Intervju med Patrick Collison

I en fängslande session av Greylocks "Blitzscaling"-kurs erbjöd Patrick Collison, medgrundare och VD för Stripe, en sällsynt inblick i de tidiga dagarna, de filosofiska grundvalarna och de unika skalningsstrategierna hos ett av världens mest inflytelserika teknikföretag. Känd för sin djupa eftertänksamhet och breda intellekt, deltog Collison i en berättelsedriven diskussion som gick långt bortom typiska startup-anekdoter, och erbjöd ovärderliga lärdomar för både blivande entreprenörer och erfarna utvecklare.

Stripes tillblivelse: Från iPhone-appar till en "Yak Shave"

Historien om Stripe, som Patrick berättar den, började inte med en storslagen vision om globala betalningar, utan med en till synes vardaglig frustration. Han och hans bror, John, byggde iPhone-appar för att finansiera collegeutbildningen och insåg hur otroligt enkelt det var att ta betalt för saker inom app-ekosystemet. Detta stod i skarp kontrast till mardrömmen med att acceptera betalningar online. "Varför tar vi aldrig betalt för något online?" funderade Patrick och insåg, "det är ett sådant helvete att acceptera betalningar på internet. Man måste hoppa genom alla möjliga hinder och i princip ta ett bolån."

Inspirerade av Slicehosts enkelhet när det gäller att tillhandahålla serverinfrastruktur, föreställde sig bröderna Collison ett "Slicehost för betalningar". I oktober 2009 föreslog John spontant, "vi borde bara bygga en prototyp, det blir förmodligen inte så svårt". Patrick mindes med glädje Avi Bryant, en Stripe-anställd, som döpte hela företaget till "världens största yak shave någonsin", en term för att oändligt jaga förutsättande uppgifter. Deras första prototyp, /dev/payments, lanserades i januari 2010 för några vänner, byggd med "silvertejp och ståltråd", ändå tog den omedelbart fart genom mun-till-mun-metoden, vilket överraskade dem för en API-fokuserad produkt. Deras tidiga nätverk inom Lisp-programmeringsgemenskapen och Y Combinator visade sig vara ovärderligt, då vänner som stod i begrepp att starta företag behövde exakt vad de byggde.

Viktiga insikter:

• Identifiera Kärnfriktion: Stripe uppstod ur en djup frustration över en befintlig process (onlinebetalningar) som var förvånansvärt svår.
• Utnyttja Enkelhet: Idén med "Slicehost för betalningar" framhävde kraften i en otroligt okomplicerad användarupplevelse, även för komplexa tekniska problem.
• Anamma Tidiga Manuella Processer: Att initialt fylla i pappersarbete manuellt för dussintals användare gjorde det möjligt för dem att validera efterfrågan utan för tidig automatisering.

En djupdykning i historien: "Fusk-koden" för innovation

Kanske en av de mest utmärkande aspekterna av Patrick Collisons tillvägagångssätt för att bygga är hans djupa vördnad för historien. Han erkänner öppet att han läser "massor av historia" och ser det som "ett sätt att fuska. Alla andra ignorerar alla bra idéer från historien, och därför kan du helt enkelt vara mycket smartare". Collison beklagar datavetenskapens "popkulturskaraktär", där framsteg ofta känns som "brownie in motion through the problem space" med liten hänsyn till tidigare framsteg.

Han pekar på pionjärer som Doug Engelbart, som '67-'68 inte bara uppfann musen utan också demonstrerade samarbetsbaserade ordbehandlare i realtid, videokonferenser och hyperlänkar – system som förmodligen var "bättre än Hangouts" idag. Detta tidiga arbete drevs av en vision om "intelligensförstärkning" och "förstärkning av mänskligt intellekt", i skarp kontrast till mycket av dagens teknik, som ofta fokuserar på grundläggande verktyg eller underhållning. Collison anser att branschen lider av en "systematisk undervärdering av verktyg" och deras möjliggörande inverkan, vilket sammanfattar Stripes filosofi: "de flesta teknikföretag bygger bilar, medan Stripe bygger vägar, den typen av åtskillnad".

Viktiga lärdomar:

• Historia som Strategisk Fördel: Att medvetet studera tidigare innovationer och filosofiska tillvägagångssätt kan avslöja förbisedda idéer och ge ett unikt perspektiv.
• Ifågasätt moderna ambitioner: Reflektera över huruvida nuvarande tekniska strävanden överensstämmer med de grundläggande ambitionerna om "intelligensförstärkning" eller främst tjänar nytta/underhållning.
• Fokusera på Möjliggörande Infrastruktur: Inse den djupgående, om än ofta mindre synliga, effekten av att bygga grundläggande verktyg och plattformar som stärker andra.

Skalning med syfte: Konventionell organisation, okonventionell anställning

När Patrick diskuterar Stripes organisation, erbjuder han ett uppfriskande jordnära perspektiv. Med 330 anställda och en fördubbling årligen, är Stripe "vilt konventionellt organiserat". Han varnar för "frestelsen... att gå och på något sätt ompröva mänsklighetens natur" i tidiga startups. Istället råder han, "du borde verkligen försöka motverka den inre rösten". Hans resonemang är tvådelat: standard organisationsstrukturer har visat sig effektiva för jättar som Google och Facebook, och alla alternativ "du kan föreställa dig är saker du inte har exponerats för idag, du har helt enkelt inte livserfarenheten att på något sätt förutse".

Medan Stripe anammar konventionella strukturer, ifrågasätter de skarpt andra djupt rotade normer i Silicon Valley, särskilt inom rekrytering. Patrick belyser den "vansinniga" förekomsten av algoritm-baserade whiteboard-intervjuer, trots Googles egna fynd om "nästan ingen korrelation" med arbetsprestation. Stripes tillvägagångssätt är annorlunda: "vi försöker bara tänka på vad människor på Stripe faktiskt gör dagligen... de skriver kod på bärbara datorer". Deras intervjuer involverar kandidater som kodar på sina egna bärbara datorer i en bekant miljö, ett pragmatiskt skifte som "fungerar riktigt bra".

Viktiga metoder:

• Välj Konventionell Organisation som Standard: Undvik onödig innovation i organisationsstrukturen; fokusera energi på kärnprodukt- och affärsutmaningar.
• Första Principer i Rekrytering: Utforma intervjuprocesser baserade på det faktiska dagliga arbete som anställda kommer att utföra, snarare än ärvda branschnormer.
• Ifrågasätt "Memetisk Kraft": Var kritisk till allmänt antagna branschpraxis som saknar empiriskt stöd eller inte överensstämmer med ditt företags verklighet.

Bortom API:n: Stripes utvecklande produkt och "att bygga vägar"

Stripes initiala produkt-marknadsanpassning för ett enkelt betalnings-API var tydlig, men Patrick betonar att dess resa innebar "successiva produkt-marknadsanpassningar". Tidigt insåg Collisons att marknaden var "pytteliten" – endast cirka 2% av konsumenternas utgifter skedde online. Detta indikerade en enorm tillväxtpotential, särskilt med den globala ökningen av smartphones och lovande tillväxtmarknader.

Avgörande var att Stripe förutsåg och byggde för en ny våg av "alltmer komplicerade transaktionsorienterade tjänster". Detta ledde till produkter som Connect, vilket gör det möjligt för marknadsplatser som Instacart, Uber och Airbnb att underlätta betalningar mellan flera parter. "Detta är som dessa nya typer av ekonomiska relationer i den verkliga världen där det är en integrerad del", förklarar Patrick. Han skiljer detta från enkla person-till-person-överföringar som PayPal, och betonar att även om de ytligt sett är lika, är de underliggande problemen "helt annorlunda" – att hantera återbetalningar, dricks, internationella komplexiteter och skattefrågor. Detta djupare infrastrukturfokus, även om det är svårare för utomstående att förstå, har varit en strategisk fördel, eftersom "konkurrenter inte heller riktigt fattar det".

Viktiga förändringar:

• Förutse Marknadsutveckling: Även om man börjar med ett tydligt problem, leta aktivt efter "större sekulära trender" och framväxande användningsfall som kommer att kräva mer komplexa lösningar.
• Bygg Grundläggande Infrastruktur: Fokusera på att möjliggöra plattformar som stöder nya ekonomiska modeller snarare än bara enskilda applikationer.
• Omfamna Komplexitet (Strategiskt): Förstå att lösningar på djupare, mer intrikata problem kan skapa försvarsbara vallgravar, även om värdet är mindre omedelbart uppenbart.

Talangens uthållighet: Konsten att rekrytera utan brådska och tidiga allierade

En av de mest slående uppenbarelserna om Stripes tidiga dagar var deras extrema tålamod vid rekrytering. Patrick beskriver att det tog "väldigt lång tid att anställa människor", med de två första anställda som tog sex månader, i princip "en person per kvartal". Denna smärtsamma ihärdighet innebar "veckolånga prövningar" och vad han skämtsamt kallar "tre månaders livssamtal om det, jag menar terapisessioner". Hans filosofi är att "först leta efter de bra, och sedan försöka på något sätt omvandla dem till uttryckt intresse", vilket innebär att man är okej med långa rekryteringscykler. Han nämner "flera personer på Stripe idag som det tog oss flera år att anställa, som, jag kan på rak arm komma på fem personer som tog tre plus år att anställa".

Detta engagemang för kvalitet sträckte sig även till roller utanför ingenjörskonsten. Tidigt, inför den skrämmande uppgiften att säkra bankrelationer (Wells Fargo tackade initialt nej), sökte de råd från en investerare, Geoff Ralston, som pekade dem mot Billy Alvarado, en medgrundare av Lala. Trots intern vånda över att anställa en "BD-kille" som femte eller sjätte person ("Han skriver inte kod, jag menar, ska vi anställa en person som inte skriver kod?"), visade sig Billy vara ovärderlig. Han säkrade inte bara Wells Fargo-relationen på två månader utan bidrog också med avgörande operativ kunskap, och ställde tidiga frågor som "hur gör vi med löner?" när Collisons manuellt beräknade löner. Detta exemplifierade företagets villighet att göra okonventionella anställningar när strategiska behov uppstod, och litade på den "ljuskägla" av inverkan som en verkligt stor person skulle ha.

Viktiga metoder:

• Radikal Uthållighet vid Rekrytering: Var beredd att investera betydande tid och ansträngning, även år, för att attrahera den absolut bästa talangen, se varje anställning som en "gigantisk gren av en potentiell framtida organisation".
• Prioritera Talang Framför Omedelbar Kompetensmatchning: Fokusera på att först identifiera exceptionella individer, arbeta sedan för att anpassa deras intressen till ditt företags behov.
• Strategiska Icke-Ingenjörsrekryteringar: Inse när specialiserad expertis utanför kärn-ingenjörskonsten (t.ex. affärsutveckling, verksamhetsdrift) är kritisk, även på ett mycket tidigt stadium.

"De flesta teknikföretag bygger bilar, medan Stripe bygger vägar, den typen av åtskillnad." - Patrick Collison