Intervju med Kunal Shah

Kunal Shah, ett namn synonymt med banbrytande entreprenörskap i Indien, gästade nyligen Lenny Rachitsky på Lenny's Podcast för ett samtal som överskred den vanliga startup-retoriken. Långt ifrån enbart en affärsintervju, erbjöd denna djupdykning en masterclass i produktfilosofi, kulturella nyanser och själva kärnan i mänskligt beteende, allt genom det unika perspektivet från en filosofistudent som blev teknikjätte.

Delta 4-ramverket & en grundares filosofi

Kunal Shah är inte en genomsnittlig tech-grundare. Med en bakgrund djupt rotad i filosofi, präglas hans förhållningssätt till produkt och liv av djupt tänkande och en obeveklig strävan efter underliggande principer. Denna intellektuella nyfikenhet ledde honom till att utveckla "Delta 4-ramverket", ett kraftfullt verktyg för att bedöma sann produktinnovation som han delade med Lenny. Till skillnad från vaga föreställningar om att vara "10 gånger bättre", erbjuder Kunals ramverk ett mätbart sätt att förstå disruption.

Han förklarar att om en ny produkt eller tjänst erbjuder ett "effektivitetsdelta" på fyra eller fler poäng jämfört med den befintliga lösningen, inträffar tre anmärkningsvärda saker: den blir oåterkallelig, användare utvecklar en hög tolerans för dess enstaka misslyckanden, och viktigast av allt, den besitter en "unique brag-worthy proposition" (UBP). Tänk på steget från att vinka in en traditionell taxi till att använda Uber – det är en Delta 4-upplevelse. Som Kunal uttrycker det: "Varje gång människor upptäcker en Delta 4-produkt eller -tjänst kan de inte sluta prata eller dela med sig av den." Denna inneboende viralitet innebär att sådana produkter ofta kräver låg, eller till och med noll, kundanskaffningskostnad. Omvänt, om effektivitetsdeltat är mindre än fyra, är produkten reversibel, användare har noll tolerans för misslyckanden, och den kommer inte att generera den eftertraktade mun-till-mun-effekten. Detta ramverk, som nu till och med lärs ut till analytiker på företag som Sequoia, är ett bevis på Kunals förmåga att destillera komplext mänskligt beteende till handlingsbara insikter.

Viktiga insikter:

• Mätbar disruption: Delta 4-ramverket erbjuder ett kvantifierbart sätt att bedöma om en produkt är verkligt revolutionerande genom att jämföra dess effektivitetspoäng med befintliga alternativ.
• Irreversibel adoption: Produkter som uppnår ett Delta 4 blir oumbärliga, vilket skapar hög användartolerans för mindre brister och främjar organiskt förespråkande.
• Låg CAC-potential: Den inneboende "unika skryt-värda propositionen" (UBP) hos Delta 4-produkter innebär att användare blir naturliga evangelister, vilket minskar behovet av traditionell marknadsföring.

Det indiska paradoxen: Varför framgång ser annorlunda ut där

Samtalet tog en fascinerande vändning in i den indiska kulturens nyanser, först genom att utforska den extraordinära framgången för indiskfödda VD:ar i det amerikanska techlandskapet – som leder jättar som Microsoft, Alphabet och Adobe. Kunal tillskriver detta en kraftfull blandning: den inneboende hungern och "chip on the shoulder" (en drivkraft som kommer från en känsla av att behöva bevisa något) hos invandrare, en samhällelig uppskattning för matematik och logik, och en djupt rotad respekt för "Dharma". Han förklarar att dessa ledare excellerar eftersom de "följer grundarnas Dharma ganska väl", upprätthåller och utvecklar den ursprungliga visionen istället för att prägla den med sin egen identitet. Detta är en subtil men djupgående skillnad, rotad i indisk mytologi där "Rama har höga värderingar och hög lydnad, och Krishna har höga värderingar och låg lydnad, men de båda har höga värderingar." De bästa ledarna, föreslår Kunal, balanserar skickligt dessa arketyper.

Att bygga i Indien presenterar dock en unik uppsättning utmaningar och möjligheter som globala företag ofta missuppfattar. Medan det är lätt att ackumulera Daily Active Users (DAU) på grund av billig data och hög smartphone-penetration, är det notoriskt svårt att omvandla dessa till hög Average Revenue Per User (ARPU). Med en genomsnittlig årsinkomst per capita på cirka 2 500 dollar, blir Indien en "MAU-farm" (Monthly Active Users farm) för många globala jättar snarare än en marknad med höga intäkter. Detta kompliceras ytterligare av en kulturell distinktion: "värdet av tid är inte detsamma." Som Kunal påpekar: "ingen indier har någonsin fått timlön under hela sitt liv," vilket innebär att konceptet att betala för tidsbesparande effektivitet är svårt att förstå, en verklighet som återspeglas i avsaknaden av ett ord för "effektivitet" i många indiska språk.

En annan överraskande insikt för västerländska entreprenörer är att i "lågförtroendemarknader" som Indien, är "fokus en förbannelse." Istället för att specialisera sig, leder bristen på robust institutionellt förtroende till en "koncentration av förtroende" kring några få etablerade enheter. Det är därför "superappar" och konglomerat som Tata, vilka producerar allt från salt till bilar, frodas. Varumärkesförtroende blir exponentiellt viktigare, då konsumenter är försiktiga med att prova nya, obeprövade erbjudanden. Denna lågförtroendemiljö främjar även en kultur av riskaversion, där det sociala stigmat av en misslyckad startup kan påverka allt från karriärmöjligheter till arrangerade äktenskap. I en sådan miljö belyser det ständiga ifrågasättandet av "när kommer ni att bli lönsamma?" som Kunal får, även från icke-investerare, en kulturell klyfta i förståelsen för moderna internetaffärsmodeller. Som han noterar: "Avundsjuka är hyperlokal" – tvivlet kommer ofta från de närmaste, inte från avlägsna figurer som Elon Musk.

Viktiga insikter:

• Dharma som ledarskapsprincip: Framgångsrika indiska VD:ar upprätthåller ofta företagets grundares ursprungliga "Dharma" (värderingar/principer), och prioriterar upprätthållande framför personlig arv.
• DAU-ARPU-skillnad: Indien erbjuder massiv användartillväxt (DAU), men betydligt lägre genomsnittlig intäkt per användare (ARPU) på grund av ekonomiska realiteter och kulturellt värde av tid.
• Förtroendekoncentration: Lågförtroendemarknader gynnar "superappar" och etablerade varumärken som erbjuder ett brett utbud av tjänster, vilket gör "fokus" till en mindre effektiv strategi än i högförtroendeekonomier.
• Riskaversionens påverkan: Samhälleliga normer i Indien innebär att misslyckanden medför en högre social kostnad, vilket dämpar entreprenöriellt risktagande jämfört med västerländska marknader, och påverkar allmänhetens uppfattning om startups lönsamhet.

Skalning med övertygelse: CRED och en grundares evolution

Kunals resa med Cred, hans senaste satsning värderad till över 6 miljarder dollar, exemplifierar många av dessa insikter. Creds grundläggande premiss var en radikal avvikelse från "nästa Kina"-mentaliteten: att explicit rikta sig mot de blotta "25 miljoner familjerna" i Indien som besitter betydande köpkraft och ett globalt perspektiv. Denna övertygelse, även om den var riskabel, stöddes av hans tidigare framgång med Freecharge, vilket gjorde att han kunde resa en betydande Serie A-finansiering utan omedelbart bevis på intäktsgenerering. Detta fokusbyte visade sig vara avgörande, vilket visade att förstå vem din kund är, snarare än bara hur många användare du har, är av yttersta vikt i Indien.

Utvecklingen från en "noll till ett"-startup till ett "tio till hundra"-företag medför också sina egna utmaningar, vilket ofta kräver att en grundare transformerar sig. Kunal betonar att grundare är, i sin kärna, "osäkerhetsabsorbenter" – för anställda, investerare och kunder likaså. Däremot förändras karaktären av den absorptionen drastiskt med skalning. Tidiga investerare tolererar hög osäkerhet, men statliga investeringsfonder på din cap table (ägarlängd) kräver betydande stabilitet. Detta nödvändiggör en kontinuerlig utveckling av både grundaren och organisationskulturen, en process han kallar "gentrifying the org" (att "gentrifiera" organisationen) för att införa pålitliga, skalbara metoder utan att förlora det initiala, agila DNA:t. Han påpekar att "ett lands vinstpooler säger mycket om vad landet värderar," och noterar att patriarkala samhällen ofta visar starkare marknadsvärden inom finansiella tjänster än inom konsumtionsdriven detaljhandel, ett mönster som är tydligt synligt i Indien.

Viktiga lärdomar:

• Målinriktad marknadsövertygelse: Creds framgång härstammade från att fokusera på en specifik demografi med högt värde, snarare än att jaga bred, låg-ARPU användarförvärv.
• Grundare som osäkerhetsabsorbent: Grundarens roll skiftar från att absorbera hög osäkerhet i startfasen till att tillhandahålla betydande stabilitet för senare investerare.
• "Gentrifying the Org": Skalning kräver en medveten utveckling av organisationsstruktur och talang för att balansera agilt "0 till 1"-DNA med den pålitlighet som behövs för "10 till 100"-tillväxt.
• Vinstpooler som kulturell barometer: Ett lands mest lönsamma industrier erbjuder djupa insikter i dess underliggande kulturella värderingar och ekonomiska prioriteringar.

Den oändliga strävan: Att odla nyfikenhet och anpassning

I hjärtat av Kunal Shahs ihållande framgång och filosofiska djup finns ett djupt engagemang för nyfikenhet. Han förfäktar det som antitesen till expertis, och säger: "en nyfiken person är någon som ständigt visar att de inte är stolta över sin expertis." Denna villighet att erkänna okunskap och omfamna nya problem med entusiasm är, för honom, hörnstenen för kontinuerlig tillväxt och anpassning. Nyfikenhet, menar han, måste härstamma från en känsla av trygghet, vilket tillåter individer – även en VD – att ställa "dumma frågor" utan rädsla. Denna mentala smidighet är avgörande för att navigera i oförutsägbara miljöer, en lärdom som tydligt illustrerades under COVID-19-pandemin.

Kunal belyser ytterligare anpassningsförmågans kraft genom en fascinerande biologisk analogi, och refererar till sin fråga till GPT om arter som överlevt i över 100 miljoner år. Svaren – varelser som hästskokrabbor och krokodiler – delade tre nyckelegenskaper: förmågan att minska metabolismen efter egen vilja (som ett företag som saktar ner "burn rate" under en kris), en "mycket hög konverteringsgrad vid varje försök att säkra föda" (högt omdöme och effektivt genomförande), och en anmärkningsvärd anpassningsförmåga till miljöförändringar. Denna sista punkt, noterar han, "kommer från Nyfikenhet." Denna förmåga att "förändras mycket snabbt" och undvika att bli en "belastning" i en ständigt föränderlig värld är vad som gör nyfikenhet inte bara till en dygd, utan en avgörande överlevnadsfärdighet för individer och organisationer likaså.

Viktiga praktiker:

• Omfamna okunskap: Att aktivt visa nyfikenhet och ställa frågor, även "dumma" sådana, är mer värdefullt än att ständigt visa upp expertis.
• Trygghet för tillväxt: Att odla en känsla av trygghet tillåter individer att vara öppet nyfikna, vilket främjar kontinuerligt lärande och exponentiell tillväxt.
• Adaptiv metabolism: Liksom långlivade arter måste organisationer utveckla förmågan att strategiskt "minska metabolismen" (hantera 'burn rate') under perioder av osäkerhet.
• Högt omdöme & konvertering: Fokusera på möjligheter med stor påverkan och en stark "konverteringsgrad", snarare än att jaga många, mindre effektiva strävanden.

"Ineffektivitet är världens största arbetsgivare." - Kunal Shah