Intervju med Reed Hastings

Reed Hastings, ett namn synonymt med global underhållning, återvände nyligen till ett välbekant campus: Stanford Graduate School of Business. Det var ett ögonblick som slöt cirkeln för Netflix ordförande och medgrundare, som för årtionden sedan, som en ensam masterstudent i datavetenskap, hade försökt att söka sig till GSB men blivit avvisad. Stanford anade då inte att de avvisade en framtida mediechef vars företag snart skulle bli ett kulturfenomen, vilket fick GSB att skapa en alldeles egen Netflix-inspirerad trailer – en humoristisk hyllning till Handelshögskolans liv – inför hans återkomst.

Gnistan till skapelse: Från kanelstänger till fotmusen

Redan före Netflix visade Reed Hastings en okuvlig entreprenörsanda. Från högstadiet, då han sålde kaneldränkta tandpetare för en nickel, "gjorde han alltid små projekt" drivna av en önskan att skapa. Denna tidiga gnista mognade under hans tid på Stanford i mitten av 80-talet, där han nästan hoppade av för att förverkliga vad han trodde skulle bli en revolutionerande "fotmus" – en enhet designad för att låta användare kontrollera en datorkursorn med foten, och därmed frigöra händerna från tangentbordet och den traditionella musen. Även om det slutligen visade sig vara en "fruktansvärd idé" på grund av benkramper och hygienproblem, reflekterar Hastings över det djupa personliga engagemanget: "Jag var lika engagerad i den fruktansvärda idén som jag var i Netflix."

Hans första framgångsrika satsning, Pure Software, ett tekniskt företag specialiserat på programmeringsverktyg för C och C++, erbjöd avgörande, om än smärtsamma, lärdomar. Hastings medger: "Jag hade bara en växel, som är att arbeta hårt, så jag saknade finess." Trots utmärkta produkter och fördubblad försäljning år efter år, led företaget av internt kaos, och bytte ut sin försäljningschef fem gånger på fem år. Denna erfarenhet, präglad av vad han beskriver som att göra "saker fel", påverkade djupt hans syn på hur Netflix kultur skulle byggas.

Viktiga lärdomar:

• Tidiga entreprenörssatsningar, även misslyckade, bygger grundläggande färdigheter och engagemang.
• Produktkvalitet räcker inte; en sofistikerad affärs- och organisationsförståelse är avgörande.
• Internt kaos kan undergräva även framgångsrika produkter och leda till förlorad potential.

Högriskspelet: Att navigera Qwikster-stormen

Netflix resa var inte utan sina nästan-katastrofer. Företaget grundades på visionen om "Internetfilmer", och använde initialt DVD:er som ett tillfälligt digitalt distributionsnätverk, i vetskap om att streaming var den slutgiltiga destinationen. Vägen till streaming var dock inte enkel. År 2011 fattade Netflix det djärva och mycket kontroversiella beslutet att separera sina DVD- och streamingtjänster, känd som "Qwikster". Detta drag resulterade i betydande kundmotstånd, ett kraftigt fall i aktievärdet (75 %) och företagets första stora uppsägningar.

Hastings förklarar resonemanget bakom detta aggressiva, riskfyllda drag: "Vi hade tänkt på streaming i 15 år... Detta var vårt ögonblick och vi skulle vara de som gjorde det." Han menade att de flesta ledningsgrupper är "för försiktiga med att bevara den nuvarande verksamheten" och att Netflix måste vara så aggressivt att "håren på nacken skulle resa sig." Även om den långsiktiga visionen om streaming till slut segrade, var timingen fel. Hastings beskriver öppet den omedelbara efterdyningen: "Det kändes ungefär som att du kör bil, blir distraherad av ett sms, kraschar, och ditt barn i baksätet ligger på sjukhus." Företaget var "allvarligt skadat." Trots traumat valde Netflix medvetet att inte "överkorrigera" genom att bli för konservativa, utan litade på sin långsiktiga, aggressiva strategi för att bygga en motståndskraftig streaming-framtid.

Viktiga förändringar:

• Strategisk övergång till att separera DVD- och streamingtjänster, vilket påskyndade övergången till en streaming-först-modell.
• Aggressiv långsiktig planering, där framtidsvision prioriterades framför bevarandet av nuvarande verksamhet.

Viktiga lärdomar:

• Aggressivitet är nödvändigt för innovation, men marknadstiming och kundberedskap är avgörande.
• Motståndskraft innebär att inte överkorrigera vid misslyckanden, utan att hålla fast vid en central strategisk vision.

Att skapa en vinnande kultur: Frihet, ansvar och ”keeper testet”

En av Netflix mest hyllade och omdiskuterade tillgångar är dess distinkta kultur, berömt beskriven i dess "Freedom and Responsibility"-presentation. Hastings betonar att de var "tidigt ute med att kalla det och säga, team, inte familj." Denna filosofi dikterar att "alla måste kämpa för sitt jobb varje år, som i professionell idrott." Ett chockerande uttalande för 15 år sedan, det deklarerade att "tillfredsställande prestation belönas med ett generöst avgångsvederlag." Denna skarpa kontrast till den traditionella "familjemodellen" för organisationer, rotad i 10 000 år av mänsklig historia, krävde att människor "inte dömde oss som en familj."

En kärnpraktik som härrör från denna kultur är "keeper testet". Chefer frågas om de skulle "kämpa för att behålla någon om den anställde funderade på att lämna." Om inte, erbjuds ett avgångsvederlag. Hastings rollspelade till och med en medkännande men direkt uppsägning, och betonade att det generösa avgångsvederlaget "är en muta till chefen för att få jobbet gjort", eftersom chefer, som är bra "människokännare", ofta ogillar att säga upp folk. När Hastings reflekterar över kulturens utveckling, önskar han att de hade pratat "tillräckligt mycket om kärlek." Han ser nu en kortform för den ideala Netflix-anställde: "storhjärtade mästare, som plockar upp skräpet." Detta förkroppsligar generositet, ett krav på excellens och en stark känsla av ansvar att "göra det rätta även när ingen ser på."

Viktiga metoder:

• En tydligt definierad "Frihet och Ansvar"-kultur, som betonar ett "team, inte familj"-tänkande.
• "Keeper testet" för chefer att bedöma medarbetarens värde och inleda respektfulla avgångar med generösa avgångsvederlag.
• Främja kontinuerlig, uppriktig och omtänksam feedback som "borstning och tandtråd" för emotionell hygien.

Framtidens berättande: AI, gaming och globalt ansvar

Som ett globalt företag har Netflix ett enormt ansvar för berättelserna det förmedlar. Hastings klargör företagets huvudfokus: "Vårt primära ansvar är att underhålla våra kunder." Han nämner den turbulenta kontroversen kring Dave Chappelle som ett avgörande ögonblick som stärkte deras ståndpunkt: anställda ska vara stolta över effektiv underhållning, "inte få dem att tro att varje program var en återspegling av våra värderingar." Detta möjliggör utforskandet av diverse fantasier och fiktioner utan att dessa element för den skull anses acceptabla på kontoret.

Framöver ses AI inte som ett existentiellt hot, utan som ett "skaparaccelererande medel" som kommer att hjälpa Netflix att "vara mer kreativa" och producera fler program. Även om det ännu inte är i slutproduktion, är AI redan "ganska otroligt på prototypnivå." Hastings tror att AI kommer att flytta "upp i stacken", transformera lågnivåuppgifter och så småningom mer kreativa områden, ungefär som inom juristbranschen. På liknande sätt investerar Netflix tungt i gaming, och ser det som en annan form av "kreativitet" med liknande höga initiala investeringar och behov av samhällsbyggande som film och television. Den verkliga konkurrensoron, noterar han, kommer från "användargenererat innehåll, som YouTube och TikTok", vilket erbjuder en annorlunda underhållningsrytm och skulle kunna förändra publikens smaker.

Viktiga insikter:

• Netflix huvudansvar är underhållning, åtskilt från att upprätthålla företagets värderingar i varje program.
• AI är ett kraftfullt kreativt verktyg och accelerant för innehållsproduktion, inställt på att transformera olika stadier.
• Gaming representerar en naturlig förlängning av kreativt berättande, som möter konkurrens från plattformar för användargenererat innehåll.

Bortom Netflix: Filantropi och att omdefiniera morgondagen

Som ordförande nu åtnjuter Reed Hastings en mindre praktisk roll, vilket tillåter hans efterträdare, Ted Sarandos och Greg Peters, att leda. Hans primära fokus har skiftat till filantropi, med en ambition att vara en "baby Bill Gates" – en teknokratisk inriktning på att förbättra mänskligt välstånd. Hans ansträngningar är koncentrerade på den afrikanska ekonomin, där han utforskar teknologiska interventioner som mobilnätverk och solenergi, samt i USA, där han stöder ideella offentliga skolor, särskilt friskolor, för deras konsekventa excellens.

Hastings avslutar med en kraftfull reflektion över "att omdefiniera morgondagen", och framhåller två huvudsakliga drivkrafter för mänskliga framsteg: teknologi och "de moraliska etiska systemen, uppfattningen om identitet... Jag kallar det för berättelsen." Han pekar på historiska skiften som Nya Testamentets "vända andra kinden till"-etos eller idén om "samtycke från de styrda" som exempel på moraliska framsteg med "en enorm inverkan på det mänskliga samhället." För Hastings, medan teknologi erbjuder vetenskapsbaserade lösningar, särskilt för frågor som klimatförändringar, är utvecklingen av mänsklig psykologi och de "stora idéerna som förbinder oss" lika avgörande för att bygga ett bättre samhälle och en bättre värld, drivet av hoppets bestående kraft.

Viktiga metoder:

• Övergång från VD till ordförande, vilket möjliggör nytt ledarskap samtidigt som fokus ligger på filantropiska strävanden.
• Strategiska filantropiska investeringar inom områden som afrikansk ekonomisk utveckling och amerikanska friskolor.
• Att förespråka teknikens kraft och utvecklande moraliska berättelser som drivkrafter för samhälleliga framsteg.

"Vilken är den berättelse som får oss att lita på varandra? Vilken är den berättelse som gör oss till dem vi identifierar oss med?" - Reed Hastings