Intervju med Dalton Caldwell

Dalton Caldwell har sett allt. Som Managing Director och Group Partner på Y Combinator i över ett decennium har han arbetat med över 21 omgångar av startups, inklusive kraftpaket som Instacart, Brex, DoorDash och Amplitude. Hans unika utgångspunkt, där han bevittnat otaliga grundare navigera de förrädiska vattnen när de bygger ett företag, erbjuder oöverträffad visdom. I en nyligen genomförd intervju på Lenny's Podcast destillerade Caldwell sina svårvunna lärdomar till pragmatiska råd för alla som vågar ge sig ut på startup-resan.

Den okuvliga andan: Varför startups helt enkelt måste "inte dö"

Kärnan i Dalton Caldwells filosofi är ett bedrägligt enkelt mantra: "bara dö inte." Han jämför detta med en erfaren baskettränare som påminner elitidrottare om grunderna – inte för att de inte kan dem, utan för att ständig bekräftelse håller dem i rätt tankesätt. Caldwell betonar att framgångsrika startups ofta utifrån sett verkar vara irrationella handlingar av uthållighet. Han pekar på Airbnb, ett företag som "förmodligen borde ha lagt ner tre eller fyra gånger" före YC, vars grundare drevs av en "rent irrationell handling" att fortsätta trots överväldigande odds.

Denna motståndskraft är inte bara en må-bra-historia; det är en röd tråd. Caldwell minns tydligt vinteromgången 2017, där två företag, Vyond (en VR-headset startup) och Cashew (en PTP Venmo-klon för Storbritannien), objektivt kämpade, var "skamsna" och "modfällda". Ändå pivoterade Vyond för att bli Brex, en decacorn, och Cashew förvandlades till Retool. Dessa företag, som en gång ansågs vara "de sämsta" i omgången, blev dess största framgångar. För grundare som brottas med frågan om när man ska kasta in handduken, erbjuder Caldwell ett enkelt test: "Har ni fortfarande roligt? Tycker ni fortfarande om det ni gör? Tycker ni om att spendera tid med era medgrundare?" Om svaret är ja, och ni fortfarande "verkligen, verkligen älskar det ni gör och personerna ni gör det med, och ni älskar era kunder," är det en stark signal att fortsätta kämpa. Omvänt konstaterar han att den vanligaste orsaken till startup-misslyckanden inte är brist på pengar, utan en förlust av hopp – när grundare, i sina hjärtan, "förlikar sig med att de misslyckas."

Viktiga insikter:

• Irrationell uthållighet: Framgångsrika startups involverar ofta grundare som gör ett rent irrationellt val att fortsätta när alla logiska tecken pekar på att ge upp.
• Passion som kompass: Din glädje i arbetet, ditt team och dina kunder kan vara en kraftfull indikator på om du ska fortsätta eller pivotera.
• Hoppet, inte pengarna, sinar: Den främsta anledningen till att startups misslyckas är ofta en förlust av grundarhopp och intern oenighet, snarare än att helt enkelt få slut på kapital.
• Nära-döden-upplevelser är universella: Dalton menar att grundare "100% av gångerna" upplever stunder då de tror att deras företag är på randen till kollaps.

Konsten att pivotera: Att hitta hem i startup-vildmarken

Caldwell kallas ofta för "kungen av pivots", en titel han förtjänat genom att guida otaliga grundare genom omvälvande förändringar. Han förklarar att "en bra pivot är som att komma hem – det är varmare, det är närmare något du är expert på." Brex, till exempel, skiftade från VR-headset till fintech eftersom dess grundare hade tidigare erfarenhet av att bygga ett fintech-företag i Brasilien. På liknande sätt utnyttjade Retool de interna verktyg och dashboards de hade byggt för sin kämpande PTP Venmo-klon, och insåg att deras verkliga expertis låg inom utvecklarverktyg.

Ibland är expertisen inte befintlig utan smidd i elden av tidiga försök. Segment-grundarna, som ursprungligen byggde mjukvara för universitetsstudenter, pivoterade genom att förstå analys, och insåg så småningom värdet av händelserouting från lärdomar i deras tidigare satsningar. "Det fanns inget universum där de skulle ha hittat på idén till Segment, eftersom de inte visste någonting om hur analys fungerade," konstaterar Caldwell, och betonar att insikter växer fram ur slit och släp. När bör en grundare överväga att pivotera? När de är "slut på idéer" för hur de ska växa, och deras föreslagna lösningar låter som desperation snarare än strategiska drag. För att hitta verkligt nya idéer, råder Caldwell grundare att "blanda upp sin informationsdiet", att gå "utanför allfarvägen" och utnyttja unika personliga erfarenheter, som Zips grundare som siktade på en "kännbar stor marknad med en etablerad aktör... [där] mjukvaran är hemsk."

Viktiga förändringar:

• Utnyttja befintlig expertis: Framgångsrika pivots för ofta grundare närmare områden där de besitter inneboende kunskap eller passion.
• Lärande genom misslyckande: Tidiga startup-idéer, även om de misslyckas, kan bygga upp unik expertis som informerar senare, framgångsrika pivots.
• Idétorka som signal: När du har slut på genuina, effektfulla tillväxtidéer är det en stark indikator på att det är dags att överväga en pivot.
• Mångfald i informationsdieten: För att undvika "tjärgropsidéer" och hitta sanna möjligheter, bredda dina informationskällor bortom vad varje annan grundare konsumerar.

Undvika tjärgroparna: Undvika lockande men ödesdigra idéer

Caldwell introducerar konceptet "tjärgropsidéer" – de som lockar in grundare med uppenbara löften och positiv feedback men historiskt visat sig vara omöjliga att skala. Dessa är inte bara "svåra" idéer; de "verkar vara ett olöst problem," väcker entusiasm, men "folk har startat den startupen sedan 90-talet." Ett klassiskt exempel är "en app för att koordinera med vänner för att bestämma vart man ska gå ut på kvällen," en idé som får entusiastisk validering men misslyckas konsekvent med att få fäste. Caldwell erkänner att han själv föll i en tjärgrop med "musikupptäckt" i sin första startup.

När man diskuterar varför investerare säger nej, uppmanar Caldwell grundare att sätta sig i investerarens skor. Investerare gör ett begränsat antal satsningar, och ofta är ett "nej" inte en bedömning av idén i sig, utan en återspegling av "andra möjligheter som är mindre riskfyllda" eller helt enkelt "väntar på något som når en högre nivå." Marknadsstorlek (TAM) är en nyanserad faktor; medan det är avgörande för investeringar i senare skeden, avslöjar Caldwell att i YC:s tidiga skede är det mindre av en angelägenhet. Han citerar Razer Pay, en stor indisk betalningshanterare, vars TAM var "liten" 2015 eftersom kreditkortsanvändningen var låg. Investerare var tvungna att tro att marknaden skulle "100-dubblas", vilket den gjorde. För YC ligger fokus på "gör ni något som folk vill ha", inte pedantiska TAM-beräkningar.

Viktiga lärdomar:

• Identifiera tjärgropar: Var försiktig med idéer som genererar enkel positiv feedback och verkar vara eviga "olösta problem" men har en lång historia av misslyckanden.
• Investerarpsykologi: Förstå att en investerares "nej" ofta härstammar från att ha bättre alternativ eller söka högre övertygelse, inte nödvändigtvis ett fel i din idé.
• Flexibilitet i TAM under tidigt skede: För startups i pre-seed- och seed-stadium, fokusera mer på att bygga något folk vill ha, och mindre på stelbenta marknadsstorleksprognoser, eftersom marknader kan växa exponentiellt.
• Det "galna språnget": Var beredd att lägga fram ett övertygande argument för framtida marknadstillväxt, även om den nuvarande marknadsstorleken verkar liten, om det är där möjligheten ligger.

Bortom tangentbordet: Den obevekliga jakten på kundkontakt

Gustaf, en tidigare YC-kollega, anser att startups oftast misslyckas för att "de inte pratar med kunder, de hittar inte product market fit." Caldwell håller helhjärtat med, och lägger till ett avgörande lager: grundare måste "inte överdelegerade" och "hålla sig nära det som händer." Han varnar för "fällan att anställa superseniorer med flashiga CV:n väldigt tidigt" som kan skjuta grundare bort från den praktiska involvering som krävs i begynnande stadier. "Du kan inte delegera omsorgen om dina användare och du kan inte delegera omsorgen om att produkten är bra," hävdar han.

Taktiskt utmanar Caldwell grundare att genomföra en självbedömning: hur många personliga möten har ni haft med potentiella kunder? Han föreslår att "20 eller 30% av er tid" bör ägnas åt "kundmöten, kundsamtal." Han berättar hur Zip-grundarna var "bestar på att få företag till samtal," kall-DMade hundratals personer på LinkedIn för att förstå upphandlingsbehov. Den kanske mest levande illustrationen av denna kundbesatthet kommer från Stripes tidiga dagar, känd som "Collison-installationen." Patrick Collison och hans team skulle erbjuda sig att "svänga förbi" en kunds kontor och i princip "inte lämna" förrän Stripe var helt implementerat på deras webbplats. Denna "white glove"-service säkerställde att kunderna inte bara köpte produkten utan faktiskt använde den, stängde "den sista milen" av försäljningen och illustrerade att även efter ett "ja", fortsätter arbetet med att verkligen tjäna kunden.

Viktiga metoder:

• Grundarledd produkt och användare: Bibehåll djupt, personligt engagemang i produktutveckling och kundförståelse; motstå tidig överdelegering till seniora anställningar.
• Prioritera kundengagemang: Ägna aktivt 20-30% av din tid åt direkta kundmöten och samtal, snarare än att enbart förlita dig på analys eller annonskampanjer.
• Personlig kontakt: Prioritera verkliga, personliga samtal framför fjärrkommunikation, och pressa dig förbi social obekvämhet för att bygga genuin förståelse.
• Försäljningens "sista mil": Din säljprocess är inte komplett förrän kunden framgångsrikt har implementerat och aktivt använder din produkt, vilket kräver proaktivt stöd.

"det underliggande temat är att grundaren rationellt sett borde ha gett upp vid någon tidpunkt" - Dalton Caldwell