Интервью с Dalton Caldwell

Далтон Колдуэлл прошел через все. Будучи управляющим директором и партнером группы в Y Combinator более десяти лет, он работал с более чем 21 потоком стартапов, включая таких гигантов, как Instacart, Brex, DoorDash и Amplitude. Его уникальный ракурс, позволяющий наблюдать, как бесчисленные фаундеры прокладывают свой путь в коварном мире стартапов, предлагает бесценную мудрость. В недавнем интервью на Lenny's Podcast Колдуэлл сконцентрировал свои выстраданные уроки в прагматичные советы для всех, кто отважился ступить на путь стартапа.

Несгибаемый дух: Почему стартапы должны просто «не умирать»

В основе философии Далтона Колдуэлла лежит обманчиво простая мантра: «просто не умирай». Он сравнивает это с тем, как опытный баскетбольный тренер напоминает элитным спортсменам об основах — не потому, что они их не знают, а потому, что постоянное подтверждение помогает им поддерживать правильный настрой. Колдуэлл подчеркивает, что успешные стартапы со стороны часто кажутся иррациональными актами упорства. Он указывает на Airbnb, компанию, которая «вероятно, должна была закрыться три или четыре раза» до YC, чьи фаундеры были движимы «чисто иррациональным актом» продолжать, несмотря на огромные трудности.

Эта устойчивость — не просто красивая история; это общая черта. Колдуэлл ярко вспоминает поток Зима 2017, где две компании, Vyond (стартап по производству VR-гарнитур) и Cashew (клон Venmo PTP для Великобритании), объективно испытывали трудности, чувствуя стыд и отчаяние. Тем не менее, Vyond совершил пивот и стал Brex, декакорном, а Cashew превратился в Retool. Эти компании, когда-то считавшиеся «худшими» в потоке, стали его самыми большими успехами. Для фаундеров, борющихся с вопросом, когда сдаться, Колдуэлл предлагает простой тест: «Вам все еще весело? Вам все еще нравится то, что вы делаете? Вам нравится проводить время со своими соучредителями?» Если ответ да, и вы все еще «по-настоящему любите то, что вы делаете, и людей, с которыми вы это делаете, и вы любите своих клиентов», это сильный сигнал продолжать бороться. Напротив, он отмечает, что наиболее распространенной причиной провала стартапов является не нехватка денег, а потеря надежды — когда фаундеры, в глубине души, «смиряются с тем, что они терпят неудачу».

Ключевые идеи:

• Иррациональное упорство: Успешные стартапы часто предполагают, что фаундеры принимают чисто иррациональное решение продолжать, когда все логические признаки указывают на то, что нужно сдаться.
• Страсть как компас: Ваше удовольствие от работы, вашей команды и ваших клиентов может быть мощным индикатором того, стоит ли продолжать или совершить пивот.
• Исчезает надежда, а не деньги: Основная причина провала стартапов — это часто потеря надежды фаундеров и внутренние разногласия, а не просто исчерпание капитала.
• Близость к краху универсальна: Далтон предполагает, что «в 100% случаев» фаундеры переживают моменты, когда они считают, что их компания находится на грани краха.

Искусство пивота: Найти дом в стартап-глуши

Колдуэлла часто называют «королем пивота», это звание он заслужил, проводя многочисленных фаундеров через трансформационные изменения. Он объясняет, что «хороший пивот — это как возвращение домой — он теплее, он ближе к тому, в чем вы эксперт». Brex, например, перешел от VR-гарнитур к финтеху, потому что его фаундеры имели предыдущий опыт создания финтех-компании в Бразилии. Аналогично, Retool использовал внутренние инструменты и дашборды, которые они создали для своего испытывающего трудности клона Venmo PTP, осознав, что их истинная экспертиза заключается в инструментах для разработчиков.

Иногда экспертиза не является изначально существующей, а формируется в горниле ранних попыток. Фаундеры Segment, изначально создававшие программное обеспечение для студентов университетов, совершили пивот, придя к пониманию аналитики, в конечном итоге осознав ценность маршрутизации событий из уроков, извлеченных из их предыдущих предприятий. «Не было ни единой вселенной, где бы они придумали идею для Segment, потому что они ничего не знали о том, как работает аналитика», — отмечает Колдуэлл, подчеркивая, что инсайты рождаются в процессе упорного труда. Когда фаундеру следует рассмотреть возможность пивота? Когда у них «закончились идеи» о том, как расти, и их предлагаемые решения звучат как отчаяние, а не как стратегические шаги. Чтобы найти по-настоящему новые идеи, Колдуэлл советует фаундерам «разнообразить свой информационный рацион», «сойти с проторенной дорожки» и использовать уникальный личный опыт, как фаундеры Zip, которые нацелились на «известный большой рынок с действующим игроком... [где] программное обеспечение ужасно».

Ключевые изменения:

• Используйте существующую экспертизу: Успешные пивоты часто приближают фаундеров к областям, где они обладают врожденными знаниями или страстью.
• Обучение через неудачу: Ранние стартап-идеи, даже если они терпят неудачу, могут создать уникальную экспертизу, которая ляжет в основу последующих успешных пивотов.
• Истощение идей как сигнал: Когда у вас заканчиваются действительно эффективные идеи для роста, это сильный индикатор того, что пришло время рассмотреть пивот.
• Разнообразие информационного рациона: Чтобы избежать «идей-смоляных ям» и найти настоящие возможности, расширьте свои источники информации за пределы того, что потребляет каждый другой фаундер.

Уклонение от смоляных ям: Как избежать заманчивых, но гибельных идей

Колдуэлл представляет концепцию «идей-смоляных ям» — тех, что привлекают фаундеров очевидными обещаниями и положительными отзывами, но исторически оказываются невозможными для масштабирования. Это не просто «сложные» идеи; они «кажутся нерешенной проблемой», вызывают энтузиазм, но «люди запускают такие стартапы с 90-х годов». Классический пример — «приложение для координации с друзьями, чтобы решить, куда пойти вечером», идея, которая получает восторженное подтверждение, но неизменно не набирает обороты. Колдуэлл даже признается, что сам угодил в такую смоляную яму с «открытием музыки» в своем первом стартапе.

Обсуждая, почему инвесторы говорят «нет», Колдуэлл призывает фаундеров поставить себя на место инвестора. Инвесторы делают ограниченное количество ставок, и часто «нет» — это не оценка самой идеи, а отражение «других, менее рискованных возможностей» или просто «ожидание чего-то, что соответствует более высокой планке». Размер рынка (TAM) — это тонкий фактор; хотя он критически важен для инвестиций на более поздних стадиях, Колдуэлл говорит, что на ранней стадии YC он вызывает меньше беспокойства. Он приводит в пример Razer Pay, крупного индийского платежного провайдера, чей TAM был «крошечным» в 2015 году, потому что использование кредитных карт было низким. Инвесторы должны были поверить, что рынок «увеличится в 100 раз», что и произошло. Для YC главное — «делаете ли вы то, что нужно людям», а не педантичные расчеты TAM.

Ключевые уроки:

• Идентифицируйте смоляные ямы: Остерегайтесь идей, которые легко получают положительные отзывы и кажутся вечными «нерешенными проблемами», но имеют долгую историю неудач.
• Психология инвестора: Поймите, что «нет» инвестора часто проистекает из наличия лучших вариантов или поиска большей убежденности, а не обязательно изъяна в вашей идее.
• Гибкость TAM на ранних стадиях: Для pre-seed и seed-стартапов больше сосредоточьтесь на создании того, что нужно людям, и меньше на жестких прогнозах размера рынка, поскольку рынки могут расти экспоненциально.
• «Безумный прыжок веры»: Будьте готовы привести убедительный аргумент в пользу будущего роста рынка, даже если текущий размер рынка кажется небольшим, если именно там кроется возможность.

За пределами клавиатуры: Неустанное стремление к связи с клиентами

Густаф, бывший коллега по YC, считает, что стартапы чаще всего терпят неудачу, потому что «они не общаются с клиентами, не находят product Market fit». Колдуэлл полностью согласен, добавляя решающий аспект: фаундеры должны «не слишком делегировать» и «сохранять глубокую вовлеченность». Он предостерегает от «ловушки раннего найма супер-старших сотрудников с внушительными резюме», которые могут оттолкнуть фаундеров от практического участия, необходимого на начальных этапах. «Вы не можете делегировать заботу о ваших пользователях и не можете делегировать заботу о том, чтобы продукт был отличным», — утверждает он.

Тактически Колдуэлл призывает фаундеров провести самооценку: сколько личных встреч вы провели с потенциальными клиентами? Он предлагает, чтобы «20 или 30% вашего времени» было посвящено «встречам и звонкам с клиентами». Он рассказывает, как фаундеры Zip были «зверями в привлечении компаний на звонки», рассылая сотням людей холодные сообщения в LinkedIn, чтобы понять потребности в закупках. Возможно, самая яркая иллюстрация этой одержимости клиентами исходит из ранних дней Stripe, известной как «Collison Install». Патрик Коллисон и его команда предлагали «заглянуть» в офис клиента и по сути «не уходить», пока Stripe не будет полностью внедрен на их веб-сайт. Этот «сервис белых перчаток» гарантировал, что клиенты не только купили продукт, но и фактически использовали его, закрывая «последнюю милю» продаж и иллюстрируя, что даже после «да» работа по истинному обслуживанию клиента продолжается.

Ключевые практики:

• Продукт и пользователи под руководством фаундера: Сохраняйте глубокое, личное участие в разработке продукта и понимании клиентов; сопротивляйтесь раннему чрезмерному делегированию старшим сотрудникам.
• Приоритизируйте взаимодействие с клиентами: Активно выделяйте 20-30% своего времени на прямые встречи и звонки с клиентами, вместо того чтобы полагаться исключительно на аналитику или рекламные кампании.
• Личное общение: Отдавайте приоритет реальным, личным разговорам перед удаленным общением, преодолевая социальную неловкость, чтобы построить подлинное понимание.
• «Последняя миля» продаж: Ваш процесс продаж не завершен, пока клиент успешно не внедрил и активно не использует ваш продукт, что требует проактивной поддержки.

«основная идея заключается в том, что рационально фаундер должен был сдаться в какой-то момент» — Далтон Колдуэлл