Intervju med Brian Chesky

Lenny Rachitsky, värd för Lenny's Podcast och tidigare produktchef på Airbnb, satte sig nyligen ner med Airbnbs medgrundare och CEO Brian Chesky för en djupdykning i företagets "nya strategi". Det som framkom var en öppen och uppriktig inblick bakom kulisserna i hur Chesky radikalt omstrukturerat Airbnbs produktutveckling, marknadsföring och ledarskapsfilosofi. Det erbjöd en mästarklass i grundarledd produktdesign och en tydlig avvikelse från konventionell tech-visdom.

Omdefiniera produktledning: Bortom hypen

Intervjun inleddes med att adressera "elefanten i rummet": den utbredda uppfattningen att Airbnb hade avskaffat sin produktledningsfunktion. Chesky förtydligade att det inte handlade om att göra sig av med människor, utan om att i grunden förändra hur de arbetar tillsammans. Han berättade om ett framträdande på Figma, där designers "började jubla" vid nyheten, en reaktion som underströk en djupt rotad frustration inom designcommunityn med traditionella produktutvecklingsprocesser. Som Chesky uttryckte det: "Det handlade inte om personerna, det handlade om hur de arbetade tillsammans."

Kärnproblemet, förklarade han, var en växande brist på koppling där design ofta kändes som en "serviceorganisation" som fångade fel snarare än att driva innovation. Många företag, observerade han, bygger en fantastisk produkt men misslyckas med att koppla den till marknaden. För Chesky, "kan du inte bygga en produkt om du inte vet hur du ska prata om produkten." Denna filosofi ledde till en betydande förändring: att kombinera traditionella produktchefers inåtriktade ansvar med produktmarknadsföringens utåtriktade funktioner. Teamet gjordes mindre, mer erfaret och fick i uppdrag att leda genom inflytande snarare än kontroll, vilket tvingade fram en ny nivå av sammanhållning.

Nyckelförändringar:

• Kombinerade ansvar för produktutveckling (inåtriktat) och produktmarknadsföring (utåtriktat).
• Flyttade över programledningsuppgifter till dedikerade programledare.
• Minskade storleken och ökade senioriteten i produktmarknadsföringsteamet.
• Designers och ingenjörer arbetar enligt en rent funktionell modell och leder genom inflytande.

En CEOs återgång till detaljerna: Airbnbs verksamhetsöversyn

Chesky beskrev en välkänd cykel i många växande företag, inklusive Airbnb före pandemin: en initial grundarledd drivkraft, följt av uppmuntran att delegera, vilket ledde till fragmentering, politik och byråkrati. År 2019 kände han att produkten stagnerade, kostnaderna ökade och teamen spenderade "80 timmar för att få 20 timmar av produktivt arbete gjort." Han insåg att ju mer han delegerade, desto långsammare blev företaget. "Ju mindre involverad jag var i projektet," mindes han, "desto mer snurr var det, desto otydligare blev målen... och desto långsammare gick det."

Pandemin, som fick Airbnb att förlora 80 % av sin verksamhet på åtta veckor, fungerade som en "nära-döden-upplevelse för företaget" som gav ultimat klarhet. Inspirerad av samtal med Apple-veteranerna Hiroki Asai och Jony Ive, bestämde Chesky sig för att driva Airbnb mer som en startup. Han centraliserade kontrollen, drog beslutsfattandet inåt och etablerade sig som den de facto "chief product officer". För ett produkt- eller tech-lett företag, menar han, "borde CEO:n i princip vara chief product officer." Detta innebar att drastiskt skära ner projekt, ta bort ledningslager och skifta till en rent funktionell organisationsmodell med färre, mer seniora anställda.

Nyckelfunktioner:

• CEO agerar som de facto Chief Product Officer, djupt involverad i produktstrategin.
• Skiftade från en divisionsbaserad struktur (t.ex. Gästteam, Värdteam) till en funktionell modell (Design, Engineering, Produktmarknadsföring).
• Tog bort ledningslager för att främja direkt kommunikation.
• Minskat antalet samtidiga projekt avsevärt.

Lanseringskonsten: Berättelse, sammanhållning och målmedveten tillväxt

Under denna nya modell blev tydlighet av största vikt. Airbnb arbetar nu med en enda, rullande tvåårsplan för produktutvecklingen, uppdaterad var sjätte månad, med större produktlanseringar två gånger per år. Chesky införde också rigorösa "CEO-granskningar" för varje projekt, ett system som tillät honom att vara djupt involverad och identifiera flaskhalsar utan att diktera specifika lösningar. Han gjorde en avgörande distinktion mellan "mikrostyrning" och att "vara i detaljerna", och argumenterade: "om du inte kan detaljerna, hur vet du då om folk gör ett bra jobb?" Hans involvering handlade inte om att tala om vad folk skulle göra, utan om att förstå arbetet för att säkerställa utförande och samstämmighet.

Detta tillvägagångssätt omformade också deras marknadsföringsstrategi i grunden. Chesky introducerade metaforen om "lasrar, blixtar och kristallkronor" för att förklara deras skifte från ett överdrivet beroende av prestationsbaserad marknadsföring (lasrar) mot varumärkesbyggande (kristallkronor) och utbildning. Marknadsföring, förklarade han, handlar om att "utbilda människor om de unika fördelarna" med nya funktioner, vilket säkerställer att när de "lanserar nya saker, så känner folk till dem eller använder dem." De byggde till och med en intern kreativ byrå för att säkerställa att produkt och marknadsföring är sammanflätade från allra första början, där produktens berättelse ofta dikterar dess utveckling. Som Chesky reflekterade: "alltför många grundare ursäktar sig för hur de vill driva företaget... det är ett bra sätt att göra alla olyckliga eftersom det alla verkligen vill ha är Tydlighet."

Nyckelinlärningar:

• Implementerade en enda, rullande tvåårsplan för produktutvecklingen med stora lanseringar två gånger om året.
• CEO-granskningar säkerställer översikt över detaljer på ledningsnivå och ansvarsskyldighet.
• Skiljde "att vara i detaljerna" från "mikrostyrning."
• Flyttade marknadsföringsfokus från ren prestanda till produktutbildning och varumärkesbyggande, med intern kreativitet.

Guest Favorites och framtidens design: Airbnbs Winter Release

Den ultimata manifestationen av denna nya strategi var Airbnbs senaste Winter Release. Chesky lyfte fram "Guest Favorites", en samling av de två miljoner bästa boendena som kombinerar Airbnbs unika utbud med den tillförlitlighet gäster förväntar sig från ett hotell. Detta krävde ett djupt integrerat tillvägagångssätt över gästupplevelse, värdverktyg och marknadskommunikation. En annan betydande uppdatering var en komplett översyn av Värd-fliken, tidigare "en röra" designad av av olika team. Detta speglade en grundläggande övertygelse: "för att skapa en fantastisk gästupplevelse behöver du fantastiska värdar och för att ha fantastiska värdar behöver de fantastiska verktyg."

Lanseringen visade också upp en djärv ny designestetik, som rörde sig bort från "platt design" mot en mer "tredimensionell, färgstark estetik" med ljus, textur och lekfullhet, influerad av AI:s kapacitet och människors ökande skärmtid. Detta holistiska, sammanhållna tillvägagångssätt, från en enda färdplan till en enhetlig varumärkesröst, gör det möjligt för Airbnb att göra djärva satsningar som en AI-driven fotoguide som organiserar värdens bilder per rum. Dessa ambitiösa projekt, hävdade Chesky, "skulle inte ha varit möjliga med det gamla sättet att arbeta."

Viktiga insikter:

• Produktledd tillväxt drivs av att bygga exceptionella produkter och utbilda användare om dem.
• Investeringar i värdverktyg är avgörande för att leverera en överlägsen gästupplevelse.
• Airbnb är banbrytande med en ny, mer tredimensionell och taktil designestetik.
• Ambitiösa projekt som den AI-drivna fotoguiden kräver en mycket integrerad och sammanhållen driftsmodell.

"om det bara är en sak jag sagt i den här intervjun idag... försök att få alla att ro åt samma håll, annars varför i helvete är ni alla i samma företag." - Brian Chesky