Intervju med Crystal Widjaja

Crystal Widjajas resa från en otålig statsvetarstudent till en gigant inom produkt och tillväxt i Sydostasien är inget mindre än enastående. I Lenny's Podcast avslöjar hon sina erfarenheter från Gojek – ett företag som nu överträffar många västerländska techjättar i skala – och Kumu, och erbjuder en mästarklass i resurssnål tillväxt, verkningsfull analys och att bygga team som verkligen gör skillnad. Detta är inte bara en berättelse om Silicon Valley-framgång; det är en djupdykning i en helt annorlunda, otroligt effektiv strategi.

Från Craigslist till Decacorn: Crystals okonventionella väg

Crystals karriärutveckling är ett bevis på okonventionellt tänkande. Efter college avvek hon från den traditionella tech-vägen och fick ett forskningsjobb inom investment banking, där hennes otålighet med manuell data fick henne att lära sig MySQL på egen hand. Hon insåg att traditionell finans inte var tillräckligt teknikdriven och kall-mejlade Gojek, en spirande indonesisk startup, och bad dem att "satsa" på henne. Det gjorde de, och resten är historia. Hon beskriver Gojek's tidiga dagar som otroligt hög insats, då hon anslöt sig när företaget drevs från "ett hus", ett ögonblick hon medger fick henne att undra om hon "hade gjort ett stort misstag." Ändå var det underliggande problemet Gojek löste – hemsk trafik i Indonesien – obestridligt, och teamets vilja att gå till extrema längder var omedelbart uppenbar.

Crystal minns en häpnadsväckande taktik för att rekrytera förare i stor skala: "Jag kände att det var ett mycket lösbart problem och vi slutade med att hyra en stadion för att anställa cirka 60 000 förare på ett par veckor." Denna anekdot sammanfattar perfekt det unika, ofta djärva tillvägagångssätt som krävs för att blomstra på marknader som Sydostasien, där fysisk infrastruktur och konsumentbeteende presenterar väsentligt annorlunda utmaningar och möjligheter än i väst. Denna miljö förklarar också framväxten av "superappar" som Gojek (nu GoTo) och Kumu. I regioner där mobiltelefoner ofta är de enda datorer hushållen äger, och lagringsutrymme är en bristvara, är att konsolidera tjänster i en app inte bara bekvämt; det är en nödvändighet. Som Crystal förklarar: "När din telefon är full, kommer du att radera ett foto på ditt barn eller kommer du att radera den här appen? Du kommer förmodligen att radera appen." Denna insikt avslöjar en grundläggande skillnad i användarbehov, vilket gör superappmodellen till en kraftfull lösning för en hel kontinent.

Viktiga lärdomar:

• Omfamna okonventionella vägar: Ibland uppstår de mest betydelsefulla möjligheterna från icke-standardiserade resor och djärva personliga satsningar.
• Förstå marknadsdynamiken: Tillväxtstrategier måste vara djupt rotade i de unika kulturella, ekonomiska och tekniska realiteterna på målmarknaden.
• Lös kärnproblem: Produkter som adresserar obestridliga smärtpunkter (som trafik eller begränsningar i telefonlagring) har potential för explosiv tillväxt, även med tidiga risker.

Konsten att uppnå resurssnål tillväxt och "göra saker som inte skalar"

På Gojek blev Crystal en mästare på att "göra saker som inte skalar" – ofta kallad "Wizard of Oz"-metoden – för att snabbt validera idéer. Inför behovet att testa en prenumerationsfunktion, istället för att bygga ut den, skapade de en manuell lösning. De lade till 100 förare i en WhatsApp-grupp och instruerade dem att erbjuda kunderna en prenumeration, samla in 10 dollar kontant och skicka ett meddelande till teamet. Crystals team tillämpade sedan manuellt vouchrarna och drog av pengarna. Denna otroligt manuella, men effektiva, process gjorde att de kunde validera värdeerbjudandet och konverteringsgraderna utan en enda rad kod.

Denna filosofi sträcker sig bortom enbart funktionstestning. Gojek utnyttjade sin mest synliga tillgång för tillväxt: sina förare. Genom att incitamentera förare att agera säljare för GoPay (e-plånbokstjänsten), och erbjuda dem extra pengar för att få kunder att fylla på sina digitala plånböcker, använde Gojek en kraftfull, "fången" säljkanal. "Du skulle inte tro hur bra säljare någon kan vara när du bokstavligen är fast i en bil med dem på väg någonstans", skämtar Crystal. Detta program stod för 60% av GoPays kundanskaffning när det lanserades. För tidiga startups med begränsad data förespråkar Crystal att man kör experiment även med bara 30 användare. Även om precisionen förbättras med mer data, "är 30 definitivt bättre än noll", säger hon, och betonar att de underliggande trenderna ofta framträder snabbt, vilket möjliggör snabb iteration.

Viktiga metoder:

• "Wizard of Oz"-testning: Simulera manuellt nya funktioner eller upplevelser för att validera efterfrågan innan du investerar i utveckling.
• Utnyttja befintliga tillgångar: Identifiera och incitamentera unika kanaler för tillväxt som är inneboende i din produkt eller tjänst, som Gojek's förare.
• Experimentera tidigt och ofta: Vänta inte på massiva användarnummer; kör experiment med små urvalsstorlekar (även 30 användare) för att snabbt samla in riktningsdata och iterera.
• Lös "förberedelsefasen": Istället för att direkt fokusera på konvertering, identifiera och åtgärda föregående problem som "förtroende" eller "friktion" som hindrar användare från att nå sin "aha-upplevelse."

Bortom fåfänga mätetal: Jakten på sanna insikter

Crystal är notoriskt kritisk till hur de flesta företag hanterar analys, och fastnar ofta i fällan att samla "underhållning" snarare än "nyheter". Som hon definierar det: "Riktiga nyheter är information som förändrar vad du gör i den verkliga världen, och om du inte ändrar vad du gör, får du bara underhållning." Kärnproblemet, förklarar hon, ligger i att missta mätningar för insikter. En observation som "intensiva användare gör fyra gånger fler bokningar" är en mätning; den saknar sammanhang och förklarar inte varför.

Sanna insikter uppstår genom att förstå "varför" genom att instrumentera händelser med rika egenskaper. Till exempel, istället för att bara spåra "karta laddad", skulle Gojek spåra egenskaper som "hur många förare ser de på skärmen", "vilken stad det är i", eller "finns det dynamisk prissättning". Detta detaljerade sammanhang gjorde att de upptäckte att användare som bara såg två förare var betydligt mindre benägna att konvertera än de som såg fem. Denna insikt ledde till åtgärder: att förstå var och när förarutbudet var lågt och sedan åtgärda det. Crystal erbjuder också konkreta retention-mål: 60% vecka-för-vecka retention för gratisprodukter, 20-30% för betalprodukter, och en kritisk 80% för "vänner och familj"-testning. "Om du inte ens kan övertyga de människor som bryr sig om dig att använda produkten, kommer den förmodligen inte att lösa uppgiften för någon annan", hävdar hon.

Viktiga insikter:

• "Nyheter" vs. "Underhållning": Se till att datainsamlingen leder till åtgärdsbara förändringar i beteende eller strategi, inte bara intressanta observationer.
• Mätningar ≠ Insikter: Förstå skillnaden mellan ett observerat faktum och en insikt som ger sammanhang och förklarar "varför".
• Rik instrumentering: Spåra händelser med många egenskaper (t.ex. plats, sammanhang, tillgängliga alternativ) för att avslöja de orsakande faktorerna bakom användarbeteende.
• Retention-mål: Sikta på höga retention-nivåer (t.ex. 60% veckovis för gratisprodukter, 80% för tidiga användare) som en tydlig signal om product-market fit.

Strukturering för hållbar tillväxt: "Städpatrullen"-metoden

Crystals erfarenhet på Gojek formade hennes syn på hur tillväxtteam bör arbeta, särskilt i de tidiga stadierna. Initialt definierade de inte uttryckligen "tillväxt", men identifierade "uppenbara luckor att fylla". Medan kärnproduktteam fokuserade på grundläggande funktioner, blev tillväxtteamet "städpatrullen", och hanterade allt från att optimera SMS-leveransfrekvenser för nya registreringar till att utbilda förstagångsanvändare. De kopplade ihop trådarna och säkerställde att användarna hade en sömlös resa även om kärnfunktionerna inte var helt polerade.

Detta innebar att förstå subtila användarbeteenden, som till exempel att en ny användare inte visste att de behövde hitta föraren istället för att bara vänta. Tillväxtteamet skulle fylla dessa utbildningsluckor. Crystal betonar att den första tillväxtrekryteringen inte bör förväntas komma in och "modellera allt", utan snarare "välja ett litet område att arbeta med som de vet är genomförbart". Detta kräver en djup förståelse för siffror. "Man måste ha någon som vet hur man räknar rätt", betonar hon, och lyfter fram vikten av statistisk intuition för att undvika att fatta beslut baserade på felaktiga tolkningar eller små urvalsstorlekar. Ett tillväxtteams verkliga värde ligger i dess förmåga att identifiera och åtgärda de möjligheter som har störst påverkan, vilket frigör framtida tillväxt.

Viktiga metoder:

• Identifiera och fyll luckor: Tillväxtteam utmärker sig genom att åtgärda brister i användarupplevelsen eller operativa ineffektiviteter som kärnproduktteam kanske inte prioriterar.
• Integrera tillväxt: Att bädda in tillväxtproduktchefer i kärnteam hjälper till att syntetisera tillväxtmål direkt in i produktutvecklingen.
• Anställ för statistisk intuition: Tidiga tillväxtrekryteringar bör ha en stark förståelse för statistik, urval och skevhet för att säkerställa att datadrivna beslut är sunda.
• Fokusera på påverkan: Prioritera insatser som har störst potential till påverkan och kan frigöra framtida tillväxt, även om de inte är de "flashigaste" projekten.

"Det värsta tänkbara är att ha en tillväxtperson som tror att de gör rätt men mäter fel och sedan fokuserar på fel områden." - Crystal Widjaja