Mahojiano na Dalton Caldwell

Dalton Caldwell ameshuhudia yote. Kama Mkurugenzi Mkuu na Mshirika wa Kikundi (Group Partner) katika Y Combinator kwa zaidi ya muongo mmoja, amefanya kazi na zaidi ya makundi 21 ya kampuni changa (startups), zikiwemo zenye nguvu kama Instacart, Brex, DoorDash, na Amplitude. Mtazamo wake wa kipekee, akishuhudia waanzilishi wengi wakisafiri katika maji hatari ya kujenga kampuni, unatoa hekima isiyo na kifani. Katika mahojiano ya hivi karibuni kwenye Lenny's Podcast, Caldwell alieleza masomo yake aliyoyapata kwa tabu kuwa ushauri wa vitendo kwa yeyote anayethubutu kuanza safari ya startup.

Roho Isiyoshindika: Kwa Nini Startups Ni Lazima Tu "Zisife"

Katika kiini cha falsafa ya Dalton Caldwell kuna kaulimbiu rahisi lakini yenye kudanganya: "usife tu." Analifananisha hili na kocha mzoefu wa mpira wa kikapu akiwakumbusha wanariadha mahiri misingi – si kwa sababu hawaijui, bali kwa sababu uthibitisho wa mara kwa mara unawafanya wawe na mtazamo sahihi. Caldwell anasisitiza kwamba startups zenye mafanikio mara nyingi huonekana kama vitendo visivyo vya busara vya uvumilivu kutoka nje. Anatoa mfano wa Airbnb, kampuni ambayo "labda ilipaswa kufungwa mara tatu au nne" kabla ya YC, waanzilishi wake wakisukumwa na "kitendo kisicho na mantiki kabisa" kuendelea licha ya vikwazo vingi.

Ustahimilivu huu si hadithi ya kujisikia vizuri tu; ni uzi wa kawaida. Caldwell anakumbuka waziwazi kundi la Winter 2017, ambapo kampuni mbili, Vyond (startup ya VR headset) na Cashew (nakala ya PTP Venmo kwa ajili ya Uingereza), zilikuwa zikihangaika waziwazi, "zikitia aibu" na "kukata tamaa." Hata hivyo, Vyond ilibadilika na kuwa Brex, kampuni yenye thamani ya dola bilioni kumi (decacorn), na Cashew ikabadilika na kuwa Retool. Kampuni hizi, zilizowahi kuonekana "mbaya zaidi" katika kundi hilo, zikawa mafanikio yake makubwa zaidi. Kwa waanzilishi wanaohangaika na swali la lini kukata tamaa, Caldwell anatoa jaribio rahisi: "Je, bado unafurahi? Je, bado unafurahia unachofanya? Je, unafurahia kutumia muda na waanzilishi wenzako?" Ikiwa jibu ni ndiyo, na bado "unapenda sana unachofanya na watu unaofanya nao na unawapenda wateja wako," ni ishara tosha kuendelea kupambana. Kinyume chake, anabainisha kuwa sababu ya kawaida ya kufeli kwa startup si kuishiwa na pesa, bali kupoteza matumaini – pale waanzilishi, mioyoni mwao, "wanajikubali wamefeli."

Maarifa Muhimu:

• Uvumilivu Usio na Mantiki: Startups zenye mafanikio mara nyingi huhusisha waanzilishi kufanya uamuzi usio na mantiki kabisa wa kuendelea wakati dalili zote za kimantiki zinaashiria kukata tamaa.
• Shauku Kama Dira: Furaha yako katika kazi, timu yako, na wateja wako inaweza kuwa kiashiria chenye nguvu cha kuamua kuendelea au kubadili mwelekeo (pivot).
• Matumaini, Sio Pesa, Huisha: Sababu kuu ya startups kufeli mara nyingi ni kupoteza matumaini ya waanzilishi na kutokuelewana ndani, badala ya kuishiwa na mtaji tu.
• Kufa Karibu Ni Jambo la Kawaida: Dalton anasema "asilimia 100 ya nyakati" waanzilishi hupitia nyakati ambapo wanaamini kampuni yao iko ukingoni mwa kuanguka.

Sanaa ya Kubadili Mwelekeo (Pivot): Kutafuta Makazi Katika Jangwa la Startup

Caldwell mara nyingi anaitwa "mfalme wa pivot," jina alilolipata kwa kuwaongoza waanzilishi wengi kupitia mabadiliko makubwa. Anaeleza kwamba "pivot nzuri ni kama kurudi nyumbani – kuna joto zaidi, iko karibu na kitu ambacho wewe ni mtaalamu wake." Brex, kwa mfano, ilihama kutoka VR headsets kwenda fintech kwa sababu waanzilishi wake walikuwa na uzoefu wa awali wa kujenga kampuni ya fintech nchini Brazil. Vilevile, Retool ilitumia zana za ndani na dashibodi walizokuwa wameunda kwa ajili ya nakala yao ya PTP Venmo iliyokuwa ikihangaika, wakitambua utaalamu wao wa kweli ulikuwa katika zana za waendelezaji (developer tools).

Wakati mwingine, utaalamu haupo tangu mwanzo bali unajengwa katika moto wa majaribio ya awali. Waanzilishi wa Segment, hapo awali walikuwa wakijenga programu kwa ajili ya wanafunzi wa vyuo vikuu, walibadili mwelekeo kupitia uelewa wa analytics, hatimaye wakagundua thamani ya usambazaji wa matukio (event routing) kutoka kwa masomo waliyojifunza katika biashara zao za awali. "Hakukuwa na uwezekano wowote ambapo wangebuni wazo la Segment kwa sababu hawakujua chochote kuhusu jinsi analytics inavyofanya kazi," Caldwell anabainisha, akisisitiza kwamba maarifa hutokana na kujituma. Ni lini mwanzilishi anapaswa kufikiria kubadili mwelekeo? Pale wanapokuwa "wameishiwa na mawazo" ya jinsi ya kukua, na suluhisho zao zinazosababishwa zinasikika kama kukata tamaa badala ya hatua za kimkakati. Ili kupata mawazo mapya kabisa, Caldwell anawashauri waanzilishi "wachanganye mlo wao wa habari," kwenda "nje ya njia iliyozoeleka" na kutumia uzoefu wa kibinafsi wa kipekee, kama waanzilishi wa Zip walivyolenga "Soko kubwa linalojulikana lenye mshindani mkuu... [ambapo] programu ni mbaya."

Mabadiliko Muhimu:

• Tumia Utaalamu Uliopo: Pivots zenye mafanikio mara nyingi huwaleta waanzilishi karibu na maeneo ambapo wana ujuzi au shauku ya asili.
• Kujifunza Kutokana na Kushindwa: Mawazo ya awali ya startup, hata kama yatafeli, yanaweza kujenga utaalamu wa kipekee unaoongoza pivots za baadaye zenye mafanikio.
• Kuishiwa Mawazo Kama Ishara: Unapokuwa umeishiwa na mawazo halisi, yenye athari ya ukuaji, ni kiashiria kikubwa kwamba umefika wakati wa kufikiria kubadili mwelekeo.
• Utofauti wa Mlo wa Habari: Ili kuepuka mawazo ya "tar pit" na kupata fursa za kweli, panua vyanzo vyako vya habari zaidi ya kile ambacho kila mwanzilishi mwingine anakitumia.

Kukwepa Mashimo ya Lami (Tar Pits): Kuepuka Mawazo Yanayovutia Lakini Yenye Kifo

Caldwell analeta dhana ya "mawazo ya mashimo ya lami (tar pit ideas)"—yale yanayowavutia waanzilishi kwa ahadi dhahiri na maoni chanya lakini ambayo kihistoria yamethibitika kutowezekana kupanuka. Haya sio mawazo "magumu" tu; "yanaonekana kama tatizo lisilotatuliwa," yakileta msisimko, lakini "watu wamekuwa wakianzisha startup hiyo tangu miaka ya '90." Mfano halisi ni "programu ya kuratibu na marafiki wako kuamua pa kwenda usiku," wazo ambalo hupata uthibitisho wa shauku lakini mara kwa mara hufeli kupata mvuto. Caldwell hata anakubali kujitumbukiza kwenye tar pit mwenyewe na "ugunduzi wa muziki" katika startup yake ya kwanza.

Wakati akijadili kwa nini wawekezaji wanasema hapana, Caldwell anawasihi waanzilishi kujiweka katika nafasi ya mwekezaji. Wawekezaji hufanya idadi ndogo ya uwekezaji (bets), na mara nyingi, "hapana" si hukumu juu ya wazo lenyewe, bali ni kuonyesha "fursa zingine zilizo na hatari ndogo" au tu "kusubiri kitu kinachofikia kiwango cha juu zaidi." Ukubwa wa soko (TAM) ni jambo lenye ugumu; ingawa ni muhimu kwa uwekezaji wa hatua za baadaye, Caldwell anafichua kuwa katika hatua za awali za YC, si jambo la kuweka mkazo sana. Anatoa mfano wa Razer Pay, kampuni kubwa ya usindikaji malipo ya India, ambaye TAM yake ilikuwa "ndogo sana" mwaka 2015 kwa sababu matumizi ya kadi za mkopo yalikuwa chini. Wawekezaji walipaswa kuamini soko lingeongezeka "mara 100," jambo ambalo lilitokea. Kwa YC, lengo ni "je, unaunda kitu ambacho watu wanataka," si mahesabu magumu ya TAM.

Masomo Muhimu:

• Tambua Mashimo ya Lami (Tar Pits): Kuwa makini na mawazo yanayozalisha maoni chanya kwa urahisi na kuonekana kama "matatizo yasiyotatuliwa" ya kudumu lakini yana historia ndefu ya kushindwa.
• Saikolojia ya Mwekezaji: Fahamu kwamba "hapana" ya mwekezaji mara nyingi hutokana na kuwa na chaguo bora au kutafuta imani kubwa zaidi, si lazima kasoro katika wazo lako.
• Kubadilika kwa TAM Katika Hatua za Awali: Kwa startups za pre-seed na seed-stage, zingatia zaidi kujenga kitu ambacho watu wanataka, na punguza uzingatiaji wa makadirio thabiti ya ukubwa wa soko, kwani masoko yanaweza kukua kwa kasi sana.
• "Rukia la Imani la Kichaa": Kuwa tayari kutoa hoja yenye kushawishi kwa ukuaji wa soko wa baadaye, hata kama ukubwa wa soko wa sasa unaonekana mdogo, ikiwa hapo ndipo fursa ilipo.

Zaidi ya Kibodi: Harakati Isiyokoma ya Kuungana na Wateja

Gustaf, mfanyakazi mwenzake wa zamani wa YC, anaamini startups mara nyingi hufeli kwa sababu "hawazungumzi na wateja, hawapati product market fit." Caldwell anakubali kwa moyo wote, akiongeza jambo muhimu: waanzilishi hawapaswi "kukabidhi majukumu kupita kiasi" na "kubaki karibu na mambo." Anaonya dhidi ya "mtego wa kuajiri watu wakuu sana wenye wasifu maridadi mapema sana" ambao wanaweza kuwasukuma waanzilishi mbali na ushiriki wa moja kwa moja unaohitajika katika hatua za mwanzo. "Huwezi kukabidhi jukumu la kuwajali watumiaji wako na huwezi kukabidhi jukumu la kuhakikisha bidhaa ni nzuri," anathibitisha.

Kimkakati, Caldwell anawapa changamoto waanzilishi kufanya tathmini binafsi: umefanya mikutano mingapi ya ana kwa ana na wateja watarajiwa? Anapendekeza kwamba "asilimia 20 au 30 ya muda wako" inapaswa kutengwa kwa ajili ya "mikutano ya wateja, simu za wateja." Anaeleza jinsi waanzilishi wa Zip walivyokuwa "wanyama katika kuwapata kampuni kwenye simu," wakituma ujumbe wa moja kwa moja (cold-DMin) mamia ya watu kwenye LinkedIn kuelewa mahitaji ya manunuzi (procurement). Labda mfano wazi zaidi wa ushupavu huu wa wateja unatoka siku za mwanzo za Stripe, inayojulikana sana kama "Collison Install." Patrick Collison na timu yake walijitolea "kupita" ofisini kwa mteja na kimsingi "hawakuondoka" hadi Stripe ilipowekwa kikamilifu kwenye tovuti yao. Huduma hii ya "white glove service" ilihakikisha wateja hawakununu tu bidhaa bali waliitumia kweli, ikifunga "mail ya mwisho" ya mauzo na kuonyesha kwamba hata baada ya "ndiyo," kazi ya kumhudumia mteja kikweli inaendelea.

Mbinu Muhimu:

• Bidhaa na Watumiaji Inayoongozwa na Mwanzilishi: Dumisha ushiriki wa kina, wa kibinafsi katika uendelezaji wa bidhaa na uelewa wa wateja; pinga kukabidhi majukumu kupita kiasi mapema kwa waajiriwa wakuu.
• Tanguliza Ushirikishwaji wa Wateja: Weka kikamilifu asilimia 20-30 ya muda wako kwa mikutano na simu za moja kwa moja na wateja, badala ya kutegemea tu analytics au kampeni za matangazo.
• Uhusiano wa Ana kwa Ana: Tanguliza mazungumzo halisi, ya ana kwa ana kuliko mawasiliano ya mbali, ukishinda ugumu wa kijamii ili kujenga uelewa wa kweli.
• "Mail ya Mwisho" ya Mauzo: Mchakato wako wa mauzo haujakamilika hadi mteja amefanikiwa kutekeleza na anatumia kikamilifu bidhaa yako, akihitaji usaidizi wa haraka.

"Ujumbe mkuu ni kwamba kwa mantiki mwanzilishi alipaswa kukata tamaa wakati fulani" - Dalton Caldwell