Intervju med Bastian Lehmann

I ett öppenhjärtigt och insiktsfullt samtal på 20VC lyfte Bastian Lehmann, den visionära grundaren bakom Postmates, på locket till ett decennium av obändig ambition, ett banbrytande förvärv och ett orubbligt engagemang för att bygga. Från hans barndomsäventyr i Tyskland med uppringda modem till att orkestrera en exit på flera miljarder dollar och påbörja sitt nästa företag, är Lehmanns berättelse en mästarklass i kämpaglöd, strategiskt trots och ett uppfriskande ofiltrerat perspektiv på teknikvärlden.

Från tyska rötter till teknikrebell

Bastian Lehmanns resa börjar inte i Silicon Valley, utan i ett Tyskland han skämtsamt beskriver som "svartvitt" 1980. Redan som ung var han omättligt nyfiken, alltid "på gång med något", ofta lekande i skogen eller organiserande utställningar i grannskapet. Han tillskriver sin framgång mindre tur och mer en orubblig tro på "beslutsamhet, kämpaglöd och hårt arbete." Ett avgörande ögonblick var hans livslånga dröm om att flytta till USA, driven av en tidig besatthet av datorer.

Lehmann växte upp i ett blygsamt hushåll där hans mor ibland hade tre jobb, och hans tidiga tekniska äventyr ledde till orimligt höga dial-up-räkningar, en skarp kontrast till deras begränsade ekonomi. I en verkligt vild anekdot berättar han hur en kontakt han fick på ett lokalt BBS lärde honom att effektivt lura AT&T och MCI genom att skaffa amerikanska telefonkortnummer och PIN-koder från intet ont anande amerikaner. Detta djärva "hackande" gav honom inte bara gratis internetåtkomst utan förebådade också en fyndighet som skulle definiera hans entreprenöriella karriär. Effekten av föräldrarnas skilsmässa när han var sex år och att bevittna sin mammas enorma kamp – som att städa byggnader i gryningen bara för att få ihop det – smidde en djupt rotad ambition. Han minns tydligt hur han sa till sig själv när han var 14: "Jag ska tjäna så mycket pengar att min mamma kan få vad hon vill", ett löfte som blev en kraftfull, drivande kraft.

Viktiga lärdomar:

• Kämpaglöd och beslutsamhet odlas genom tidiga utmaningar och en vägran att ge upp.
• Fyndighet, även om den är okonventionell, kan vara en grundläggande entreprenöriell egenskap.
• Personliga löften och familjestöd kan fungera som kraftfulla motivatorer för långsiktig ambition.

Postmates: Krigsmentaliteten och konsten att göra affärer

Lehmann beskriver Postmates tioåriga existens som ett kontinuerligt "krigsläge", en miljö han inte bara uthärdade utan "njöt oerhört av" eftersom den verkligen mätte hans förmågor. Hans tidigare kollega Nabil karakteriserade honom som "inte en gosig CEO", ett bevis på det intensiva fokus som krävdes för att navigera på den stenhårda marknaden för on-demand-leveranser. Postmates-teamet, insisterar han, var bundet av en nästan "kyrkolik gemenskap", driven av en delad mission och en djup kärlek till företaget. "Alla som jobbade på Postmates älskade företaget från djupet av sina hjärtan", minns han och betonar en enighet som gjorde dem ogenomträngliga för yttre påtryckningar från konkurrenter, finansieringsrundor eller rykten.

Trots att de mötte konkurrenter som tog in "större och större finansieringsrundor", hävdar Lehmann att Postmates och andra nyckelspelare inom området hade "ganska solida" fundamenta, med tydliga vägar till lönsamhet på skalade marknader. Han avfärdar missuppfattningen att detta i grunden var "dåliga affärsmodeller", och konstaterar: "Varje marknad som ni hade i skala var lönsam för oss." Den verkliga stridsplatsen, förklarar han, var en vändpunkt där "det enda som spelade roll var mer kapital för att göra mer reklam." Detta nödvändiggjorde ständig kapitalanskaffning, en process där "varje enskild runda" kändes svår. När tiden kom för Uber-förvärvet klargör Lehmann att Postmates var långt ifrån desperata. "Vi hade strax under 100 miljoner dollar kvar i kontanter och vår negativa bruttomarginal låg på jag tror ensiffrigt – två eller tre kvartal senare var vi lönsamma som företag." De förberedde sig till och med för en IPO. Beslutet att sälja var pragmatiskt: även om han längtade efter att vara CEO för ett börsnoterat företag, trodde han att marknaden behövde konsolideras och att Postmates hade nått "så långt vi kunde ha drivit företaget" som en fristående enhet.

Viktiga metoder:

• Odla en djupt rotad mission och gemenskap inom företaget för att främja motståndskraft mot yttre påtryckningar.
• Bibehåll stark enhetsekonomi och en tydlig väg till lönsamhet, även på mycket konkurrensutsatta, kapitalintensiva marknader.
• Prioritera strategisk överensstämmelse (som marknadskonsolidering) framför egot när du fattar kritiska exitbeslut.

Uber-affären: Ett rapporterat avtal på 2,65 miljarder dollar som blev 5 miljarder dollar

Uber-förvärvet, som offentligt rapporterades till 2,65 miljarder dollar, har en mer intrikat historia. Lehmann berättar om det första samtalet från Ubers CEO Dara Khosrowshahi: "Vill du diskutera att slå ihop företagen? Och jag sa ja, låt oss göra det." Efter preliminära samtal ett och ett halvt år tidigare var tidpunkten nu den rätta. Med Ubers taxiverksamhet påverkad av COVID, intensifierades deras fokus på Uber Eats, vilket gjorde Postmates starka marknadsposition, särskilt i Kalifornien, mycket attraktiv för konsolidering.

Lehmanns förhandlingsstrategi för Postmates var mästerligt utförd. Istället för att enbart pressa för ett högre initialt papperspris, prioriterade han två kritiska element: "ingen uppdelning absolut ingen väg ut och ingen tak- eller golvklausul på affären." Den sista punkten visade sig vara klarsynt. Medan det tillkännagivna priset var 2,65 miljarder dollar, sköt Ubers aktiekurs i höjden mellan undertecknandet av avtalet (cirka 31 dollar) och dess slutförande (cirka 53-55 dollar). Som ett resultat uppgick de pengar som återfördes till aktieägarna slutligen till "nästan 5 miljarder dollar." Lehmann konstaterar stolt: "Jag har sålt nästan inga av mina aktier," och fortsätter att heja på Uber. Hela processen, från undertecknande till att ta emot medlen, tog nästan ett år, vilket gjorde det faktiska ögonblicket för den ekonomiska realiseringen "mycket antiklimaktiskt." Den enda djupa ångern var oförmågan att fira denna tioåriga resa med sina 2 000 anställda på grund av COVID. Det var "ett mycket konstigt slut på en slags 10-årig, nästan kyrkolik gemenskap."

Viktiga insikter:

• Strategiska avtalsvillkor (som "ingen tak- eller golvklausul") kan ge betydligt högre avkastning än initialt tillkännagivna siffror.
• Prioritera avtalssäkerhet och långsiktigt värdeskapande framför kortsiktiga pappersvärderingar.
• Fusioner och förvärv är komplexa, långa processer som kräver ihållande operationellt fokus fram till slutgiltigt avslut.

Ofiltrerade åsikter: VCs, AI och teknikens framtid

Efter förvärvet försökte Lehmann initialt "att inte göra något" men insåg snabbt att hans passion låg i att bygga. Att investera, fann han, "ger mig inte samma glädje" som att aktivt skapa produkter och leda team. Som en andra gångs grundare som har återfört kapital, åtnjuter han betydande fördelar för sitt nya företag, Tiptop: "det är väldigt lätt att ta in pengar, du kan välja de människor du vill arbeta med." Han valde att arbeta med sin hjälte, Marc Andreessen, som han hade pitchat för fem gånger utan framgång för Postmates, och fann sig nu uppvaktas av den legendariska VC:n. Andreessens enkla övertygelse – "om du vill göra det igen... är jag säker på att du kommer att lösa något" – ledde till en Series A utan komplexa förhandlingar. Lehmann förblir dock försiktig med att ta in "för mycket för snabbt", en pågående oro som han bemöter med ett disciplinerat förhållningssätt till att testa hypoteser och att pivotera vid behov.

Lehmanns öppenhjärtiga åsikter sträcker sig till riskkapitalvärlden. Han reviderar sitt tidigare uttalande "99% av VCs är idioter" till "99% är får", och beskriver dem som till stor del självbekräftande ekokammare som motstår djärvt, okonventionellt tänkande. Han är övertygad om att de "bästa VCs i världen är ödmjuka nog att inse att de inte kommer att förändra resultatet" för ett företag. Han berättar om ett samtal med Bryan Singerman, som sa att Lehmann skulle vara en dålig VC eftersom "du bryr dig för mycket... du tror att du kan förändra saker," medan sanna investerare förstår att det finns "väldigt lite du kan göra för att faktiskt påverka, annat än att skriva ut checken och sedan i bästa fall hålla dig borta." Hans råd till grundare: om du känner att du ständigt måste "övertyga någon att verkligen engagera sig i ditt område eller att övertyga någon överhuvudtaget, då ska du dra dig ur."

Slutligen delar Lehmann med sig av sin "heta åsikt" om AI: han anser att "telefonen är död" och förutspår uppkomsten av en "ny typ av dator som vi kan komma att se i varje hem." Denna enhet, designad enbart för inferens på ett chip, skulle inte ha en skärm utan skulle driva en personlig AI, körande på open-source-modeller med individuella vikter och preferenser. Han hävdar att detta är avgörande för kostnadseffektivitet och lokaliserad, realtidsinferens, och drar paralleller till skiftet från stordatorer till persondatorer. Han anser att Apple är "fast i ett slags uppfinnarens dilemma" eftersom AI har rört sig för snabbt för deras nuvarande hårdvaruparadigm.

Viktiga insikter:

• Andra gångs grundare med framgångsrika exits får betydande inflytande vid kapitalanskaffning och team-building.
• De bästa VCs tillhandahåller kapital och håller sig borta, och förstår sitt begränsade inflytande på operativa resultat.
• Grundare bör söka investerare som i grunden tror på deras vision, snarare än de som kräver ständig övertygelse.
• Framtiden för AI kan ligga i dedikerade, personliga inferensdatorer i hemmet, bortom nuvarande enhetsbegränsningar.

"De flesta företag misslyckas för att grundarna ger upp och vi vägrar att ge upp." - Bastian Lehmann