Mahojiano na Kunal Shah

Kunal Shah, jina linalohusishwa na ujasiriamali wa upainia nchini India, hivi majuzi alijiunga na Lenny Rachitsky kwenye Lenny's Podcast kwa mazungumzo yaliyovuka mijadala ya kawaida ya startup. Zaidi ya mahojiano ya kawaida ya biashara, mazungumzo haya ya kina yalitoa darasa la kiwango cha juu kuhusu falsafa ya bidhaa, upekee wa kitamaduni, na kiini hasa cha tabia za binadamu, yote yakitazamwa kupitia jicho la kipekee la mwanafalsafa aliyebadilika na kuwa nguli wa teknolojia.

Mfumo wa Delta 4 & Falsafa ya Mwanzilishi

Kunal Shah si founder wa kawaida wa teknolojia. Akiwa na asili yenye mizizi mirefu katika falsafa, mbinu yake kwa bidhaa na maisha inatawaliwa na fikra za kina na azma isiyokoma ya kutafuta kanuni za msingi. Udadisi huu wa kiakili ulimpelekea kuendeleza "Delta 4 Framework," zana yenye nguvu ya kutathmini uvumbuzi wa kweli wa bidhaa ambayo aliishiriki na Lenny. Tofauti na dhana zisizo wazi za kuwa "bora mara 10," mfumo wa Kunal unatoa njia inayoweza kupimika kuelewa uvurugaji (disruption).

Anasema kuwa iwapo bidhaa au huduma mpya itatoa "efficiency Delta" ya pointi nne au zaidi ikilinganishwa na suluhisho lililopo, mambo matatu ya ajabu hutokea: inakuwa haiwezi kugeuzwa, watumiaji hujenga uvumilivu wa hali ya juu kwa kasoro zake za hapa na pale, na muhimu zaidi, inamiliki "pendekezo la kipekee la kujivunia" (UBP). Fikiria hatua kubwa kutoka kuita teksi ya kawaida hadi kutumia Uber – hicho ndicho kielelezo cha Delta 4. Kama Kunal anavyosema, "Kila mara binadamu wanapofungua bidhaa au huduma ya Delta 4, hawawezi kuacha kuizungumzia au kuishiriki." Kuenea huku kwenyewe kunamaanisha kuwa bidhaa kama hizo mara nyingi huhitaji matumizi kidogo, au hata sifuri, kwa upatikanaji wa wateja. Kinyume chake, ikiwa efficiency delta iko chini ya nne, bidhaa hiyo inaweza kugeuzwa, watumiaji hawana uvumilivu kabisa kwa kushindwa, na haitatengeneza ile sifa ya mdomo kwa mdomo. Mfumo huu, ambao sasa hata unafundishwa kwa wachambuzi katika makampuni kama Sequoia, ni ushahidi wa uwezo wa Kunal wa kuchambua tabia changamano za binadamu na kuzigeuza kuwa maarifa yenye vitendo.

Maarifa Muhimu:

• Uvurugaji Unaoweza Kupimika: Mfumo wa Delta 4 unatoa njia inayoweza kukadiriwa kutathmini ikiwa bidhaa ni ya kimapinduzi kweli kwa kulinganisha alama yake ya ufanisi na njia mbadala zilizopo.
• Upatikanaji Usioweza Kugeuzwa: Bidhaa zinazofikia Delta 4 huwa muhimu sana, zikijenga uvumilivu mkubwa wa watumiaji kwa matatizo madogo na kukuza utetezi wa asili.
• Uwezo wa CAC wa Chini: "Pendekezo la kipekee la kujivunia" lililomo ndani ya bidhaa za Delta 4 linamaanisha watumiaji wanakuwa waeneza injili wa asili, na hivyo kupunguza hitaji la uuzaji wa kawaida.

Utata wa India: Kwa Nini Mafanikio Huonekana Tofauti Huko

Mazungumzo yalichukua mkondo wa kuvutia kuingia katika upekee wa utamaduni wa Kihindi, kwanza kwa kuchunguza mafanikio ya ajabu ya Maseo (CEOs) waliozaliwa India katika mandhari ya teknolojia ya Marekani – wakiongoza makampuni makubwa kama Microsoft, Alphabet, na Adobe. Kunal anahusisha hili na mchanganyiko wenye nguvu: hamu ya ndani na hamasa ya kujithibitisha ya wahamiaji, uthamini wa jamii kwa hisabati na mantiki, na heshima iliyokita mizizi kwa "Dharma." Anaeleza kuwa viongozi hawa huongoza vyema kwa sababu "wanafuata vyema Dharma ya waanzilishi," wakiendeleza na kukuza maono asili badala ya kuweka alama zao wenyewe juu yake. Huu ni utofauti mdogo lakini wenye kina, wenye mizizi katika hadithi za Kihindi ambapo "Rama ana maadili ya hali ya juu na utiifu wa hali ya juu na Krishna ana maadili ya hali ya juu na utiifu wa chini, lakini wote wawili wana maadili ya hali ya juu." Viongozi bora, Kunal anapendekeza, hubalansi kwa ustadi mifano hii.

Hata hivyo, kujenga ndani ya India kunatoa changamoto na fursa za kipekee ambazo makampuni ya kimataifa mara nyingi huwakosea. Ingawa ni rahisi kukusanya Watumiaji Amilifu wa Kila Siku (DAUs) kutokana na data ya bei nafuu na kuenea kwa simu janja, kuzibadili hizo kuwa Mapato ya Juu kwa Kila Mtumiaji (ARPU) ni vigumu sana. Kwa pato la wastani la kila mtu la takriban dola 2,500 kwa mwaka, India inakuwa "shamba la MAU" kwa makampuni mengi makubwa ya kimataifa badala ya soko lenye mapato ya juu. Hili linazidishwa utata na tofauti ya kitamaduni: "thamani ya muda si sawa." Kama Kunal anavyoeleza, "hakuna Mhindi aliyewahi kulipwa mshahara wa saa katika maisha yake yote," ikimaanisha dhana ya kulipia ufanisi unaookoa muda ni ngumu kuelewa, ukweli unaoonekana katika kukosekana kwa neno la "ufanisi" katika lugha nyingi za Kihindi.

Ufahamu mwingine wa kushangaza kwa wajasiriamali wa Magharibi ni kwamba katika "masoko yenye uaminifu mdogo" kama India, "umakini ni laana." Badala ya kubobea, ukosefu wa uaminifu thabiti wa taasisi husababisha "mkusanyiko wa uaminifu" karibu na taasisi chache zilizokita mizizi. Ndiyo maana "super apps" na makundi makubwa kama Tata, yanayozalisha kila kitu kuanzia chumvi hadi magari, yanafanikiwa. Uaminifu wa chapa unakuwa muhimu zaidi mara kumi, kwani watumiaji huwa na wasiwasi kujaribu bidhaa mpya, zisizothibitishwa. Mazingira haya ya uaminifu mdogo pia yanakuza utamaduni wa kuepuka hatari, ambapo aibu ya kijamii ya startup iliyofeli inaweza kuathiri kila kitu kuanzia matarajio ya kazi hadi ndoa za kupangwa. Katika mazingira kama hayo, swali la mara kwa mara la "utaanza lini kupata faida?" ambalo Kunal analipokea, hata kutoka kwa wasio wawekezaji, linaangazia pengo la kitamaduni katika kuelewa mifumo ya biashara ya kisasa ya mtandaoni. Kama anavyobainisha, "Wivu ni wa mahali husika" – shaka mara nyingi hutoka kwa walio karibu, si watu wa mbali kama Elon Musk.

Maarifa Muhimu:

• Dharma kama Kanuni ya Uongozi: Maseo (CEOs) waliofanikiwa wa India mara nyingi huendeleza "Dharma" (maadili/kanuni) asili za waanzilishi wa kampuni, wakitanguliza uendelevu kuliko urithi wa kibinafsi.
• Tofauti ya DAU-ARPU: India inatoa ukuaji mkubwa wa watumiaji (DAUs) lakini mapato ya wastani kwa kila mtumiaji (ARPU) ni ya chini sana kutokana na hali halisi za kiuchumi na thamani ya kitamaduni ya muda.
• Mkusanyiko wa Uaminifu: Masoko yenye uaminifu mdogo hupendelea "super apps" na chapa zilizokita mizizi zinazotoa huduma mbalimbali, na kufanya "umakini" kuwa mkakati usio na ufanisi mdogo kuliko katika nchi zenye uchumi wa uaminifu wa hali ya juu.
• Athari ya Kuepuka Hatari: Kanuni za kijamii nchini India zinamaanisha kushindwa hubeba gharama kubwa zaidi kijamii, kukipunguza kuchukua hatari kwa ujasiriamali ikilinganishwa na masoko ya Magharibi, na kuathiri mtazamo wa umma kuhusu faida ya startup.

Kupanua kwa Imani: CRED na Mageuzi ya Mwanzilishi

Safari ya Kunal na Cred, mradi wake wa hivi karibuni wenye thamani ya zaidi ya dola bilioni 6, inaonyesha wazi ufafanuzi mwingi wa haya. Msingi wa Cred ulikuwa ni kuachana kabisa na mawazo ya "China inayofuata": ikilenga waziwazi "familia milioni 25" tu nchini India zenye uwezo mkubwa wa kununua na mtazamo wa kimataifa. Imani hii, ingawa ilikuwa na hatari, iliungwa mkono na mafanikio yake ya awali na Freecharge, ikimruhusu kukusanya mtaji mkubwa wa Series A bila ushahidi wa kupata mapato mara moja. Mabadiliko haya ya umakini yalithibitika kuwa muhimu, yakionyesha kwamba kuelewa nani mteja wako, badala ya watumiaji wangapi tu ulionao, ni muhimu sana nchini India.

Mageuzi kutoka startup ya "sifuri hadi moja" hadi biashara ya "kumi hadi mia" pia huleta changamoto zake, mara nyingi ikihitaji founder kubadilika. Kunal anasisitiza kuwa founders, kwa asili yao, ni "wazamiaji wa kutokuwa na uhakika" – kwa wafanyakazi, wawekezaji, na wateja vilevile. Hata hivyo, asili ya uzamiaji huo hubadilika sana kulingana na ukubwa. Wawekezaji wa hatua za awali huvumilia kutokuwa na uhakika wa hali ya juu, lakini mifuko ya utajiri huru kwenye orodha yako ya wanahisa hudai utulivu mkubwa. Hii inahitaji mageuzi endelevu ya founder na utamaduni wa shirika, mchakato anaouita "kuboresha shirika" ili kuingiza mbinu za kuaminika, zinazoweza kupanuka bila kupoteza DNA asili ya wepesi. Anaeleza kuwa "maeneo yenye faida kubwa ya nchi yanakuambia mengi kuhusu kile nchi inachothamini," akibainisha kuwa jamii zinazotawaliwa na wanaume mara nyingi huonyesha mitaji mikubwa zaidi ya soko katika huduma za kifedha kuliko katika biashara ya rejareja inayoendeshwa na matumizi, mfumo unaoonekana wazi nchini India.

Masomo Muhimu:

• Imani katika Soko Linalolengwa: Mafanikio ya Cred yalitokana na kulenga kundi maalum la watu wenye thamani kubwa badala ya kufukuza upatikanaji mpana wa watumiaji wenye ARPU ya chini.
• Founder kama Mzamiaji wa Kutokuwa na Uhakika: Jukumu la founder hubadilika kutoka kuzamia kutokuwa na uhakika mkubwa katika hatua ya awali hadi kutoa utulivu mkubwa kwa wawekezaji wa hatua za baadaye.
• "Kuboresha Shirika": Kupanua kunahitaji kuendeleza kimakusudi muundo wa shirika na vipaji ili kusawazisha DNA ya wepesi ya "0 hadi 1" na uaminifu unaohitajika kwa ukuaji wa "10 hadi 100".
• Maeneo ya Faida kama Kigezo cha Kitamaduni: Viwanda vyenye faida kubwa zaidi vya nchi hutoa ufahamu wa kina kuhusu maadili ya kitamaduni na vipaumbele vya kiuchumi.

Harakati Isiyokoma: Kukuza Udadisi na Kujirekebisha

Katika kiini cha mafanikio endelevu na kina cha kifalsafa cha Kunal Shah kuna kujitolea kwa kina kwa udadisi. Anautetea kama kinyume cha utaalamu, akisema, "mtu mwenye udadisi ni yule anayeendelea kuonyesha kwamba hajivunii utaalamu wake." Utayari huu wa kukubali kutojua na kukumbatia matatizo mapya kwa msisimko ni, kwake, msingi wa ukuaji na mabadiliko endelevu. Udadisi, anasema, lazima utoke katika nafasi ya usalama, ukiwaruhusu watu binafsi – hata Maseo (CEO) – kuuliza "maswali ya kipumbavu" bila hofu. Ukakamavu huu wa kiakili ni muhimu kwa kupitia mazingira yasiyotabirika, somo lililoonyeshwa wazi wakati wa janga la COVID-19.

Kunal anaangazia zaidi nguvu ya mabadiliko kupitia mlinganisho wa kuvutia wa kibiolojia, akikumbuka swali lake kwa GPT kuhusu spishi ambazo zimesalia kwa zaidi ya miaka milioni 100. Majibu – viumbe kama kaa farasi na mamba – vilishiriki sifa tatu kuu: uwezo wa kupunguza kimetaboliki kwa hiari (kama kampuni inapunguza matumizi wakati wa shida), "kiwango cha juu sana cha ufanisi katika kila jaribio la kupata chakula" (hukumu ya hali ya juu na utekelezaji bora), na uwezo wa ajabu wa kuzoea mabadiliko ya mazingira. Hoja hii ya mwisho, anabainisha, "inatoka kwa Udadisi." Uwezo huu wa "kubadilika haraka sana" na kuepuka kuwa "mzigo" katika ulimwengu unaobadilika kila wakati ndio unaofanya udadisi usiwe fadhila tu, bali ustadi muhimu wa kuishi kwa watu binafsi na mashirika sawa.

Mbinu Muhimu:

• Kubali Kutojua: Kuonyesha udadisi kikamilifu na kuuliza maswali, hata yale "ya kipumbavu," ni muhimu zaidi kuliko kuonyesha utaalamu kila wakati.
• Usalama kwa Ukuaji: Kukuza hisia ya usalama huwaruhusu watu binafsi kuwa wadadisi waziwazi, kukuza kujifunza endelevu na ukuaji unaoendelea.
• Kimetaboliki ya Kujirekebisha: Kama spishi zinazoishi kwa muda mrefu, mashirika lazima yajenge uwezo wa "kupunguza kimetaboliki" kimkakati (kusimamia matumizi) wakati wa vipindi vya kutokuwa na uhakika.
• Hukumu ya Juu & Ufanisi wa Kubadili: Zingatia fursa zenye athari kubwa zenye "kiwango kikubwa cha kubadili," badala ya kufukuza juhudi nyingi, zisizo na ufanisi mdogo.

"Uzembe ndiye mwajiri mkuu zaidi duniani." - Kunal Shah