக்கு மற்றொரு ஆச்சரியமான நுண்ணறிவு என்னவென்றால், இந்தியா போன்ற "குறைந்த நம்பிக்கை சந்தைகளில்" "கவனம் ஒரு சாபம்" என்பதுதான். சிறப்பு கவனம் செலுத்துவதற்குப் பதிலாக, வலுவான நிறுவன நம்பிக்கையின் பற்றாக்குறை சில நிறுவப்பட்ட நிறுவனங்களைச் சுற்றி "நம்பிக்கையின் செறிவுக்கு" வழிவகுக்கிறது. இதனால்தான் உப்பு முதல் கார்கள் வரை அனைத்தையும் உற்பத்தி செய்யும் Tata போன்ற "super apps" மற்றும் கூட்டு நிறுவனங்கள் செழித்து வளர்கின்றன. புதிய, நிரூபிக்கப்படாத சலுகைகளை முயற்சி செய்ய நுகர்வோர் தயங்குவதால், பிராண்ட் நம்பிக்கை அதிவேகமாக முக்கியத்துவம் பெறுகிறது. இந்த குறைந்த நம்பிக்கையான சூழல் இடர் தவிர்ப்பு கலாச்சாரத்தையும் வளர்க்கிறது, அங்கு ஒரு தோல்வியுற்ற ஸ்டார்ட்அப்பின் சமூக களங்கம் தொழில் வாய்ப்புகள் முதல் நிச்சயிக்கப்பட்ட திருமணங்கள் வரை அனைத்தையும் பாதிக்கலாம். அத்தகைய சூழலில், குனால் முதலீட்டாளர்கள் அல்லாதவர்களிடமிருந்தும் கூட தொடர்ந்து எதிர்கொள்ளும் "நீங்கள் எப்போது லாபகரமானதாக மாறுவீர்கள்?" என்ற கேள்வி, நவீன இணைய வணிக மாதிரிகளைப் புரிந்துகொள்வதில் ஒரு கலாச்சார இடைவெளியை எடுத்துக்காட்டுகிறது. அவர் குறிப்பிடுவது போல், "பொறாமை என்பது உள்ளூர்மயமானது" (Envy is hyperlocal) – சந்தேகம் பெரும்பாலும் நெருங்கியவர்களிடமிருந்து வருகிறது, Elon Musk போன்ற தூரத்து நபர்களிடமிருந்து அல்ல.

Key Insights:

• தலைமைத்துவக் கோட்பாடாக தர்மம்: வெற்றிகரமான இந்திய CEO-க்கள் பெரும்பாலும் நிறுவனத்தின் நிறுவனர்களின் அசல் "தர்மத்தை" (மதிப்புகள்/கொள்கைகள்) நிலைநிறுத்தி, தனிப்பட்ட பாரம்பரியத்தை விட நிலைத்தன்மைக்கு முன்னுரிமை அளிக்கிறார்கள்.
• DAU-ARPU வேறுபாடு: பொருளாதார யதார்த்தங்கள் மற்றும் நேரத்தின் கலாச்சார மதிப்பு காரணமாக இந்தியா மிகப்பெரிய பயனர் வளர்ச்சியை (DAUs) வழங்குகிறது, ஆனால் ஒரு பயனருக்கான சராசரி வருவாய் (ARPU) கணிசமாகக் குறைவாக உள்ளது.
• நம்பிக்கை செறிவு: குறைந்த நம்பிக்கை சந்தைகள் "super apps" மற்றும் பரந்த அளவிலான சேவைகளை வழங்கும் நிறுவப்பட்ட பிராண்டுகளுக்கு ஆதரவாக உள்ளன, இது "கவனம்" (focus) என்பதை உயர் நம்பிக்கை பொருளாதாரங்களை விட குறைவான பயனுள்ள உத்தியாக ஆக்குகிறது.
• இடர் தவிர்ப்பின் தாக்கம்: இந்தியாவில் உள்ள சமூக விதிமுறைகள், தோல்விக்கு அதிக சமூக விலையைக் கொண்டுள்ளன என்பதைக் குறிக்கிறது. இது மேற்கத்திய சந்தைகளுடன் ஒப்பிடுகையில் தொழில்முனைவோர் இடர் எடுப்பதைக் குறைக்கிறது மற்றும் ஸ்டார்ட்அப் லாபத்தன்மை பற்றிய பொதுமக்களின் கருத்தை பாதிக்கிறது.

நம்பிக்கையுடன் அளவிடுதல்: CRED மற்றும் ஒரு நிறுவனரின் பரிணாம வளர்ச்சி

$6 பில்லியனுக்கும் அதிகமான மதிப்புள்ள அவரது சமீபத்திய முயற்சியான Cred உடனான குனாலின் பயணம், இந்த நுண்ணறிவுகள் பலவற்றை எடுத்துக்காட்டுகிறது. Cred இன் அடிப்படைக் கூற்று, "அடுத்த சீனா" மனநிலையிலிருந்து ஒரு தீவிரமான விலகல் ஆகும்: குறிப்பிடத்தக்க வாங்கும் சக்தியையும் உலகளாவிய பார்வையையும் கொண்ட இந்தியாவின் வெறும் "25 மில்லியன் குடும்பங்களை" வெளிப்படையாக குறிவைப்பது. இந்த நம்பிக்கை, ஆபத்தானதாக இருந்தாலும், Freecharge உடனான அவரது முந்தைய வெற்றியால் ஆதரிக்கப்பட்டது, இது உடனடி வருவாய் ஆதாரம் இல்லாமல் கணிசமான Series A நிதியைத் திரட்ட அவரை அனுமதித்தது. இந்த கவனம் மாற்றம் மிகவும் முக்கியமானது என்பதை நிரூபித்தது, இந்தியாவில் உங்களுக்கு எத்தனை பயனர்கள் இருக்கிறார்கள் என்பதை விட, உங்கள் வாடிக்கையாளர் யார் என்பதைப் புரிந்துகொள்வது மிக முக்கியமானது என்பதை இது காட்டியது.

"பூஜ்ஜியத்திலிருந்து ஒன்று" (zero to one) என்ற ஸ்டார்ட்அப்பில் இருந்து "பத்திலிருந்து நூறு" (ten to one hundred) என்ற நிறுவனமாக பரிணமிப்பது அதன் சொந்த சவால்களைக் கொண்டுவருகிறது, இது பெரும்பாலும் ஒரு நிறுவனரை மாற்றியமைக்க கோருகிறது. குனால், நிறுவனர்கள் அடிப்படையில் ஊழியர்கள், முதலீட்டாளர்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களுக்கான "அநிச்சயத்தை உறிஞ்சுபவர்கள்" (uncertainty absorbers) என்று வலியுறுத்துகிறார். இருப்பினும், அந்த உறிஞ்சுதலின் தன்மை அளவுகோலுடன் வியத்தகு முறையில் மாறுகிறது. ஆரம்ப கட்ட முதலீட்டாளர்கள் அதிக நிச்சயமற்ற தன்மையை பொறுத்துக் கொள்கிறார்கள், ஆனால் உங்கள் மூலதன அட்டவணையில் உள்ள இறையாண்மை நிதி (sovereign wealth funds) குறிப்பிடத்தக்க நிலைத்தன்மையை எதிர்பார்க்கிறது. இது நிறுவனர் மற்றும் நிறுவன கலாச்சாரம் இரண்டின் தொடர்ச்சியான பரிணாம வளர்ச்சிக்கு வழிவகுக்கிறது, அவர் இதை "gentrifying the org" என்று அழைக்கிறார்; அதாவது, ஆரம்ப, சுறுசுறுப்பான DNA ஐ இழக்காமல் நம்பகமான, அளவிடக்கூடிய நடைமுறைகளை புகுத்துவது. "ஒரு நாட்டின் லாபக் குளங்கள் (profit pools) அந்த நாடு எதற்கு மதிப்பளிக்கிறது என்பதைப் பற்றி நிறைய சொல்கின்றன" என்று அவர் சுட்டிக்காட்டுகிறார், ஆணாதிக்க சமூகங்கள் பெரும்பாலும் நுகர்வு சார்ந்த சில்லறை வர்த்தகத்தை விட நிதிச் சேவைகளில் வலுவான market caps-ஐ கொண்டுள்ளன என்பதையும், இந்த முறை இந்தியாவில் தெளிவாகத் தெரியும் என்பதையும் குறிப்பிடுகிறார்.

Key Learnings:

• குறிப்பிட்ட சந்தை நம்பிக்கை: Cred இன் வெற்றி, பரந்த, குறைந்த ARPU பயனர் கையகப்படுத்துதலைத் துரத்துவதற்குப் பதிலாக, ஒரு குறிப்பிட்ட, அதிக மதிப்புள்ள மக்கள்தொகையை மையமாகக் கொண்டதால் உருவானது.
• நிறுவனர் ஒரு அநிச்சய உறிஞ்சி: நிறுவனரின் பங்கு, ஆரம்ப கட்டத்தில் அதிக நிச்சயமற்ற தன்மையை உறிஞ்சுவதிலிருந்து, பிற்கால முதலீட்டாளர்களுக்கு கணிசமான நிலைத்தன்மையை வழங்குவதாக மாறுகிறது.
• "நிறுவனத்தைப் பண்படுத்துதல்" (Gentrifying the Org): அளவிடுதல் என்பது சுறுசுறுப்பான, "0 முதல் 1" DNA ஐ "10 முதல் 100" வளர்ச்சிக்குத் தேவையான நம்பகத்தன்மையுடன் சமநிலைப்படுத்த, நிறுவன அமைப்பு மற்றும் திறமைகளை உணர்வுபூர்வமாக மேம்படுத்துவதைக் கோருகிறது.
• லாபக் குளங்கள் ஒரு கலாச்சார அளவுகோலாக: ஒரு நாட்டின் மிகவும் இலாபகரமான தொழில்கள் அதன் அடிப்படை கலாச்சார மதிப்புகள் மற்றும் பொருளாதார முன்னுரிமைகள் பற்றிய ஆழமான நுண்ணறிவுகளை வழங்குகின்றன.

முடிவில்லாத தேடல்: ஆர்வத்தையும் தழுவலையும் வளர்த்தல்

குனால் ஷாவின் நீடித்த வெற்றி மற்றும் தத்துவ ஆழத்தின் மையத்தில் ஆர்வத்தின் ஆழ்ந்த அர்ப்பணிப்பு உள்ளது. அவர் அதை நிபுணத்துவத்திற்கு எதிரானதாகக் கூறுகிறார், "ஆர்வமுள்ள ஒருவர், தனது நிபுணத்துவத்தைப் பற்றி பெருமைப்படுவதில்லை என்பதை தொடர்ந்து வெளிப்படுத்துபவர்" என்கிறார். அறியாமையை ஒப்புக்கொள்வதற்கும், புதிய பிரச்சனைகளை உற்சாகத்துடன் எதிர்கொள்வதற்கும் உள்ள இந்த விருப்பம், அவருக்கு, தொடர்ச்சியான வளர்ச்சிக்கும் தழுவலுக்கும் அடிப்படையாகும். ஆர்வம், பாதுகாப்பு உணர்விலிருந்து வர வேண்டும் என்று அவர் வாதிடுகிறார், இது தனிநபர்களை – ஒரு CEO கூட – பயமின்றி "முட்டாள்தனமான கேள்விகளைக்" கேட்க அனுமதிக்கிறது. இந்த மனத் திறமை கணிக்க முடியாத சூழல்களைச் சமாளிக்க மிக முக்கியமானது, COVID-19 பெருந்தொற்று காலத்தில் இது தெளிவாக எடுத்துக்காட்டப்பட்டது.

100 மில்லியனுக்கும் அதிகமான ஆண்டுகளாக உயிர்வாழும் உயிரினங்கள் பற்றி GPT யிடம் தான் கேட்ட கேள்வியை நினைவுபடுத்துகிறார் குனால். ஒரு கவர்ச்சிகரமான உயிரியல் ஒப்புமை மூலம் தழுவலின் சக்தியை மேலும் அவர் எடுத்துக்காட்டுகிறார். horseshoe crabs மற்றும் முதலைகள் போன்ற உயிரினங்கள் – மூன்று முக்கிய பண்புகளைப் பகிர்ந்துகொண்டன: விருப்பப்படி வளர்சிதை மாற்றத்தைக் குறைக்கும் திறன் (ஒரு நிறுவனம் நெருக்கடியின் போது செலவைக் குறைப்பது போல), "உணவைப் பெறுவதற்கான ஒவ்வொரு முயற்சியிலும் மிக அதிக மாற்ற விகிதம்" (உயர் தீர்ப்பு மற்றும் பயனுள்ள செயல்படுத்தல்), மற்றும் சுற்றுச்சூழல் மாற்றங்களுக்கு குறிப்பிடத்தக்க தழுவல் திறன். இந்த கடைசி புள்ளி, அவர் குறிப்பிடுவது போல், "ஆர்வத்திலிருந்து வருகிறது." இந்த "மிக வேகமாக மாறும்" மற்றும் எப்போதும் மாறிவரும் உலகில் ஒரு "liability" ஆக மாறுவதைத் தவிர்க்கும் திறன், ஆர்வத்தை ஒரு நல்லொழுக்கமாக மட்டுமல்லாமல், தனிநபர்களுக்கும் நிறுவனங்களுக்கும் ஒரு முக்கிய உயிர்வாழும் திறனாகவும் ஆக்குகிறது.

Key Practices:

• அறியாமையைத் தழுவுங்கள்: ஆர்வத்தை வெளிப்படுத்துவதும், "முட்டாள்தனமான" கேள்விகளைக் கேட்பதும், நிபுணத்துவத்தை தொடர்ந்து வெளிப்படுத்துவதை விட அதிக மதிப்புடையது.
• வளர்ச்சிக்கான பாதுகாப்பு: பாதுகாப்பு உணர்வை வளர்ப்பது, தனிநபர்களை வெளிப்படையாக ஆர்வமாக இருக்க அனுமதிக்கிறது, இது தொடர்ச்சியான கற்றல் மற்றும் கூட்டு வளர்ச்சியை வளர்க்கிறது.
• தகவமைப்பு வளர்சிதை மாற்றம்: நீண்ட காலம் உயிர்வாழும் உயிரினங்களைப் போலவே, நிறுவனங்களும் நிச்சயமற்ற காலங்களில் மூலோபாய ரீதியாக "வளர்சிதை மாற்றத்தைக் குறைக்க" (செலவை நிர்வகிக்க) திறனை வளர்க்க வேண்டும்.
• உயர் தீர்ப்பு மற்றும் மாற்ற விகிதம்: பல, குறைவான பயனுள்ள முயற்சிகளைத் துரத்துவதற்குப் பதிலாக, வலுவான "மாற்ற விகிதம்" கொண்ட அதிக தாக்கம் கொண்ட வாய்ப்புகளில் கவனம் செலுத்துங்கள்.

"செயல்திறன் இன்மைதான் உலகின் மிகப்பெரிய வேலை வழங்குநர்." - Kunal Shah